En un rincón de Vizcaya nació Sportech Fitness, un eCommerce fundado por dos hermanos que supieron reconvertirse en plena pandemia. Lo que empezó como una diversificación de su negocio original de distribución de material para automovilismo se transformó en una apuesta ambiciosa por el fitness. Hoy, Sportech vende equipamiento deportivo tanto al cliente final como al profesional, destacando por una atención hiperpersonalizada que ha marcado la diferencia en un sector considerado por muchos como inaccesible para nuevos actores.

Desde el Delta del Ebro, Marc Casanova y su agencia The ROI Makers se sumaron al proyecto como socios clave en el área de performance y analítica web. Su enfoque, centrado en resultados y con una promesa poco habitual —“si no te damos resultados, no pagas”— ha sido esencial para escalar las ventas de Sportech y mantener un retorno sobre la inversión (ROAS) saludable en un entorno digital cada vez más competitivo.

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La entrevista

El arranque de Sportech Fitness coincidió con la pandemia, pero no aprovecharon el primer boom. Aun así, supieron encontrar su hueco gracias a un modelo de atención diferencial basado en vídeos personalizados, donde los propios fundadores explican el funcionamiento de las máquinas. Esta estrategia les permite cerrar más del 50% de las consultas, algo inusual en productos con un ticket medio de más de mil euros.

Actualmente, el eCommerce factura unos 2,5 millones de euros anuales, a los que se suman otros seis millones desde Sascha Fitness, una segunda tienda que han lanzado con la distribución exclusiva en España y Europa de la marca homónima de la influencer venezolana Sascha Fitness. Esta operación supuso un golpe de efecto: vendieron más de 300.000 euros en stock en apenas una hora, sin invertir un solo euro en publicidad, apoyándose exclusivamente en la marca personal de la influencer y su comunidad de más de 11 millones de seguidores.

Sportech depende en gran parte de la inversión publicitaria en Google y Meta. Su ROAS objetivo es de entre 10 y 11, algo que logran mantener gracias a una estrategia de campañas cuidadosamente estructurada por The ROI Makers. Utilizan tanto Performance Max como campañas de Shopping estándar, dependiendo del producto, y optimizan de forma continua basándose en datos analíticos, feedback comercial y seguimiento de leads. La complejidad del modelo viene también de su catálogo: el 80% de las ventas se concentra en apenas 25 productos, lo que facilita enfocar los esfuerzos pero exige una alta eficiencia en la gestión de campañas y stocks.

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El mayor reto de Sportech es la presión creciente sobre los márgenes. Al no ser fabricantes, dependen de proveedores europeos y se enfrentan a costes publicitarios cada vez más altos. Esto les obliga a buscar eficiencia en cada parte del embudo de conversión, desde la campaña hasta el postventa. También han implementado herramientas de CRO y mapas de calor para afinar la experiencia de usuario y maximizar la conversión.

La gran apuesta futura es clara: o bien empezar a importar directamente desde China para aumentar los márgenes —lo que requerirá músculo financiero e inversión en stock— o dar el salto internacional, especialmente a Francia y Portugal. Sin embargo, ambas estrategias dependerán del crecimiento sostenido y de una gestión inteligente de recursos, especialmente tras el esfuerzo económico que ha supuesto el despegue de Sascha Fitness.

Desde la agencia, Marc Casanova tiene claro que el valor diferencial de The ROI Makers es su especialización radical en performance. Aunque coquetean con la idea de expandirse a servicios más generales como branding o SEO, por ahora su fortaleza está en acompañar a negocios que necesitan retorno inmediato. Invierten cerca de 900.000 euros mensuales en campañas para clientes y no temen usar plataformas emergentes como TikTok, que ya ofrece resultados sólidos en sectores como moda o la creación de leads.

La historia de Sportech y The ROI Makers es la de una colaboración que ha sabido adaptarse a la evolución constante del marketing digital y del propio mercado del fitness. Actualmente, mantenerse competitivo requiere no solo buenas campañas, sino también entender a fondo el negocio del cliente, y tener la flexibilidad de reinventarse cuando es necesario.

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Jessica Bardanca es la cofundadora de Mexas, una marca que ha logrado posicionarse en el competitivo mundo del calzado apostando por la tradición artesanal mexicana y adaptándola al gusto europeo. Su historia emprendedora comienza en México, donde se trasladó por motivos laborales.

Allí descubrió los huaraches, un tipo de sandalia de piel trenzada con más de 500 años de historia. Lo que empezó como una solución personal para ir cómoda y arreglada al trabajo, acabó convirtiéndose en un proyecto que fusiona diseño, comercio ético y un profundo respeto por la cultura mexicana.

Además, fue seleccionada como Mejor Ecommerce Galego en la primera edición de los premios entregados durante los Ecommerce Days 2025, el pasado 10 de octubre.

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La entrevista

Mexas nace en plena pandemia, en 2020, con los primeros 600 pares almacenados en el salón del piso madrileño de Jessica. Sin sofás ni muebles, pero con muchas cajas, comenzó a gestionar los primeros pedidos mientras el mundo estaba encerrado. La idea ya había sido testada con una encuesta a 300 personas que confirmó el interés por el producto y su precio adecuado. Con Borja, su socio y amigo de toda la vida, se lanzaron a crear una marca sin experiencia previa en moda ni diseño, pero con una fuerte intuición y espíritu emprendedor.

Los inicios no fueron sencillos. El principal reto no fue tanto trasladar un producto tradicional al eCommerce, sino enfrentarse al desafío de vender calzado online. Las tallas, las devoluciones y la necesidad de probarse el producto les llevaron a explorar otros canales, como tiendas físicas. Esto les permitió consolidar un modelo mixto que equilibraba la venta directa con la distribución a través de establecimientos multimarca en Europa. Sin embargo, en 2024 decidieron reducir drásticamente la venta en tiendas para potenciar su canal online y proteger márgenes.

La producción de los huaraches se realiza en Sahuayo, un pueblo mexicano donde la mayoría de la población vive del calzado. Mexas trabaja actualmente con los tres talleres más grandes de la zona, todos ellos cumpliendo con estándares laborales y legales que permiten la exportación a Europa. Esta relación directa con los artesanos no solo garantiza la calidad del producto, sino que ha permitido a la marca mantener una identidad honesta, respetuosa y coherente con sus valores.

Escuchar a la comunidad como motor de crecimiento

Uno de los grandes aprendizajes ha sido escuchar a su comunidad. A través de encuestas y contacto directo en redes sociales, han adaptado modelos, colores y diseños. Así surgió su línea barefoot, un tipo de calzado anatómico que ha supuesto un 35% de sus ventas en 2024, tras años de peticiones por parte de clientas. La diversificación del catálogo ha sido clave para reducir devoluciones y atender a diferentes tipos de pie.

Las redes sociales, especialmente Instagram, han sido el canal principal de captación de clientes. Gracias a una estética colorida y cercana, y al contenido que muestra el proceso artesanal y el impacto social del proyecto, han construido una comunidad fiel y en crecimiento constante. En 2024, el 85% de las ventas fueron de nuevos clientes. Además, han explorado colaboraciones con influencers y campañas puntuales que han impulsado su visibilidad sin comprometer la identidad de la marca.

La estrategia de comunicación de Mexas huye de tópicos y se centra en poner en valor a las personas que hacen posible cada par de zapatos. Las clientas reciben, junto a su pedido, una tarjeta con el nombre y retrato del artesano o artesana que lo ha fabricado, además de un llavero en forma de mini huarache. La marca también dona parte de sus beneficios a una ONG que trabaja con mujeres embarazadas en Michoacán, reforzando así su compromiso con la comunidad local.

Consciencia y sostenibilidad sin caer en el greenwashing

Lejos de querer convertirse en una empresa masiva, Jessica defiende un crecimiento sostenible y consciente. Mexas ya ha alcanzado el millón de euros en facturación anual, con presencia en varios países europeos, pero su objetivo no es escalar sin medida. Su prioridad es mantener la estacionalidad del negocio, centrado en primavera-verano, y preservar el equilibrio entre trabajo y salud mental. Esto les permite planificar, innovar y conectar con sus clientas desde la autenticidad.

El futuro de Mexas pasa por seguir desarrollando productos que respondan a las necesidades reales de su comunidad, mejorar procesos logísticos, explorar la venta bajo demanda y abrir nuevas líneas como el calzado masculino o accesorios complementarios. Todo sin perder de vista lo que les diferencia: la combinación entre diseño atractivo, producción ética y una historia que une continentes.

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Cada generación viene con un medio. podríamos simplificar: abuelos, la radio; padres, la televisión; a millenials… podríamos adjudicarles YouTube. Si para la Gen Z es #TikTok… ¿cuál será el medio predominante de la Generación Alpha?. ¿Podría ser Roblox?

Roblox es un metaverso. El sueño de Mark Zuckerberg, triunfando sin experiencias tridimensionales. Es gratuito, aunque cuenta con moneda virtual. Y la estimación de usuarios en España supera los 5 millones de usuarios, la mitad de ellos, menores de 13 años.

Arturo Larraínzar, el entrevistado de esta semana, pasó de liderar la estrategia de un gigante de medios como Atresmedia a fundar Brand New Verse, un estudio que desarrolla experiencias para marcas dentro de Roblox. Lo que comenzó como una curiosidad personal impulsada por sus hijas se convirtió en una empresa pionera que ha logrado posicionarse como el mayor estudio en español especializado en este entorno virtual.

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La entrevista

Brand New Verse diseña videojuegos dentro de Roblox tanto para consumo propio como para campañas de marcas. Su premisa es clara: las generaciones más jóvenes, especialmente la generación alfa, se relacionan antes en entornos virtuales que en el mundo físico. Esa forma de socialización tiene implicaciones directas en cómo entienden el ocio, las relaciones personales y el consumo. Para Larraínzar, esto redefine la forma en que las marcas deben conectar con sus públicos.

En apenas tres años, el estudio ha desarrollado experiencias para empresas como Mango, Juguetes Famosa, Atresmedia o Turismo de Canarias. Este último caso, una réplica gamificada de las Islas Canarias donde los jugadores deben encontrar pequeñas criaturas llamadas Seasouls, ha sido especialmente exitoso, acumulando más de un millón de usuarios únicos y más de dos millones de visitas, con sesiones medias de entre 13 y 20 minutos. Lo interesante no es solo el volumen, sino los niveles de interacción: cada jugador genera de media 40 impactos de marca por visita.

Qué es Roblox

Roblox no es un simple videojuego, sino una plataforma de plataformas: un YouTube de los videojuegos, como lo describe Larraínzar. Los usuarios pueden jugar y también crear sus propias experiencias. Todo sucede en un ecosistema cerrado que fomenta la creación de contenido generado por usuarios (UGC) y en el que la identidad se proyecta a través de avatares. Estos personajes virtuales, customizables hasta el mínimo detalle, son el núcleo de la expresión social dentro de Roblox. De hecho, existe una economía propia basada en la moneda virtual Robux, que los usuarios gastan en ropa, habilidades o mejoras dentro de los juegos. Los creadores, a su vez, reciben parte de ese ingreso, lo que convierte a Roblox en una plataforma con incentivos económicos reales.

En cuanto a cifras, Roblox cuenta con 90 millones de usuarios activos diarios a nivel global, con sesiones medias de dos horas y media. En España se estima que la audiencia mensual supera los seis millones de usuarios, con aproximadamente la mitad siendo mayores de 13 años, lo que permite activar campañas publicitarias. Estas campañas pueden realizarse a través de Roblox Ads, en forma de vallas publicitarias o vídeos insertados en las experiencias, con segmentación por edad, género o ubicación.

Hacer contenido de marca en Roblox

Pero el verdadero valor para las marcas está en el branded content. Crear una experiencia propia dentro de Roblox permite construir una comunidad, contar historias y generar conexiones emocionales con los jugadores. Esto puede ir desde diseñar ropa de avatar hasta desarrollar mundos completos como hizo Turismo de Canarias. El coste varía según la ambición de la campaña, pero crear un juego propio con amplificación puede superar los seis dígitos, aunque hay opciones más asequibles mediante integraciones en juegos ya existentes.

Según Larraínzar, la clave del éxito en Roblox es entender sus códigos y no imponer lógicas del marketing tradicional. Las marcas deben aportar valor real en forma de entretenimiento si quieren ganarse la atención de los usuarios. Además, la plataforma permite una viralidad orgánica gracias a la comunidad de creadores de contenido en YouTube y TikTok que amplifican las campañas sin coste adicional.

El futuro de Roblox, según el fundador de Brand New Verse, pasa por profesionalizarse aún más, crecer con su público y convertirse en una plataforma de entretenimiento que transforme por completo la industria del videojuego y el marketing. La gran incógnita no es si Roblox triunfará, sino si las marcas y los estudios serán capaces de ir al ritmo que exige esta nueva forma de crear y consumir contenidos.

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Shipcloud, empresa de origen alemán-holandés, lleva tres años operando en España con un enfoque claro: ofrecer soluciones logísticas a eCommerce que quieren crecer fuera del país. Por eso hemos liado a Chema Echanove, su Country Manager en España, que nos explica que su propuesta de valor se basa en una red propia de transporte europeo y una robusta plataforma tecnológica que permite conectar, consolidar y optimizar los envíos internacionales de manera eficiente.

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La entrevista

Su modelo se aleja del clásico operador logístico que hace entregas locales. Shipcloud no es el transportista que lleva paquetes a casa del consumidor final, sino que recoge mercancía de distintos eCommerce, consolida estos paquetes en sus “cross-docks” —centros logísticos intermedios en puntos estratégicos como Coslada, Barcelona, Venlo o Italia— y los inyecta en las redes de última milla de transportistas locales como Royal Mail, Poste Italiane o Colibri. Así, cada envío llega al cliente final con la etiqueta del operador de su país, ganando confianza y optimizando costes.

Este sistema es especialmente útil para eCommerce que realizan más del 50 % de sus ventas fuera de España, como es el caso de P de Paola, Blickers o Vinoselección. No es una solución diseñada para negocios pequeños que apenas están empezando, sino para aquellos con un volumen significativo que requieren eficiencia, escalabilidad y, sobre todo, integración tecnológica personalizada.

En este punto, Echanove subraya que Shipcloud no es una plataforma plug and play para Shopify o WooCommerce. La empresa trabaja mediante integraciones API robustas con sistemas ERP o de gestión de almacén (SGA) de sus clientes, adaptando cada desarrollo a las necesidades particulares de cada tipo de producto. No es lo mismo enviar botellas de vino que gafas de sol o maquinaria reacondicionada.

Gestión de devoluciones

Otra de las ventajas del sistema es la gestión de devoluciones. Shipcloud permite agrupar devoluciones en sus hubs europeos, reduciendo costes y tiempos de espera. El cliente puede recibir su reembolso cuando el paquete llega al centro de Shipcloud , sin esperar a que regrese a España. Además, ofrecen servicios de clasificación del estado del producto para decidir si puede volver al stock o necesita reacondicionamiento.

A la hora de decidir si almacenar producto en un país como Alemania u operar desde España, Echanove es claro: depende. Si el objetivo es mejorar la rapidez de entrega o cumplir con exigencias de marketplaces como Amazon o Zalando, tener stock en destino puede ser clave. Pero para operaciones sin tanto volumen o con tiempos de entrega flexibles, consolidar envíos desde España también puede funcionar, manteniendo los plazos entre tres y cuatro días para cualquier punto de Europa.

Tendencias del sector

El envío ultrarrápido está perdiendo relevancia en favor de opciones más sostenibles. Cada vez más consumidores optan por entregas en tres o cuatro días si eso reduce el impacto ambiental o el coste del servicio. El uso de puntos de conveniencia es otro cambio que se va imponiendo, especialmente en países del norte de Europa donde ya suponen la mayoría de las entregas. En España, aunque con cierto retraso, se está avanzando en esa dirección.

Echanove cree que el futuro pasa por una logística más racional, donde el cliente elige la opción de entrega que más le convenga —ya sea por velocidad, precio o sostenibilidad— y el eCommerce cuenta con datos y tecnología para optimizar esas decisiones. También anticipa una concentración en el mercado español de transporte, donde la feroz competencia entre numerosos operadores podría acabar en fusiones, como ya ha ocurrido con InPost y Sending.

Finalmente, advierte sobre los errores comunes de los eCommerce al internacionalizarse. El principal: querer conquistar varios países a la vez sin estudiar las particularidades de cada uno. Cada mercado tiene hábitos, expectativas y sistemas logísticos diferentes. Enviar a Alemania no es lo mismo que enviar a Italia, tanto en transporte como en métodos de pago o campañas estacionales. Por eso, su recomendación es clara: paso a paso, país por país, con estrategia y conocimiento.

La entrada Logística internacional: Cómo organizan sus envíos gigantes como Nike, Vinoselección o Pdpaola, con Chema Echanove (Shipcloud) [379] se publicó primero en Marketing4eCommerce.

A finales de junio se anunció la integración de la agencia Socialmood dentro del Grupo VIKO. Iba a decir agencia creativa, pero me cuesta definirla así y sé que Lucas García, el CEO de Socialmood, huye de las etiquetas. De este modo ha pasado a ser un proyecto hermano de Marketing4eCommerce dentro de VIKO, junto a otros como Elogia, la agencia de AI Solutions Kraz, la consultora de talento Candee, nuestra escuela Elev8 y otros que han ido integrándose en Elogia como Tandem Up, Ibrands, Optopus o Ide360.

Así que aproveché la oportunidad y lie a Lucas para pasar por mi interrogatorio y enfrentarlo a cuestiones que a mí, que soy más de Excel que de Photoshop, me parecen interesantes.

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La entrevista

Lucas García, fundador y CEO de Socialmood, representa a una generación de creativos que entienden la creatividad como una herramienta transversal, no limitada al mundo de las agencias o al marketing. Con formación en desarrollo y programación, su salto hacia el ámbito creativo fue más natural de lo que podría parecer. En su visión, programar es también un acto de creatividad: resolver problemas de formas distintas a las convencionales.

Socialmood nació en los albores de las redes sociales, desarrollando plataformas digitales como redes verticales o blogs. La agencia evolucionó rápidamente hacia el contenido de marca y, finalmente, hacia la diferenciación creativa como eje central. Para Lucas, más que una agencia creativa, Socialmood es un híbrido con vocación de romper moldes. Su principio rector es simple: si algo ya está hecho, no lo hacen.

Esta filosofía los ha llevado a abordar proyectos muy variados, desde campañas en redes sociales hasta complejos reposicionamientos de marca. Un ejemplo reciente es el trabajo con Orlando, donde el reto ha ido más allá del contenido en redes y ha tocado incluso la forma en que la marca se comunica, su packaging y su presencia en todos los canales, físicos y digitales. No buscan simplemente crear contenido: parten de una reflexión profunda sobre el propósito y la identidad de cada marca.

En el ámbito de las redes sociales, Socialmood defiende que la estrategia y la ejecución deben ir de la mano. Solo así se puede asegurar que las acciones tengan un impacto real. Un caso ilustrativo fue su propuesta para Telepizza: publicar solo los martes, coincidiendo con su campaña de “Martes Locos”, borrando el resto del contenido semanal y concentrando toda la energía creativa y publicitaria ese día. Una idea radical, fiel a su enfoque de “menos es más”, que choca con el estándar de publicar todos los días para complacer a los algoritmos.

Diferenciación como estrategia de negocio

Lucas insiste en que la clave está en la diferenciación. La agencia trabaja con marcas que buscan romper esquemas, y esto exige una constante reinvención. Socialmood es, por tanto, más eficaz en contextos de cambio: nuevos productos, transformaciones internas, retos de reposicionamiento. Cuando una marca necesita mantenimiento, su modelo de trabajo —basado en la incomodidad positiva y el cuestionamiento constante— puede resultar excesivo.

Esta búsqueda de lo diferente también se refleja en su manera de abordar la relación con los clientes. No trabajan con estructuras jerárquicas de proveedor-cliente, sino como equipos integrados. Sin confianza, respeto y autonomía, el proyecto no funciona. Esta filosofía los ha llevado a evitar relaciones basadas en la tranquilidad y el control excesivo, apostando por clientes que quieren retarse a sí mismos.

El pensamiento lateral es el corazón del modelo Socialmood. Lucas lo define como el arte de retar la lógica, de quitarle sentido a lo que ya lo tiene para ver qué hay al otro lado. En un contexto donde los datos están al alcance de todos, la intuición cobra un nuevo valor. No se trata de despreciar los datos, sino de no dejarse condicionar por ellos. En un entorno saturado de reportes, algoritmos e ideas repetidas, buscar lo inesperado es una forma de supervivencia.

¿La IA es una amenaza para los creativos?

La inteligencia artificial, por supuesto, entra en juego. Lucas tiene claro que acabará reemplazando muchos de los procesos actuales, incluida su propia labor. Pero también sabe que, de momento, la IA no tiene criterio. Por eso, insiste en que el verdadero valor está en saber cuándo una idea es buena y cuándo no. En Socialmood, la IA es una herramienta para ahorrar tiempo en las tareas mecánicas y dedicar más horas a lo que importa: pensar. Trabajan incluso con GPTs entrenados para anticipar cómo un cliente interpretará una propuesta creativa, basándose en su histórico de feedbacks.

Su reciente incorporación al grupo VIKO responde precisamente al deseo de ampliar horizontes. Estar dentro de un ecosistema diverso, con empresas complementarias, les permite abordar retos nuevos sin perder su identidad. Socialmood se mantiene como marca independiente dentro del grupo, reforzando su posición como actor incómodo —en el buen sentido— en el panorama del marketing.

Lucas concluye con una advertencia: el contenido mediocre, generado en masa por IA, será la norma. Lo diferente, lo humano, será lo valioso. Y quienes empiecen ahora deben entrenarse para desarrollar criterio, no para conformarse con la primera respuesta de un chatbot.

La entrada Creatividad vs IA: “Hay que trabajar más la intuición que el dato” con Lucas García (Socialmood) [378] se publicó primero en Marketing4eCommerce.

El mundo del SEO está experimentando una de sus mayores transformaciones en años, impulsado por la irrupción de herramientas de inteligencia artificial como ChatGPT y la evolución de Google hacia modelos de búsqueda conversacional. En este contexto, Josep Deulofeu, fundador de Visibilidadon, agencia especializada en SEO para eCommerce, y  a quien seguro que ya conocéis porque es uno de nuestros autores colaboradores, analiza cómo está afectando esta revolución al posicionamiento orgánico y qué estrategias están desarrollando para mantenerse relevantes.

Así que vamos a ponernos al día de cómo ha abierto las miras el SEO para consolidar esa visión multibuscador.

Primero: hay buscadores tradicionales más allá de Google, sea Bing, Youtube o Tiktok. Y después cómo afrontar el GEO, la optimización de presencia en buscadores de IA generativa.
Empezamos con una pregunta a matar: ¿tiene sentido mantener un blog en una estrategia SEO ahora que las búsquedas informativas son respondidas en muchos casos por las AI Overviews de Google?… La respuesta te sorprenderá 😉

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La entrevista

Para Josep, el objetivo sigue siendo claro: lograr visibilidad y conversión para sus clientes desde Google, ya sea a través del buscador tradicional, Shopping, YouTube o los cada vez más presentes AI Overviews. Esta filosofía de diversificación de canales es clave para adaptarse a un ecosistema en el que el tráfico informacional está siendo absorbido por respuestas generadas por IA, tanto en Google como en ChatGPT.

Hay tendencia preocupante para los eCommerce que apostaban por el contenido en blogs como vía de entrada de tráfico: la visibilidad está disminuyendo. Webs que antes generaban visitas gracias a artículos tipo “beneficios de la cúrcuma” están perdiendo clics porque las respuestas de AI Overview ya satisfacen al usuario sin necesidad de hacer clic en los resultados. Aunque Google promete enlazar fuentes, el tráfico real que deriva desde estas respuestas es, a día de hoy, imposible de medir con precisión.

Sin embargo, esto no significa que crear contenido haya dejado de ser útil. Según Deulofeu, sigue siendo fundamental para construir la autoridad semántica de un sitio web. Aun cuando los artículos no generen tanto tráfico directo, refuerzan la relevancia de las páginas transaccionales como fichas de producto o categorías, lo que puede mejorar su posicionamiento. El contenido sigue siendo la base para demostrar a Google —y también a los modelos de lenguaje— que una marca es experta en su nicho.

La estrategia de Visibilidad ON se resume en su “metodología ACTA SEO”: análisis de negocio, contenidos, tecnología y autoridad. Esto implica desde el keyword research hasta la implementación técnica y el link building, adaptado ahora a los nuevos buscadores con IA. En este sentido, Deulofeu subraya que también están experimentando con cómo aparecer en las respuestas de ChatGPT, aunque es un terreno aún muy poco transparente, sin herramientas oficiales para medir el impacto ni comprender del todo cómo se seleccionan las fuentes.

Pese a esta opacidad, se están detectando ciertos patrones. La frescura del contenido y la existencia de estudios o papers técnicos son factores que parecen influir en si una marca es mencionada por ChatGPT. También resulta clave que el contenido esté distribuido más allá del blog, en plataformas como YouTube, redes sociales o newsletters. La distribución se convierte en parte esencial del SEO moderno.

En paralelo, herramientas como Ahrefs y Semrush ya están intentando medir el posicionamiento en estos nuevos entornos, aunque Deulofeu se muestra escéptico respecto a la fiabilidad de sus datos por el momento. La comunidad SEO, dice, ha vuelto a una etapa de experimentación basada en prueba y error, similar a los inicios del posicionamiento orgánico.

Ante la inminente llegada de AI Mode a Europa —el modo conversacional de Google—, el consultor no duda de que la forma de buscar está cambiando para siempre. Pero también insiste en que las bases del SEO se mantienen: entender cómo busca el usuario, crear contenido útil y accesible, optimizar técnicamente los sitios web y construir autoridad de marca. Eso sí, adaptando cada pieza a los nuevos formatos de consumo y con una visión multicanal de la presencia digital.

Finalmente, Deulofeu advierte que esta transformación favorece especialmente a marcas consolidadas, ya que la autoridad se vuelve un factor aún más determinante en estos entornos de respuestas únicas. Para los que empiezan, la clave estará en especializarse en nichos concretos, trabajar el long tail y apostar por la diferenciación. Aunque el SEO ha cambiado, sigue siendo una carrera de fondo.

La entrada Google vs ChatGPT: presente y futuro del SEO en tiempos de IA, con Josep Deulofeu (VisibilidadOn) [377] se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Este podcast es muy especial. De los que excepcionalmente te recomiendo que veas desde Youtube, porque vamos a ver funcionar en exclusiva, el chatbot con Inteligencia Artificial Generativa que ha incorporado Doofinder, ya en beta pública, en la web de Eurekakids.

Y no, no me he equivocado. Doofinder, el buscador avanzado para eCommerce, está incorporando una tecnología de chatbot con IA para enriquecer los filtros de la búsqueda. Lo que hasta ahora eran filtros estructurados, con este asistente se convierte en un campo abierto en el que puedes darle todo tipo de detalles y el asistente ajusta la oferta de productos en base a la conversación.

Vamos a analizar el chat y reflexionar mucho sobre eCommerce conversacional y hacia dónde irá moviéndose el diseño de las tiendas online e incluso aplicaciones en las tiendas físicas con Llorenç Palomas, Director de Marketing de Doofinder; y Pau Lepage, director de Marketing e Ecommerce de Eurekakids.

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La entrevista

Eureka Kids y Doofinder han consolidado una colaboración que redefine la experiencia de compra online. Pau Lepage, Director de Marketing y Commerce de Eureka Kids, y Llorenç Palomas, CMO de Doofinder, nos contaron en nuestro podcast los detalles de esta transformación digital impulsada por la inteligencia artificial.

Eureka Kids, con más de cincuenta tiendas físicas entre España, Italia y Portugal, sigue apostando por el juguete educativo en un contexto cada vez más desafiante. El peso del canal online representa actualmente el 5% de su facturación, una cifra que fue mayor en el pasado, pero que ha disminuido deliberadamente para priorizar la rentabilidad. Pau explicó que, aunque se perdió parte de la facturación, lograron ser diez veces más rentables, lo que refuerza su apuesta por un crecimiento sostenible.

La tienda online de Eureka Kids se ha convertido en una extensión de su limitado espacio físico, permitiendo ofrecer un catálogo más amplio y servir como una herramienta estratégica para sus tiendas. La web no solo funciona como canal de venta, al final la tienda online es el “pasillo infinito”, punto de inspiración y soporte de información para los consumidores, muchos de los cuales visitan la tienda física con una idea clara de lo que desean, habiéndose informado previamente en la web.

Aquí es donde entra Doofinder. Esta plataforma de búsqueda avanzada, utilizada por más de 10.000 tiendas online, permite mejorar la experiencia de búsqueda y descubrimiento de productos mediante inteligencia artificial. Doofinder no solo ayuda al cliente a encontrar lo que busca, sino que ofrece insights valiosos al eCommerce manager, convirtiendo el comportamiento de búsqueda en datos estratégicos. Pau destaca cómo esta herramienta ha permitido detectar tendencias, planificar campañas y ajustar el catálogo en función de las búsquedas reales de los usuarios.

Cómo mejorar la experiencia del cliente

Una de las funcionalidades más potentes es el visual tagging, que enriquece automáticamente las imágenes de producto con etiquetas como color, edad recomendada o categoría, incluso cuando esa información no está explícitamente detallada en la descripción. Esto mejora la encontrabilidad de los productos sin aumentar la carga de trabajo del equipo. Además, el buscador permite búsquedas por imagen, productos similares y buscador por voz, elevando la experiencia del usuario al nivel de los grandes players del sector.

La gran novedad presentada es el asistente conversacional basado en IA, actualmente en fase beta en la web de Eureka Kids. Este asistente permite una interacción natural con el cliente, guiándolo en su búsqueda mediante una conversación contextual. A través de preguntas abiertas, el usuario puede explicar sus necesidades y recibir recomendaciones personalizadas, ya sea para una escapada familiar a la playa o para un regalo específico. Incluso puede tener en cuenta el presupuesto, la edad del niño y sus intereses.

El potencial de esta funcionalidad no se limita a la conversión. Para Pau, el verdadero valor está en los insights que ofrece. Las consultas de los usuarios revelan oportunidades de negocio antes no consideradas, como la demanda de productos para niños con necesidades específicas como el TDAH. Estas interacciones abren la puerta a formar al personal de tienda y crear nuevas categorías orientadas a segmentos concretos.

Llorenç subraya que esta evolución hacia un eCommerce conversacional responde a una tendencia global. Cada vez más usuarios están dispuestos a interactuar con la web como lo harían con un dependiente en tienda. El desafío está en trasladar esa experiencia al móvil, algo que ya están desarrollando, buscando el equilibrio entre experiencia de usuario y funcionalidad.

Ambos coinciden en que el futuro pasa por una fusión entre buscador tradicional y asistente conversacional. Aunque todavía es pronto para saber cuánto lo usará el usuario medio, los primeros resultados son prometedores y apuntan a una nueva era en el comercio electrónico: más personalizada, más eficiente y más humana, a pesar de estar impulsada por la inteligencia artificial.

La entrada Ecommerce Conversacional: la apuesta de Doofinder y el caso de Eurekakids, con Llorenç Palomas y Pau Lepage [375] se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Este es un programa sobre la resiliencia. Dentro de poco más de un mes se cumple un año de la DANA que asoló el levante español, e impactó zonas de Castilla La Mancha, Andalucía y muy especialmente a la Comunidad Valenciana. Provocó 236 muertes y daños materiales catastróficos: miles de coches, casas y edificios destrozados, roturas de carreteras y vías de tren e impactos también en campos de cultivo. Fueron semanas de parón absoluto.

Desde Marketing4eCommerce intentamos en aquel momento ayudar en lo que podíamos desde nuestra posición: dar visibilidad a proyectos digitales que estaban siendo afectados, explicando su situación y animando a nuestra comunidad a apoyarlos.

Así conocimos el caso de Totenart, una tienda online de bellas artes y manualidades que nos había llamado la atención por comunicar muy pronto sobre cómo le había afectado la DANA e incluso lanzaron un crowdfunding.

Hemos invitado al CEO de Totenart, César Villarreal, para, ya con la perspectiva de los meses, analizar cómo fue aquello y tratar de arrancar de lo peor de la tragedia al menos algunos aprendizajes.

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La entrevista

La historia de Totenart comenzó de manera inesperada a finales de los años noventa. César Villarreal, que entonces trabajaba en una cooperativa, se involucró progresivamente en un proyecto impulsado inicialmente por su mujer, procedente de una familia de artistas especializados en la técnica del grabado. Ante la dificultad de encontrar ciertos materiales específicos en España, decidieron abrir una tienda para cubrir esa necesidad. Así nació Totenart, con una fuerte raíz física —ubicada en el centro de Valencia— y una temprana apuesta por el comercio electrónico, pionera en su sector en el año 2000.

Con el tiempo, la empresa se diversificó más allá del grabado para cubrir todo tipo de materiales de bellas artes y manualidades, centrándose en el mercado español aunque con alguna venta esporádica internacional desde los inicios. En pleno crecimiento sostenido y con un equipo de diez personas entre tienda, almacén y teletrabajo, la empresa enfrentó un punto de inflexión radical: la DANA (depresión aislada en niveles altos) que afectó gravemente a la Comunidad Valenciana.

El impacto fue devastador. Mientras que la tienda física no sufrió daños, el almacén de Aldaya quedó completamente inundado. Más de un metro de agua arrasó con estanterías, maquinaria, materiales, equipos informáticos y mobiliario. Lo que parecía un día normal de trabajo se transformó en una catástrofe que puso en jaque toda la operativa de la empresa. Villarreal describe ese momento como un caos absoluto, donde no existía margen para planificaciones a largo plazo: solo cabía afrontar el día a día.

En medio del desastre, el objetivo fue claro: salvar la empresa. Villarreal reorganizó al equipo según su disponibilidad, ya que algunos empleados estaban incomunicados por los efectos de la tormenta. Se trasladaron operaciones urgentes a la tienda física, se comunicó la situación a clientes a través de boletines y banners web, y se priorizó la transparencia. Aquellos que podían esperar lo hicieron; los que no, cancelaron sus pedidos sin conflictos.

La respuesta de la comunidad fue mayoritariamente positiva, y también lo fue la de los proveedores, que ofrecieron descuentos, donaciones de material y facilidades de pago. Sin embargo, también hubo obstáculos, como intentos de abuso por parte de algunos profesionales del sector de las reparaciones.

Cuál fue el impacto de la DANA en el negocio

El impacto económico fue brutal. Villarreal estimó en unos 160.000 euros el valor de las pérdidas en el almacén. Para ganar algo de liquidez, lanzó una campaña de crowdfunding que recaudó cerca de 13.000 euros. Aunque la cantidad era simbólica comparada con las pérdidas, resultó fundamental para cubrir necesidades inmediatas de caja. Además, vendieron a precio reducido parte del material dañado pero aún utilizable, especialmente útil para el perfil de cliente creativo y flexible de Totenart

Durante los meses siguientes, Villarreal se volcó en la reconstrucción. Apostó por la digitalización total de la documentación, algo que antes estaba parcialmente implementado, y comenzó a trabajar en procesos de automatización interna. También activó todos los canales posibles en busca de ayudas. Algunas llegaron con rapidez —como las gestionadas por la Fundación de Juan Roig— y otras, como las institucionales, aún no han dado respuesta meses después.

El seguro, lejos de compensar el total de las pérdidas, exigió una justificación minuciosa y entregó una cantidad sensiblemente inferior a la reclamada. Esta tarea consumió semanas de trabajo y detuvo cualquier posibilidad de pensar en el crecimiento del negocio. Villarreal reconoce que solo ahora, medio año después, comienza a recuperar el foco estratégico.

A pesar de todo, no lamenta ninguna decisión. Agradece el compromiso absoluto de su equipo, que en muchos casos fue más allá del deber. El mayor aprendizaje, dice, ha sido descubrir una capacidad de resistencia que no sabía que tenía. Para él, la clave ante una crisis es actuar con rapidez, asumir que nadie vendrá a rescatarte y tomar decisiones aunque no haya certezas.

Hoy, Totenart vuelve a estar en funcionamiento. El almacén aún no está totalmente rehabilitado, pero la operativa ha sido restablecida. Villarreal trabaja desde casa y mantiene una visión clara: crecer desde lo aprendido. Su historia no solo es un testimonio de resiliencia empresarial, sino una guía práctica para otros emprendedores que, en algún momento, puedan enfrentarse a lo inesperado.

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Chelo Domínguez, actual directora de marketing de Grupo Gallo, trae consigo una amplia trayectoria en empresas multinacionales como Google, Samsung y Just Eat. Con experiencia en sectores tan diversos como la tecnología, la publicidad digital y la comida a domicilio, Domínguez ha sabido adaptarse a diferentes realidades empresariales. Desde enero, lidera el área de marketing de una de las marcas más icónicas de la alimentación en España, con el reto de modernizarla sin perder su esencia.

En esta entrevista, hablaremos de su carrera, los retos que enfrenta al frente de una marca histórica, cómo se adapta al mundo digital, y su visión sobre el futuro de la alimentación y la sostenibilidad.

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La entrevista

Grupo Gallo, con más de ochenta años de historia, es un referente en la cocina española. Su origen se remonta a los años cuarenta, cuando introdujeron la pasta seca envasada en España, apostando desde el principio por el trigo duro y la producción local. Hoy, además de su producto estrella, la pasta, el grupo ofrece caldos naturales, harinas, pasta fresca, salsas y opciones sin gluten, adaptándose a nuevas demandas del consumidor sin desligarse de su identidad.

Domínguez explica que la clave del éxito de Gallo ha sido su capacidad para innovar constantemente, sin perder de vista los valores fundamentales de la marca: calidad, salud, sostenibilidad y cercanía. Parte de ese proceso consiste en escuchar de forma activa a los consumidores. Las redes sociales y los datos digitales no solo sirven para promocionar productos, sino también para detectar tendencias. Un ejemplo de esto es el desarrollo de una ensalada de pasta sin gluten, nacida directamente de las peticiones de los usuarios.

El canal digital se ha convertido en una herramienta fundamental para Grupo Gallo, tanto en investigación como en fidelización. Aun así, Domínguez enfatiza la importancia del punto de venta físico. En un mercado tan competitivo como el alimentario, donde las marcas blancas ganan terreno, la visibilidad en el lineal del supermercado y una buena estrategia promocional son clave para convencer al consumidor en el último momento de compra.

Cómo mantenerse relevante en un sector competitivo

Una de las estrategias más recientes de Gallo ha sido apostar por la conveniencia. La compañía ha lanzado productos como la pasta de cocción rápida o los nuevos vasitos de pasta que se preparan en un minuto, pensados para un consumidor que valora el tiempo, pero no quiere renunciar a una alimentación saludable. Esta innovación también les obliga a negociar con los distribuidores cómo y dónde se colocan estos nuevos productos dentro del supermercado, ya que su ubicación puede ser decisiva para su éxito.

Para seguir siendo relevantes entre los consumidores más jóvenes, Gallo ha adoptado un tono más fresco y desenfadado en su comunicación. La nueva campaña “Aquí estamos hechos de esta pasta” tiene como objetivo conectar con personas entre treinta y cincuenta años, un público que comienza a formar familias y toma decisiones propias de compra. Aunque la televisión sigue siendo clave para lograr una cobertura rápida, los esfuerzos en plataformas digitales, redes sociales y televisión conectada permiten a la marca optimizar su alcance y adaptar el mensaje según el canal.

La sostenibilidad es otro de los pilares en la estrategia de Gallo. El 80% del grano utilizado se cultiva en España, principalmente en el sur, y la relación con los agricultores se basa en la colaboración a largo plazo y la mejora continua. La empresa ha llegado a un acuerdo con los agricultores que les proveen de la materia prima para que utilicen fertilizantes menos contaminantes y ha implementado sistemas de producción circulares en la elaboración de caldos, reutilizando los subproductos en alimentación animal, entre otros usos. Además, apuestan por envases más sostenibles y reducción de residuos.

Chelo Domínguez insiste en que la innovación debe surgir sin miedo, siempre que se mantengan los valores que han hecho fuerte a la marca. Así como Gallo introdujo la ensalada de pasta en España hace décadas, hoy sigue reinventándose para satisfacer a consumidores cada vez más exigentes. Mirando al futuro, su reto es seguir siendo una de las marcas de alimentación más elegidas por los españoles, sin perder la conexión con su historia ni dejar de responder a las necesidades del presente.

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Cuatro años después de su última visita al podcast, José Manuel Maseda regresa para actualizar la evolución de Wapping, una plataforma diseñada específicamente para la fidelización en el sector retail omnicanal.

Desde entonces, el proyecto ha profundizado en su propuesta tecnológica, consolidándose como un Customer Data Platform (CDP) centrado en facilitar la captación, análisis y activación de datos de cliente para comercios que combinan tienda física y online.

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La entrevista

Wapping se diferencia por ofrecer una visión unificada del cliente. A través de un sistema de validación por OTP (código enviado al teléfono), garantiza una identidad única asociada a cada comprador, evitando duplicidades habituales con registros por email. Esto permite integrar automáticamente todos los comportamientos del cliente, tanto transaccionales como no transaccionales, en una única base de datos fiable. La plataforma, además, no depende de que el retailer tenga previamente datos consolidados: Wapping los crea y valida desde el origen.

Uno de los grandes desafíos del retail es capturar datos durante el proceso de compra, que a menudo es rápido y poco estructurado. Frente a sectores como la banca o las telecomunicaciones, donde los registros son extensos y controlados, el retail necesita mecanismos automatizados y eficientes. La solución de Wapping se instala directamente en los puntos de venta físicos y en los eCommerce, integrándose sin fricciones y aplicando en tiempo real promociones, beneficios o servicios personalizados.

Esta personalización no se limita al canal de compra. La plataforma permite construir lo que denominan la “cartera del cliente”: un espacio donde cada usuario visualiza sus promociones activas, programas de fidelidad, tarjetas regalo, tickets digitales o sorteos. Desde ahí, se gestionan dinámicas como cashback, programas de puntos, promociones específicas por perfil o incluso estrategias de activación en horarios valle o aperturas de nuevas tiendas.

La herramienta permite además segmentaciones complejas, como clientes que compran un tipo de producto y no otro, los que solían venir y han dejado de hacerlo, o incluso patrones más sofisticados como usuarios celíacos deducidos por sus hábitos de compra. La segmentación es dinámica: una vez se define una regla, la audiencia se actualiza automáticamente según los comportamientos del cliente.

Omnicanalidad como prioridad

Otro elemento clave es la integración omnicanal. Ya sea con Apple Wallet, Google Wallet, app de marca, WhatsApp o incluso tarjetas físicas, Wapping permite al retailer ofrecer múltiples métodos de identificación, adaptándose al perfil digital de cada cliente. Esta flexibilidad es especialmente relevante en mercados como México, donde la tarjeta física aún tiene mayor peso que en España.

Aunque la herramienta no opera directamente las campañas, sí proporciona asesoramiento continuo. Wapping recomienda estrategias según el sector y acompaña a los retailers en la implementación de servicios eficaces, aunque deja la operación diaria en manos del cliente o su agencia de marketing. Aun así, según Maseda, muchos usuarios acaban utilizando casi el cien por cien de las funcionalidades, al estar todas pensadas exclusivamente para el retail.

Wapping está dirigido a empresas con cierta madurez digital, normalmente cadenas con una base de clientes relevante y canal eCommerce activo. No es una solución para un solo punto de venta o tiendas pequeñas. La escalabilidad de la plataforma permite lanzar promociones personalizadas en minutos, sin intervención del equipo técnico, y aplicar beneficios directamente en el checkout.

En cuanto a resultados, los datos que manejan indican que, con una estrategia bien diseñada, los retailers pueden aumentar un 20 % el ticket medio y hasta un 40 % la frecuencia de compra. Además, servicios como el “member get member” o las tarjetas regalo fomentan la captación orgánica de nuevos usuarios.

El futuro de la fidelización en el retail

Respecto al futuro, Maseda anticipa una tendencia clara: cada vez más retailers buscarán que la mayoría de sus ventas estén identificadas. Esto permitirá conocer mejor a sus clientes y personalizar la relación, diferenciándose de la competencia más allá del precio. Aunque la inteligencia artificial tendrá un papel creciente en la operación de la plataforma —por ejemplo, generando audiencias o sugerencias de campañas—, todo parte de una base de datos fiable y bien estructurada.

“Hay que volver a cuando el tendero sabía las necesidades de cada cliente. A María le gusta este tipo de camisas, a Juan este tipo de pantalones, el otro día vino Manuel y compró esto…Antes la situación era esa, ahora solo tenemos que alcanzar lo mismo apoyándonos de la tecnología que tenemos a nuestro alcance”.

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En esta última tertulia veraniega, la inteligencia artificial (IA) se sentó en la mesa como el gran tema ineludible del momento. Clara de Luna (formadora y divulgadora en IA), Tanya Recouso (Product Director en Elogia) y Adrián Aira (CEO de Elev8 School) compartieron sus visiones sobre el impacto de esta tecnología en el mercado laboral, la educación, la creatividad y el futuro inmediato.

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La entrevista

Desde el primer momento, los participantes coincidieron en una idea clave: la IA no está aquí para quitarnos el trabajo, sino para transformarlo. Clara explicó cómo su labor, antes centrada en la programación de modelos, ha evolucionado hacia una tarea más estratégica y divulgativa. Para Tanya, hay profesiones —como la traducción o la interpretación— que directamente se están reconvirtiendo en otras completamente diferentes. La IA ha cambiado tanto las herramientas como los roles, exigiendo una adaptación continua.

Adrián añadió una dimensión más humana: la resistencia al cambio. Comparó la situación actual con los ludistas de la Revolución Industrial, aquellos trabajadores que quemaban telares por miedo a perder sus empleos. Hoy, como entonces, existe ese temor, pero también una oportunidad de aprendizaje y expansión. Gracias a la IA, personas sin formación técnica pueden programar soluciones o automatizar procesos antes reservados a especialistas.

El debate también abordó cómo la IA ha democratizado el acceso a habilidades técnicas. Herramientas como Notebook LM o Freepik permiten a los usuarios crear desde imágenes hasta documentos complejos sin necesidad de un bagaje técnico profundo. Sin embargo, esta accesibilidad también despierta preocupaciones. Clara alertó sobre los riesgos de que el uso excesivo de estas tecnologías pueda atrofiar ciertas capacidades humanas, especialmente si se introducen en edades tempranas sin un criterio claro. Tanya subrayó que tareas que requieren empatía o juicio personal deberían seguir siendo humanas.

Sobre la posibilidad de una “burbuja” tecnológica como la del metaverso, los tres coincidieron en que la IA ha llegado para quedarse. Aunque pueda haber cierta saturación mediática, la diferencia radica en su utilidad práctica. Hoy, la IA ya está integrada en móviles, correos electrónicos y aplicaciones de uso diario. No es una promesa futurista, es una herramienta real.

Otra de las preocupaciones crecientes es la desinformación. Con vídeos falsos creados por IA circulando en redes sociales, se plantea un reto urgente: cómo educar a la ciudadanía para distinguir lo real de lo generado artificialmente. Clara defendió la importancia de etiquetar los contenidos generados con IA y recordó que el nuevo AI Act europeo comenzará a exigirlo. Tanya, por su parte, insistió en el valor de una ciudadanía formada y crítica, capaz de detectar fraudes y contenidos manipulados.

Recomendaciones mirando de cara al futuro

Entre recomendaciones prácticas, Adrián y Tanya destacaron la utilidad de plataformas como n8n para automatizar procesos, o la generación de gemelos digitales de clientes. Herramientas que antes requerían conocimientos avanzados ahora están al alcance de quienes saben formular bien sus necesidades.

Para el futuro próximo, todos anticiparon una evolución del marketing y el eCommerce hacia una hiperpersonalización basada en IA. Ya no se tratará solo de mostrar productos, sino de entender los hábitos, estilos y necesidades de cada persona para ofrecerle exactamente lo que busca. Incluso se espera que los agentes de IA sean parte de los equipos de trabajo, con nombres propios y funciones asignadas, interactuando con humanos como un miembro más.

Mirando a cinco años vista, Clara augura una mayor integración de agentes automatizados en empresas y una colaboración más estrecha entre gobiernos y tecnológicas para regular el uso ético de estas herramientas. Adrián fue más allá y vaticinó que veremos avatares de políticos impulsados por IA dando discursos. La línea entre lo real y lo generado seguirá difuminándose.

Lo que está claro es que esta revolución no viene con estruendos, sino como una corriente subterránea que lo va transformando todo: desde cómo trabajamos hasta cómo pensamos. Y como toda revolución silenciosa, quien no se adapte corre el riesgo de quedarse atrás.

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Estamos hartos de escuchar la frase de “El SEO está muerto” pero…¿es realmente cierta? 🤔

En nuestro último episodio del podcast nos hemos juntado con Juan González Villa, CEO de USEO; Álex Karnatowski, CEO de Convertix, y Esther Checa, directora global de Innovación del grupo t2ó para debatir sobre esto. Estos tres expertos analizan el impacto de la inteligencia artificial generativa en los procesos de búsqueda y en el propio modelo de negocio de Google, una revolución que obliga a revisar tanto estrategias como métricas.

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La entrevista

El detonante de esta transformación fue el lanzamiento de ChatGPT por parte de OpenAI a finales de 2022, lo que activó un cambio de rumbo en la manera de entender la búsqueda en internet. A partir de ahí, la inteligencia artificial generativa se consolidó como una amenaza potencial al modelo tradicional de los buscadores. Google, lejos de quedarse atrás, reaccionó con el despliegue de los AI Overviews —resúmenes generados por IA que ofrecen respuestas directamente desde el buscador— y con el AI Mode, una pestaña de chat conversacional aún limitada a Estados Unidos.

Para González Villa, esta evolución está causando pérdidas de tráfico orgánico significativas en webs con contenido informacional, con caídas del 35% en algunos casos. Sin embargo, como matiza Karnatowski, el impacto varía enormemente según el tipo de contenido y sector. Los eCommerce, por ejemplo, no están viendo ese descenso de tráfico porque las búsquedas transaccionales aún no se ven afectadas por los AI Overviews.

Una de las claves del momento actual es la diversificación del comportamiento del usuario y la progresiva multimodalidad en las búsquedas. Esther Checa destaca la irrupción de nuevas interfaces que permiten buscar no solo con texto, sino también con imágenes, voz o directamente interactuando con pantallas mediante visión por computadora. En este contexto, el SEO ya no puede limitarse a Google: plataformas como TikTok, YouTube, e incluso navegadores con capacidades de agente IA como Perplexity o el futuro navegador de OpenAI, amplían el campo de batalla para captar tráfico.

Pero el verdadero desafío no está solo en adaptarse a los cambios inmediatos como los AI Overviews, sino en prepararse para un escenario en el que agentes de inteligencia artificial se conviertan en los principales intermediarios entre usuarios y contenidos. Según Checa, en este futuro próximo, los usuarios delegarán tareas en estos agentes, desde búsquedas hasta interacciones completas dentro del navegador, transformando profundamente la relación con la web. Esta automatización podría implicar una caída en el tráfico tradicional a webs, lo que afectaría especialmente a sectores como los medios de comunicación, cuyo modelo de negocio depende en gran parte de esa visibilidad.

Cómo será la publicidad en los buscadores

A nivel publicitario, esta evolución también plantea grandes incógnitas. La IA generativa desafía el modelo de ingresos basado en los clics, ya que reduce el incentivo para que los usuarios accedan a las páginas de destino. Según Checa, Google ya está incorporando nuevas métricas en sus campañas, como las oportunidades de anuncio y la búsqueda de usuario, pero también se requerirá una reinvención más profunda para evaluar el impacto en entornos conversacionales.

En este entorno, los expertos coinciden en la necesidad de calma, realismo y adaptación continua. Karnatowski subraya que, aunque el hype es real, muchos negocios aún ni siquiera tienen resueltos los aspectos básicos de su estrategia digital. Por tanto, más que una revolución inmediata, se trata de una evolución que irá tomando forma de manera progresiva. Lo importante, según los tres participantes, es desarrollar una visión más amplia del comportamiento del usuario, apostando por construir mapas de influencia más que por un funnel de conversión lineal, y estar abiertos a nuevas métricas que midan también la influencia y el engagement, no solo el tráfico.

En definitiva, el SEO y el marketing digital viven un momento bisagra. El cambio no será instantáneo, pero será profundo. La clave está en anticiparse, testear, y, sobre todo, comprender mejor a un usuario cada vez más complejo, impredecible y distribuido en múltiples canales, formatos y dispositivos.

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Un año más, el estudio anual de IAB Spain y Elogia sobre redes sociales ha servido como base para esta tertulia veraniega en la que han participado Puri Vicente (Community Manager y especialista en redes sociales), Itziar Oltra (fundadora de TEM, especialista en marketing e influencer) y Ramón Montanera (Data Strategy Director en Elogia).

Analizamos las tendencias y datos más interesantes del estudio anual de redes sociales de IAB Spain y Elogia. En esta charla repasamos qué está pasando con X, Facebook, YouTube, TikTok, Threads y BlueSky; cómo están cambiando los hábitos de los usuarios; qué redes se abandonan más, cuál es el rol actual de los influencers, y si el comercio social, con TikTok Shop a la cabeza, por fin despegará.

Con una penetración estable del 86% entre la población española de 12 a 74 años, el mercado parece haber madurado en cuanto a número de usuarios, aunque las dinámicas internas de cada plataforma siguen moviéndose.

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La tertulia

En cuanto a uso, no se observa un aumento de usuarios, pero sí movimientos relevantes dentro de las plataformas. Este año, X (Twitter) lidera el abandono, con un 28% de usuarios que afirman no haberla usado en el último año, superando a Facebook, que hasta ahora encabezaba esta estadística. Entre las razones, la pérdida de alcance, el exceso de publicidad y un algoritmo que no muestra lo que el usuario quiere ver. Aun así, X mantiene su valor como fuente de información en tiempo real, como coinciden en señalar Puri e Itziar.

Mientras tanto, BlueSky y Threads aparecen como opciones emergentes, aunque sus cifras aún son modestas: 2% y 6% de penetración respectivamente. Threads ha crecido más gracias a su integración con Instagram y Facebook, mientras que BlueSky sigue siendo más de nicho. El uso medio sigue siendo de cuatro a cinco redes, sin ampliación significativa respecto a años anteriores, recuerda Ramón.

Facebook: lejos de morir

Aunque se asocia a usuarios de más de 45 años, Facebook continúa funcionando bien en ciertos nichos, sobre todo con formatos como los Reels, que generan interacciones y tráfico web. La clave está en adaptar el contenido al público objetivo, mayoritariamente adulto, algo que Puri ha comprobado con éxito en su trabajo.

YouTube vuelve a ser protagonista

La plataforma recupera fuerza tanto en uso mensual como en preferencia de los usuarios, especialmente gracias a la monetización directa para creadores y al auge de vídeos largos que sustituyen a series o películas. También los Shorts están ganando terreno como formato de descubrimiento, reforzando el ecosistema interno de YouTube. Itziar y Puri coinciden en que la facilidad de monetización y la versatilidad de formatos explican este regreso.

TikTok, creatividad y comercio social

La red sigue marcando la forma de consumir contenidos, con ventaja para las marcas pequeñas que aprovechan su lenguaje y formato para ganar visibilidad. Casos como Telepizza o Jumpers muestran cómo el ingenio y la narrativa pesan más que los grandes presupuestos. TikTok Shop es la gran apuesta de futuro: aunque solo un 11% ha participado en live shopping y un 5% ha comprado, el potencial es enorme, especialmente en moda y belleza.

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Instagram e influencers: más credibilidad

Instagram sigue siendo la plataforma líder para seguir a influencers (69%). Aunque el porcentaje de usuarios que los sigue ha bajado, la confianza ha subido siete puntos respecto a 2024. Itziar señala que la profesionalización del sector y el auge de creadores especializados han mejorado la percepción de los usuarios, algo que Ramón respalda con datos del estudio.

Mirando a 2026: previsiones y retos

Entre las predicciones, Itziar augura estabilidad general en el ecosistema, con crecimientos puntuales en comercio social. Puri apuesta por un mayor control del uso de redes ante la irrupción de la inteligencia artificial, las fake news y la protección de menores, junto con el crecimiento del TikTok Shop. Ramón anticipa que la IA será clave en la generación de contenidos, con la exigencia de etiquetar claramente el material creado de forma artificial.

En definitiva, el panorama de redes sociales en 2025 combina madurez, oportunidades en nuevos formatos y un desafío creciente: generar contenido relevante y de calidad en un entorno saturado, con audiencias cada vez más segmentadas y exigentes.

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El e-commerce en España vive un momento de madurez que, aunque positivo en cifras de crecimiento, plantea grandes desafíos para quienes desean competir. Así lo debatieron José Carlos Cortizo (Corti), Jordi Ordóñez y Cinzia Barberis en la tertulia sobre el estado del sector en 2025, donde coincidieron en que el mercado ha pasado de ser el “salvaje oeste” de hace una década a un “juego de mayores” en el que solo quienes llegan con estrategia y recursos logran destacar .

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La tertulia

Los datos respaldan la visión de que la cosa se ha puesto seria: el comercio electrónico sigue creciendo alrededor de un 12% anual, pero este incremento ya no se reparte de manera homogénea. Los grandes marketplaces, liderados por Amazon, Temu y Shein, concentran más de la mitad del volumen de ventas online en España, mientras que las grandes marcas consolidadas, al digitalizarse, han capturado buena parte del crecimiento. Para Corti, este cambio implica que las oportunidades para los nuevos jugadores existen, pero deben construirse sobre modelos de negocio sólidos, con control de márgenes y una estrategia clara de diferenciación .

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Jordi Ordóñez destaca que la desaceleración en la captación de tráfico y el aumento de los costes publicitarios han elevado las barreras de entrada. En su experiencia, si antes alguien podía lanzar un negocio en Amazon con una inversión de 5.000 a 10.000 euros, hoy “jugar en serio” implica varias decenas de miles, especialmente para quienes quieren posicionar su propia marca fuera de los marketplaces. Cinzia, por su parte, subraya que esto no es negativo: el boom de la pandemia infló un crecimiento poco sostenible y ahora el mercado se está estabilizando, obligando a los nuevos actores a trabajar con estrategias más realistas y modelos financieramente viables .

Tendencias en eCommerce

En cuanto a tendencias, los tres coinciden en que 2025 es el año de la profesionalización. La publicidad digital ya no ofrece ventajas competitivas como antes, por lo que las marcas deben centrarse en “back to basics”: branding, propuesta de valor clara y construcción de comunidad. Además, se consolida el retail media, con grandes retailers monetizando sus audiencias mediante venta de espacios publicitarios y servicios complementarios. Este modelo, inspirado en Amazon, ya está siendo replicado por actores como PC Componentes .

La inteligencia artificial aparece como otro eje clave. Corti explica que su impacto más inmediato no será en asistentes de compra futuristas, sino en áreas menos visibles pero críticas, como la predicción de demanda o la personalización avanzada. Estos usos permiten optimizar inventarios y mejorar la conversión, aportando ventajas competitivas reales. A mediano plazo, sin embargo, los asistentes de compra inteligentes podrían transformar por completo la experiencia de compra, pasando de búsquedas manuales a interacciones conversacionales donde los algoritmos recomiendan y gestionan compras rutinarias .

En el terreno de los marketplaces alternativos, Miravia ha perdido protagonismo tras una fuerte inversión inicial sin resultados sostenibles, mientras que TikTok Shop genera curiosidad pero aún factura volúmenes modestos en España. Para Jordi, su principal potencial no es competir con Amazon, sino convertirse en un canal de descubrimiento y venta impulsiva para productos de bajo ticket. Cinzia coincide y lo ve como una plataforma ideal para marcas pequeñas y medianas que puedan experimentar y conectar de forma auténtica con su audiencia .

El consenso final de la tertulia es claro: el eCommerce ya no es territorio para improvisar. Las empresas deben asumir que el entorno es competitivo, profesionalizar su gestión y combinar estrategias multicanal. El futuro del sector pasa por integrar IA, aprovechar los marketplaces sin depender solo de ellos, y recuperar los fundamentos del comercio: conocer al cliente, diferenciarse y ofrecer valor real .

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En este episodio, hablamos con Sara González, Digital Traffic Acquisition Manager en FNAC, sobre cómo la empresa ha logrado equilibrar su presencia física y digital para captar tráfico y fidelizar a sus clientes.

Sara nos comparte su experiencia liderando la estrategia digital de FNAC, incluyendo el exitoso modelo Click & Collect y su enfoque multicanal que abarca desde SEM y SEO hasta redes sociales y afiliación.

También exploramos cómo las tendencias digitales, como el #socialcommerce y el impacto de la #inteligenciaartificial, están transformando la captación de tráfico y el futuro del eCommerce.

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La entrevista

Sara González lleva ocho años desarrollando su carrera en FNAC, donde actualmente lidera el área de adquisición digital de tráfico. Su recorrido profesional comenzó en Bricomart, pasó por el entorno digital en una editorial y finalmente aterrizó en FNAC, donde ha crecido hasta asumir un rol clave en la estrategia de captación de usuarios.

FNAC se define como un referente tanto en productos tecnológicos como culturales. En España, lleva más de treinta años ofreciendo una experiencia única, no solo en su ecommerce, sino también en sus tiendas físicas, donde organiza más de 2.000 eventos culturales gratuitos al año. Esta combinación entre contenido y producto les permite proclamarse como auténticos agitadores culturales.

Uno de los pilares de su estrategia es la “omniexperiencia”, concepto que va más allá de la omnicanalidad. Para FNAC, se trata de estar presente cuando y donde el usuario lo necesite: ya sea en la tienda, en la web o combinando ambos mundos. Esta filosofía se ve reflejada en el auge del modelo “click and collect”, que representa más del 40% de las ventas online.

El 22% de las ventas del grupo ya se realiza por canales digitales, FNAC sigue apostando por la integración entre lo físico y lo digital como diferencial.

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Como captar y fidelizar online en 2025

La captación de tráfico en FNAC se basa en una estrategia diversificada, donde canales como SEO, SEM, afiliación, display y redes sociales juegan roles equilibrados. González insiste en la importancia de no depender de un único canal, apostando por un enfoque balanceado que garantice estabilidad frente a posibles cambios de algoritmo o tendencias.

La afiliación destaca como uno de sus canales preferidos por su alta rentabilidad, su visión 360 y su componente relacional, que les permite tejer colaboraciones estratégicas con medios, influencers o plataformas como Chollómetro.

La fidelización también es fundamental. El club de socios de FNAC ofrece beneficios tanto en tienda como online, reforzando la experiencia del usuario y fomentando su recurrencia. Aunque desde adquisición se desarrollan campañas específicas para socios, González destaca que la fidelización es un esfuerzo transversal que depende de toda la experiencia del cliente: desde la navegación hasta la entrega y atención postventa.

En cuanto a innovación, FNAC apuesta por estar atenta a tendencias emergentes. Han sido pioneros en acciones de live shopping, que probaron hace años, y que ahora, con plataformas como TikTok, están retomando con más fuerza. También están atentos a cómo evolucionan plataformas como ChatGPT o Gemini, observando cómo los usuarios realizan búsquedas y cómo las marcas pueden posicionarse en estos entornos. La inteligencia artificial se perfila como un canal emergente tanto para búsquedas como para posibles estrategias de performance.

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Cómo se presenta el futuro en el eCommerce

Mirando al futuro, Sara González anticipa que el social commerce y la inteligencia artificial tendrán un papel creciente en la adquisición de tráfico. Además, tecnologías como la realidad aumentada o la búsqueda por voz, que llevan años en la conversación sin llegar a consolidarse, podrían encontrar ahora el momento propicio gracias a esta transformación digital acelerada.

FNAC continúa testeando, analizando tendencias y adaptando su estrategia sin perder su esencia. La clave, como señala González, está en la planificación, el trabajo en equipo y la capacidad de equilibrar innovación y experiencia para seguir siendo relevantes en un entorno en constante evolución.

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Decía Arsenio Iglesias, histórico entrenador del Deportivo: “Hay que vivir en el pesimismo táctico”. Es una frase muy gallega, pero también muy “Ley de Murphy”, vivir pensando que “todo lo que pueda salir mal, saldrá mal”, preparados para el bofetón. No deja de ser algo muy estoico, que está ahora tan de moda, una frase para bajar los humos, mantener la humildad, agachar la cabeza y seguir trabajando duro para evitar que esos malos augurios sucedan.

Muchas veces la gente pide que hagamos entrevistas de “fail studies”, de proyectos que han salido mal. Que no todo sea presumir del éxito, que además muchas veces no lo es del todo. La realidad es que es más sencillo exponerse en los tiempos positivos que cuando vienen mal dadas. Por eso valoro mucho la entrevista de hoy con Óscar Vales, CEO de la tienda de ropa urbana Vazva.

El proyecto cumple 20 años y goza actualmente de buena salud, por fortuna. Pero en esa retrospectiva de analizar cómo fue la evolución para llegar hasta aquí salen momentos muy muy crudos. de esos en los que lo sencillo habría sido cerrar todo y cambiar de etapa. Pero él no lo hizo. Agachó la cabeza y, a pesar de la tormenta psicológica, trabajó más duro aún si cabe para remontar.

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Cómo se creó Vazva

Óscar Vales, fundador y CEO de Vazva, nos cuenta con franqueza la historia de su marca gallega de surf, skate, arte y sostenibilidad, que este año celebra dos décadas de trayectoria. La aventura comenzó a los 22 años, cuando tras unos meses en California, inspirado por la cultura punk y de las marcas locales que allí conoció, decidió regresar a A Coruña para abrir una escuela de surf, una tienda especializada frente a la playa y crear su propia marca de ropa.

En pocos años, el proyecto despegó con fuerza. Vazva llegó a tener cuatro tiendas en Galicia y una facturación superior a cuatro millones de euros, conquistando a un público adolescente que se identificaba con su estética. Pero la crisis económica y la falta de una estrategia sólida para sostener ese crecimiento precipitaron el desplome. Óscar admite que la marca cayó víctima de su propia sobreexposición y de depender de un público muy volátil. En cuestión de meses, se vio obligado a cerrar todas las tiendas salvo la de Orzán, asumir deudas importantes y atravesar una dura crisis personal, que lo llevó incluso a plantearse cerrar definitivamente la empresa.

Tener una apuesta sólida para poder volver a crecer

La recuperación llegó poco a poco, volviendo a las raíces del proyecto: una tienda especializada con un fuerte vínculo con el surf y el skate, eventos para conectar con la comunidad y una apuesta decidida por la sostenibilidad. La marca consolidó su identidad en torno a cuatro ejes: surf, skate, arte y sostenibilidad, con un activismo ambiental que ha materializado en más de 450 limpiezas de playas, cientos de talleres educativos y una red de voluntarios en Galicia.

Óscar reconoce que durante años invirtieron demasiado en acción social y ambiental y descuidaron la rentabilidad y la comunicación. Tras la pandemia, han buscado un mayor equilibrio entre activismo y negocio, con un objetivo claro: ser sostenibles, rentables y coherentes, sin perder autenticidad ni caer en modas pasajeras. A día de hoy, Vazva factura alrededor de un millón de euros anuales, con dos tiendas físicas en A Coruña y una incipiente estrategia online, que apenas supone el 10% de las ventas, pero que esperan hacer crecer significativamente, sobre todo en el mercado europeo, donde identifican un público más receptivo a su propuesta.

El aprendizaje ha sido duro y personal. Óscar relata cómo la caída de la empresa le supuso meses de bloqueo mental, de terapia y de reconstrucción, pero también le enseñó a gestionar el ego y a asumir que el éxito no es inmediato ni estable. Ahora su objetivo es mantener el espíritu rebelde y auténtico de la marca, cuidando a su cliente y creciendo de manera sostenible, sin prisas ni delirios de grandeza, pero con la ambición de consolidarse como una referencia europea en moda ética, local y con carácter.

Vazva mira al futuro con planes de abrir tiendas en Madrid, Barcelona y Lisboa, reforzar su canal online y continuar innovando en sostenibilidad, sin perder de vista que el verdadero éxito, como dice Óscar, está en disfrutar del camino, ser coherentes y mantener la conexión genuina con la comunidad que les dio sentido desde el primer día.

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En el episodio de hoy, hablamos con Ángela Gómez, cofundadora de Clotsy Brand, una marca de moda sostenible que ha logrado construir una comunidad fiel y una presencia fuerte en el mercado sin grandes presupuestos. Ángela nos cuenta cómo, junto a su socio Alfonso, crearon una marca auténtica, impulsada por valores sólidos como la sostenibilidad y la ética.

Si te interesa el mundo del emprendimiento y el poder de una comunidad fiel, este episodio es para ti. ¡No te lo pierdas!

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Cómo nació Clotsy Brand

Ángela Gómez, cofundadora de Clotsy Brand, nos comparte cómo un momento de crisis personal y la pandemia la impulsaron a emprender en un sector que le apasionaba: la moda. Ingeniera de telecomunicaciones de formación, Ángela se sentía perdida hasta que, junto a su pareja y socio Alfonso, decidió convertir su sensibilidad por la sostenibilidad y su amor por la moda en una marca con propósito.

En 2020, sin experiencia previa, ambos lanzaron su proyecto durante el confinamiento: comenzaron con un curso de emprendimiento, abrieron una cuenta en Instagram y crearon un crowdfunding para unas primeras camisetas. Contra todo pronóstico, lograron vender 300 unidades. Desde el principio, tuvieron claro que la marca debía ser coherente con su filosofía de vida: sostenible, ética y con producción local en talleres de España y Portugal.

Clotsy —nombre que combina “clothes” (ropa) y “sea”(mar)— refleja su conexión con la naturaleza y la preocupación por el impacto ambiental del sector textil. A pesar de la competencia feroz y de enfrentarse a gigantes del fast fashion, decidieron lanzarse al mercado sin demasiadas previsiones, algo que, según reconoce Ángela, probablemente fue una ventaja para atreverse a emprender.

Con el tiempo, han sabido equilibrar diseño y sostenibilidad: aunque integran algunas tendencias para mantener su oferta atractiva, la mayor parte de las colecciones son atemporales, pensadas para durar y para funcionar como básicos de armario. Este enfoque busca evitar la incoherencia de las prendas de moda rápida, que caducan en pocos meses.

Crear comunidad como estrategia

La conexión con sus clientas es uno de los pilares fundamentales de la marca. Según Ángela, las consumidoras llegan a Clotsy atraídas por su narrativa y valores, pero se quedan por la calidad de las prendas y la atención cercana. Ella misma se ha convertido en la cara visible del proyecto y utiliza las redes sociales para transmitir su historia, mostrar los talleres donde producen y reivindicar un consumo más consciente.

Las redes sociales, especialmente Instagram, han sido esenciales para su crecimiento. Ángela combina contenido educativo y reivindicativo con publicaciones personales, lo que genera autenticidad y credibilidad. Su estrategia incluye vídeos virales potenciados con publicidad, colaboraciones con influencers alineadas con sus valores y una comunidad muy activa en Telegram. También están comenzando a experimentar con TikTok, además de plantearse la opción de TikTok Shop como un nuevo canal de crecimiento.

Cómo se presenta el futuro

En estos cinco años, Clotsy ha pasado de vender unas pocas camisetas a superar los 100 productos en catálogo, con una facturación cercana al millón de euros en 2024 y un equipo de unas doce personas. También han abierto una tienda física en Valencia y han realizado campañas solidarias, como donaciones a víctimas de la DANA o la plantación de un bosque con los pedidos de Black Friday.

Aunque Ángela admite que la falta de experiencia al principio les hizo cometer errores, valora los aprendizajes del camino. Subraya la importancia de tener un propósito claro y real, que trascienda las modas y permita sostener el proyecto incluso en momentos difíciles.

Para los próximos cinco años, Clotsy tiene metas ambiciosas: abrir tiendas físicas en Madrid y Barcelona, expandirse a nivel europeo y consolidar su presencia en otros canales de distribución. Su historia demuestra que otra forma de hacer moda es posible, combinando ética, estética y comunidad.

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¿Cómo trabajan las grandes agencias creativas que llevan en la publicidad toda la vida? ¿Qué hacen en plena era de las redes sociales y la IA? Ya resolvimos esa duda en el programa 357, con Jordi Urbea de Ogilvy, y hoy, para seguir recopilando opiniones, hablamos con Jesús Fuertes, Managing Director de TBWA España.

Hablamos de disruptividad, de brandformance, de cómo hacer las cosas bien yendo en contra del resto.

No te pierdas el caso que cuenta de Doritos, que me parece un gran ejemplo de mezclar creatividad con tecnología. Me gusta mucho como apunta al concepto de brandformance: la idea disruptiva como motor de diferenciación, de llamada de atención, para después convertir. 

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La entrevista

Jesús Fuertes, director general de TBWA España, comparte su visión sobre la evolución de la publicidad, la identidad de la agencia y cómo combinan creatividad y tecnología para responder a los retos actuales. Con más de veinte años en la compañía, Fuertes ha crecido junto a la agencia, pasando por distintos roles y participando en su transformación hasta convertirla en lo que hoy define como una de las más locales, creativas e independientes de las grandes redes publicitarias.

TBWA se presenta como una agencia profundamente creativa con un fuerte componente estratégico. Su ADN se basa en la metodología “Disruption”, que sistematiza el pensamiento creativo para romper con las convenciones de una categoría y encontrar nuevos territorios de crecimiento para las marcas. En España, cuenta con unas 150 personas repartidas entre Madrid y Barcelona, trabajando de manera integrada. Este tamaño les permite mantener un equilibrio entre tener especialistas en todas las disciplinas y una cercanía artesanal con el cliente.

Entre sus principales clientes destacan Nissan en Barcelona y McDonald’s en Madrid. Para Nissan han desarrollado una sofisticada operación de marketing de precisión para generar leads y optimizar las ventas. Con McDonald’s gestionan toda la estrategia de marca y marketing, incluyendo campañas creativas, producción, redes sociales y comunicación en los puntos de venta. En ambos casos, la agencia no se limita a las grandes ideas creativas, sino que acompaña al cliente en todo el recorrido, desde la creación de notoriedad hasta la conversión final, integrando datos, CRM y análisis en tiempo real de las ventas.

La agencia ha sabido adaptarse a un entorno cada vez más exigente, en el que la atención del consumidor está fragmentada y dispersa. Para Fuertes, esto no resta importancia a la creatividad; al contrario, la hace aún más relevante, porque una idea potente ayuda a cohesionar los múltiples impactos que recibe el consumidor a lo largo del día. En TBWA hablan de “brandformance”: generar creatividad con impacto que además contribuya a la conversión y al negocio.

Campañas que rompen la norma

Dos campañas ejemplifican su enfoque innovador. Para Doritos, identificaron que el consumo se había trasladado al entorno del gaming. Crearon “Crunch Cancellation”, una aplicación con inteligencia artificial que eliminaba el sonido de los Doritos durante las partidas, convirtiendo una idea creativa en una experiencia digital que viajó con éxito en redes sociales.

En el caso de la Iglesia Católica, para su campaña de la renta, diseñaron una experiencia en formato reality: subieron a quince personas que no marcaban la X a un autobús para que vivieran de cerca la labor social de la Iglesia. La campaña derivó en un documental en Amazon Prime y demostró cómo una experiencia bien planteada puede cambiar percepciones y generar conversación.

Fuertes explica que la clave está en combinar lo mejor del storytelling tradicional con experiencias digitales que permitan a las marcas conectar de forma significativa en todos los puntos de contacto con el consumidor. La televisión conectada, por ejemplo, les parece un medio con gran potencial porque combina la narrativa audiovisual con las posibilidades de segmentación y personalización.

Cómo trabaja TBWA

Otro aspecto diferenciador de TBWA es cómo integran creatividad y medios en equipos “triplas”, formados por creativo, estratega y planificador de medios, especialmente en categorías complejas como la automoción, donde la información que deja el usuario en su proceso de compra permite optimizar mensajes y segmentación en tiempo real.

Respecto al futuro de la publicidad y el consejo a los jóvenes profesionales, Fuertes recomienda enfocarse en áreas innovadoras, aprender a manejar las nuevas tecnologías y herramientas sin olvidar las bases inmutables de la comunicación. Según él, el verdadero valor surge de entender cómo encaja cada pieza en un ecosistema más amplio y combinar la innovación con una visión estratégica.

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Yo sé que te lo has preguntado alguna vez…¿Quién está detrás del foro más influyente (y troleador) de internet en España?

Hoy nos acompaña Edu Martín, CEO de Forocoches. Si pensabas que este foro era solo memes y troleos, prepárate para descubrir todo lo que hay detrás de una de las comunidades más longevas e influyentes de internet en España. Tras 20 años de historia, conoceremos la historia del foro creado por “Ilitri” (Álex Marín) para resolver una duda sobre su coche que a día de hoy tiene más de 900 mil registrados.

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La entrevista

Edu Martín, actual CEO de Forocoches, es un ejemplo claro de cómo una pasión de juventud puede transformarse en un proyecto profesional a largo plazo. Veterano del foro desde principios de los 2000, su carrera profesional comenzó en Amazon, pasó por la banca y estuvo siempre acompañada de múltiples proyectos personales. Pero fue su afinidad con Forocoches y el contacto con su fundador, Alejandro Marín (Ilitri), lo que marcó el punto de inflexión que lo llevó a convertirse en una de las caras visibles del foro, y ahora, en su CEO.

En 2015 comenzó a colaborar en la gestión publicitaria de Forocoches, primero como comisionista y más tarde desarrollando procesos estructurados de venta, inventario de anuncios y publicidad nativa. Gracias a esa evolución, el foro ha profesionalizado su relación con las marcas, que no solo buscan visibilidad, sino también formar parte activa de una comunidad con voz propia. Muchas de estas marcas han permanecido más de cinco años anunciándose en Forocoches, un dato revelador sobre la fidelidad y la eficacia del canal.

A sus 22 años, Forocoches se mantiene como una de las comunidades digitales más relevantes en España, superando en longevidad a plataformas como Facebook, Reddit o Twitter. Su éxito, según Martín, reside en no haberse dejado seducir por rondas de inversión o modelos de crecimiento desmesurado. Se define como una “empresa familiar digital”, gestionada con la lógica de un pequeño negocio con vocación de largo plazo y atención obsesiva al usuario.

Un foro con alma de comunidad

Uno de los elementos más característicos del foro es su sistema de invitaciones, que limita el acceso a nuevos usuarios y fomenta una comunidad cohesionada y con fuerte sentimiento de pertenencia. Esta dinámica ayuda a reducir el spam y refuerza la percepción de exclusividad, algo que, según Martín, ha jugado a favor tanto del contenido como de la moderación.

Por cierto, nos ha dejado una invi para que la canjeéis los más rápidos: r5yDa7Yd8 😉

En cuanto a su funcionamiento, Forocoches sigue siendo un foro en sentido clásico, centrado en un subforo general donde se habla de todo: desde política y actualidad hasta temas más personales como divorcios, ansiedad o consejos financieros. La libertad de expresión y el anonimato —sin requerir más que un correo y un alias— hacen que cualquier usuario pueda contar su historia sin necesidad de audiencia previa, algo que contrasta con las redes sociales dominadas por algoritmos y número de seguidores.

Cómo Forocoches mantiene su esencia en la era digital

Forocoches también ha sido cuna de algunas de las mayores “troleadas” del internet español: desde el envío de mariachis a sedes políticas hasta su influencia en votaciones como Eurovisión. Estas acciones, muchas veces vistas como travesuras digitales, han tenido una repercusión mediática significativa y demuestran el poder de convocatoria de la comunidad.

A nivel publicitario, el foro combina programática y publicidad nativa, con capacidad para elegir a sus anunciantes según el encaje con la comunidad. Han trabajado con empresas como Amazon, AliExpress, Samsung o Worten, y suelen llenar su calendario de campañas en fechas clave como el Black Friday o el 11.11.

La facturación se sitúa en más de un millón, con crecimientos sostenidos y récords consecutivos en campañas de consumo.

Aunque Forocoches no se plantea una estrategia SEO activa ni depende del tráfico internacional —el 95% proviene de España—, mantiene una fuerte presencia en buscadores por la naturaleza de sus debates. También han incorporado herramientas tecnológicas para moderar de forma eficiente el foro, aunque sin deshumanizar la experiencia del usuario. La inteligencia artificial se contempla como una aliada para optimizar procesos internos, pero no para sustituir la interacción humana, que consideran el núcleo del foro.

De cara al futuro, Edu Martín se muestra cauto. Su principal reto es mantener el modelo actual sin que la regulación de internet o el avance de la IA comprometan la esencia de Forocoches.

Como dice él, su aspiración es sencilla: “virgencita, que me quede como estoy”.

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¿Cómo se puede triunfar en TikTok y TikTok Shop? Esa es la pregunta que todos los marketers nos hemos hecho alguna vez.

Ya os lo adelantábamos la semana pasada en la charla que tuvimos con Felipe Martín, CEO de Galileo Farma, y Samuel Toro, Cofundador y CMO de Frezzyks. En ella abordábamos la temática sobre cómo vender en TikTok Shop, a la cual te recomiendo encarecidamente que eches un vistazo, porque te servirá de introducción para esta que le sigue 😉

Esta semana, en exclusiva para Marketing4eCommerce, hemos contado con la presencia de Adolfo Fernández, Global Head of Commerce Product Strategy & Operations de TikTok en nuestro podcast. Hablamos con él sobre las claves para triunfar en TikTok, romper mitos sobre la plataforma y conocer mejor los formatos que mejores resultados dan. 

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La entrevista

Desde sus inicios en el fútbol gallego hasta su inmersión en el mundo de la inteligencia artificial y la estrategia de producto, Fernández ha elegido andar por un camino poco convencional que lo ha llevado a liderar iniciativas clave en una de las empresas más innovadoras del momento.

Su llegada a TikTok en 2023 marcó un punto de inflexión en su carrera. Lo que comenzó como una fascinación por el procesamiento del lenguaje natural y la tecnología tangible, lo llevó a colaborar con gigantes como Google y Xerox, hasta aterrizar en una posición clave dentro del ecosistema de TikTok. Su responsabilidad actual es ser el “traductor” como él mismo dice: “Soy traductor de oportunidades a productos”.

Fernández enfatiza que TikTok es, ante todo, una plataforma de entretenimiento centrada en el descubrimiento de contenido, que ha roto con el modelo tradicional de red social. No se basa en conexiones entre usuarios, sino en la personalización del contenido según los intereses individuales. Esto ha transformado a TikTok en un espacio donde las acciones derivadas del consumo de contenido—desde reservar viajes hasta comprar productos—son cada vez más frecuentes.

La evolución del comercio, según Fernández, ha pasado por tres etapas: la digitalización con sitios web, la creación de comunidades en redes sociales y, actualmente, el contenido como catalizador de la conversión.

TikTok, afirma, lidera esta tercera etapa al permitir una experiencia de compra completa, desde el descubrimiento hasta la transacción, todo dentro de la misma plataforma. Conceptos como “Discovery Commerce” y “full funnel” adquieren aquí un significado tangible, donde un vídeo puede inspirar y culminar en una compra en segundos.

“No hay nada más full funnel que TikTok”

TikTok Shop representa el corazón de esta transformación.

El papel de TikTok Shop como estrategia

Lanzado primero en el sudeste asiático y luego en Estados Unidos y Reino Unido, ha llegado recientemente a España, entre otros países.

La plataforma combina herramientas de venta como vídeos con enlaces directos, livestreams, y campañas de performance, todo con el apoyo de soluciones de inteligencia artificial como TikTok Symphony, Smart + y GMV Max. Estas herramientas permiten a las marcas, tanto grandes como pequeñas, optimizar sus campañas publicitarias, automatizar la creación de contenido y maximizar su retorno de inversión.

Lejos de estar limitado a productos económicos o públicos jóvenes, TikTok demuestra una capacidad de influencia transversal. Marcas como Ray-Ban y L’Oréal ya están viendo incrementos significativos en ventas, y casos como el de American Eagle confirman su impacto en el retail físico: “Un 40% de los usuarios que vienen de TikTok acaban comprando en la tienda física”. Fernández subraya la importancia de la autenticidad como clave del éxito en la plataforma: contenido real, cercano y humano que conecta con la audiencia.

También destaca la importancia de los creadores de contenido y el ecosistema de afiliados como pilares del nuevo modelo comercial. TikTok no solo permite vender, sino también operar directamente en la plataforma, redefiniendo así lo que significa tener presencia digital.

Cómo será el comercio en el futuro

Para Fernández, el futuro del comercio no se define por el lugar donde se compra, sino por cómo se compra. TikTok se posiciona como catalizador de esta transformación, capaz de influir en todos los canales, ya sea online, físico o marketplaces como Amazon. Y aunque los retos de medición y atribución persisten, la plataforma trabaja estrechamente con las marcas para demostrar su impacto más allá del clic.

En su visión a dos o tres años, Fernández augura que TikTok será recordado como la plataforma que transformó la manera en que compramos, impulsando tendencias como la búsqueda visual, el livestreaming auténtico y la compra en un solo clic. Una evolución que, según él, no solo redefine el comercio digital, sino que marca una nueva era en la relación entre usuarios, contenido y consumo.

La entrada “TikTok es la primera plataforma full funnel”, con Adolfo Fernández (Director Estrategia y Producto Commerce de TikTok) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Este es el primero de dos capítulos centrados en TikTok Shop. La semana que viene, tenemos una entrevista exclusiva con el director global de Comercio, Estrategia y Operaciones de Producto en TikTok, que es el español Adolfo Fernández. Y como previa vamos a ver dos casos reales, prácticos, concretos y exitosos de uso de Tik Tok Shop.

Felipe Martín, CEO de Galileo Farma, se había pasado por el podcast hace dos años, programa 266, para hablar de cómo estaba digitalizando su farmacia tradicional en la calle Galileo de Madrid. Este año ha apostado fuerte por TikTok y nos contará todas las pruebas que ha hecho y qué es lo que mejor le está funcionando. por ejemplo, rompe el mito de que Tik Tok Shop depende mucho de directos, pues lo que mejor le funciona son los vídeos de producto.

Samuel Toro es fundador y CMO de Frezzyks. Es una marca muy joven, de menos de 2 años de trayectoria y en TikTok ha superado ya el medio millón de seguidores. Con lo díficil que es crecer en seguidores en TikTok, como bien sabes. Yo no sabía qué era su producto, ojo: chuches liofilizadas. Da datos potentes como que TikTok está compitiendo por ser su primera fuente de ingresos, que notan además que gente que antes compraba en su web ahora se va moviendo a comprar directamente dentro de Tiktok. Y nos explicará las claves de su impresionante, envidiable crecimiento.

Sus historias, aunque diferentes en origen y modelo, comparten un hilo conductor: la capacidad de adaptarse rápido al entorno cambiante de las redes sociales y aprovechar su potencial como canal de venta.

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La entrevista

Frezzyks, marca leonesa especializada en chuches liofilizadas, se lanzó al mercado en diciembre de 2023 y ese mismo día estrenó su primer vídeo en TikTok. La estrategia fue clara desde el principio: crear contenido entretenido, viral y visualmente impactante. La viralidad llegó rápido, con vídeos que superan los cinco millones de visitas y una comunidad de casi medio millón de seguidores. Aunque no han centrado su contenido en la venta directa, el perfil de tienda dentro de TikTok y algunos vídeos puntualmente vinculados a productos han impulsado las ventas significativamente.

Por su parte, Galileo Farma , con tres años de experiencia en TikTok, notó un salto en visibilidad con la llegada de TikTok Shop en diciembre de 2024. Aunque con una audiencia más modesta en comparación (33.000 seguidores), han sabido capitalizar la herramienta para promover su marca propia de complementos nutricionales. A diferencia de Frezzyks, su estrategia es más orientada a producto, con vídeos de 10-15 segundos que responden a necesidades concretas del consumidor.

• Galileo Farma dispara las ventas y el engagement con un vídeo de TikTok

Integración y logística: los retos tras bambalinas

Ambos proyectos fueron contactados directamente por TikTok antes del lanzamiento de su plataforma de compras. La integración fue compleja, sobre todo por los constantes cambios en la interfaz y las dificultades técnicas para sincronizar catálogos y pedidos. Galileo optó por Lighthouse Feed, mientras que Frezzyksemplea CEDCommerce para conectar TikTok Shop con su tienda WooCommerce.

Aunque comenzaron experimentando con directos, Galileo se centró rápidamente en el contenido en vídeo, que ofrece mejores resultados de visibilidad y ventas. Frezzyks también utiliza los directos de forma esporádica, especialmente durante campañas o promociones.

TikTok como canal de ventas

TikTok se ha convertido en una de las principales fuentes de ingresos para Frezzyks, compitiendo con su propio eCommerce. Según Samuel, muchos clientes que antes compraban en su web ahora prefieren TikTok Shop, atraídos por envíos gratuitos y descuentos promovidos por la plataforma.

Galileo Farma, en cambio, registra un 5% de sus ventas totales desde TikTok, aunque el impacto en la visibilidad y ventas de su marca propia es considerable. Curiosamente, en su caso, muchas compras acaban ocurriendo en Amazon o su tienda online, tras descubrir los productos en TikTok.

La dinámica del contenido: viralidad como estrategia

Ambas marcas destacan la importancia de adaptar el contenido a la dinámica de TikTok: vídeos rápidos, con ganchos potentes en los primeros segundos, ediciones limpias, buena iluminación y audio. Frezzyks apuesta por formatos en dos partes, fomentando la interacción y fidelidad de la audiencia. Galileo, por otro lado, elige mensajes directos y didácticos que explican beneficios concretos de sus productos.

Una práctica común a ambas es impulsar aquellos vídeos que ya están funcionando bien con una pequeña inversión en publicidad, lo que potencia aún más su difusión orgánica.

Mirando al futuro: ¿el nuevo Amazon?

Tanto Samuel como Felipe coinciden en que TikTok Shop tiene un gran potencial en España. Aunque aún es pronto para compararlo con Amazon, su inmediatez, capacidad de generar conversión y herramientas como el sistema de afiliados lo convierten en una plataforma con enorme proyección.

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Felipe destaca especialmente la profesionalización del sistema de afiliados de TikTok, con analíticas claras que permiten evaluar el rendimiento real de cada creador. Por su parte, Samuel subraya el potencial para marcas nativas digitales como la suya, que pueden crecer exponencialmente sin perder control sobre su identidad de marca.

Ambos prevén que TikTok Shop seguirá ganando cuota de mercado, especialmente si los creadores de contenido se profesionalizan y si la plataforma mantiene su inversión en incentivar la conversión. Aunque aún presenta limitaciones, como el escaso acceso a datos del comprador, las ventajas en visibilidad, conversión y vinculación directa con la audiencia posicionan a TikTok Shop como uno de los canales clave para el eCommerce en los próximos años.

La entrada Cómo vender en TikTok Shop, con Galileo Farma y Frezzyks se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En este episodio hablamos con Eloy Pérez, Key Account Manager en Bolsalea, una empresa que ha convertido la atención al cliente en su mejor estrategia de fidelización. Con solo 7 personas en el equipo, Bolsalea factura un millón de euros al año apostando por la cercanía, la inclusión y el impacto social. Eloy nos cuenta cómo ofrecen atención en lengua de signos, por qué aún entrega pedidos en mano cuando algo falla y qué significa tratar a cada cliente como si fuera su propia abuela. Una conversación inspiradora sobre cómo humanizar la experiencia de compra en plena era digital.

Eloy nos cuenta cómo desde sus inicios como becario en 2017 hasta su actual rol, ha mantenido una implicación personal y emocional con el proyecto, destacando la importancia de construir relaciones humanas sólidas en cada interacción comercial.

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Un modelo de negocio con valores

Bolsalea se dedica a la producción de packaging en papel y tela con un fuerte enfoque en la sostenibilidad y el impacto social. Con una plantilla de siete personas repartidas entre Madrid y Alicante, la empresa produce bolsas, sobres y cajas con materiales certificados, todos fabricados en España. Parte del proceso de elaboración está en manos de personas con discapacidad intelectual y mujeres en riesgo de exclusión social, lo que refuerza su compromiso con la inclusión.

La facturación de la empresa ronda el millón de euros anuales. Sin embargo, el verdadero foco está en la rentabilidad ligada a sus valores: crear empleo inclusivo y reducir el impacto medioambiental a través de la circularidad de los materiales.

Filosofía de atención al cliente

En Bolsalea, la atención al cliente es mucho más que un servicio; es un pilar esencial del negocio. El producto, altamente personalizado, requiere una interacción cercana con el cliente. Desde siempre han ofrecido videollamadas para mostrar el producto en tiempo real y cuentan con un showroom físico. Este enfoque permite resolver dudas visualmente y fortalecer la confianza del cliente.

Eloy hace especial hincapié en la empatía. Su experiencia personal como hijo de padres sordos le ha hecho especialmente consciente de las barreras de accesibilidad. Por eso, Bolsalea fue pionera en ofrecer atención al cliente en lengua de signos a través de videollamada, utilizando herramientas como Whereby. El objetivo no es aumentar la cuota de mercado, sino facilitar el proceso de compra a personas con dificultades de comunicación.

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Humanidad frente a automatización

Pese al auge de la inteligencia artificial, en Bolsalea creen firmemente en el valor insustituible de la inteligencia humana. Eloy defiende que ninguna IA puede igualar la respuesta emocional y el compromiso que un ser humano puede ofrecer ante un problema. Desde llamadas personales hasta desplazamientos físicos para entregar un pedido urgente, el equipo de atención al cliente de Bolsalea no duda en darlo todo por el cliente.

Este enfoque ha demostrado ser una poderosa herramienta de fidelización. Para Eloy, detrás de cada venta hay una historia y un compromiso. El trato cercano, proactivo y empático convierte cada interacción en una oportunidad para crear confianza y lealtad.

Además de las videollamadas, utilizan WhatsApp, correo, redes sociales y llamadas telefónicas. También cuentan con el ERP Odoo para gestionar sus procesos internos. Todos los canales están integrados para ofrecer una experiencia fluida y humana.

A nivel interno, Bolsalea ha creado un canal donde recogen las sugerencias de los clientes, permitiendo así innovar en el diseño de productos adaptados a nuevas necesidades. Esta escucha activa forma parte de su cultura organizativa.

Valores que marcan la diferencia

Bolsalea no solo vende productos; cuenta historias de inclusión y sostenibilidad. Durante la catástrofe de la DANA en Valencia, ofrecieron su ayuda a pequeños comercios afectados, enviando productos de forma gratuita y utilizando sus redes para amplificar su situación. Esta acción refleja el ADN solidario de la marca.

Para Eloy, el mayor reto es seguir concienciando sobre el impacto positivo del consumo responsable y fomentar el uso de materiales sostenibles y de producción local. La atención al cliente no es solo una estrategia; es la forma en que la empresa transmite sus valores.

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Mirando al futuro

Eloy ve la atención al cliente del futuro como un equilibrio entre tecnología y humanidad. La automatización podrá ayudar en ciertos aspectos, pero siempre será necesaria una persona detrás para ofrecer empatía, comprensión y apoyo real. Su consejo a otras marcas es simple pero poderoso: tratar a cada cliente como si fuera tu abuela, con paciencia, cariño y respeto. Porque al final, lo que el cliente recordará no es el producto, sino cómo se sintió al comprarlo.

La entrada Más allá del producto: el valor de una buena atención al cliente, con Eloy Pérez (Bolsalea) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Cada vez más, la diferenciación en eCommerce pasa por ofrecer una atención al cliente rápida, empática y efectiva. Esta fue la clave que destacaron los responsables de PCBox y Oct8ne en el último episodio de nuestro podcast, donde repasaron cómo la implementación de un sistema de chat con atención personalizada impactó directamente en la conversión y fidelización de clientes.

PCBox, cadena de tiendas especializada en informática con fuerte presencia tanto física como online, buscaba trasladar la experiencia de asesoramiento técnico de sus puntos de venta al entorno digital. La colaboración con Oct8ne, plataforma de atención al cliente que incorpora un sistema de chat visual y co-visión de productos, supuso una evolución natural hacia una atención mucho más cercana, incluso en el entorno online.

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Replicar lo presencial en lo digital

Desde PCBox explican que uno de los grandes retos era mantener su seña de identidad en el canal digital: el trato directo y experto que reciben los clientes en tienda. En la web, eso se traduce en usuarios que a menudo necesitan asesoramiento antes de comprar, especialmente en productos técnicos o configuraciones complejas. Oct8ne permitió dar respuesta en tiempo real a estas consultas mediante agentes especializados, replicando así el valor diferencial del trato personalizado en tienda.

Lo distintivo del sistema de Oct8ne es la posibilidad de mostrar en pantalla los productos a medida que se conversa con el cliente. Esta funcionalidad de co-visión se asemeja a lo que ocurriría en una tienda física, cuando el vendedor acompaña al cliente mientras le enseña productos en los estantes. Según explican, este elemento fue determinante para mejorar la experiencia del usuario y acelerar el proceso de decisión de compra.

Además de mejorar la experiencia, el impacto fue claro en los resultados. PCBox vio cómo las sesiones con atención personalizada generaban tasas de conversión muy superiores al promedio. En muchos casos, el ratio se multiplicaba por diez respecto al usuario que navegaba sin asistencia. Esto no solo demuestra el valor del acompañamiento en tiempo real, sino que permite también detectar oportunidades de mejora continua en los procesos y en la interfaz de la web.

Resultados medibles y lecciones valiosas

Otro de los beneficios clave fue la reducción de devoluciones. Al poder resolver dudas en el momento y guiar al cliente hacia la mejor opción, disminuyen las compras equivocadas. Este punto fue especialmente relevante para productos técnicos donde un mal asesoramiento puede generar frustración y pérdida de confianza.

El equipo de Oct8ne también destacó la importancia de adaptar el canal de atención al tipo de cliente. En el caso de PCBox, muchos de los usuarios son profesionales del sector o usuarios avanzados que valoran una respuesta experta y rápida. El sistema les permite no solo resolver dudas sino también configurar productos, hacer comparativas y detectar necesidades adicionales que pueden traducirse en ventas cruzadas o upselling.

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Uno de los aprendizajes compartidos fue la necesidad de medir y analizar constantemente las interacciones. La trazabilidad que ofrece el sistema permite entender el comportamiento del usuario, sus objeciones y puntos de fricción. A partir de ahí, se puede afinar tanto la atención como la propia estructura del eCommerce para hacerlo más eficiente.

El caso de PCBox muestra cómo una atención personalizada en el canal online no solo es posible, sino que puede ser un motor de conversión si se implementa con herramientas adecuadas y personal capacitado. Oct8ne, por su parte, refuerza la idea de que la tecnología debe estar al servicio de la experiencia humana, replicando en lo digital lo mejor de la venta presencial.

La entrada La revolución de los chats con IA en eCommerce, con PcBox y Oct8ne se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Blue Banana ha dejado de ser una simple marca nativa digital para convertirse en un fenómeno consolidado en el panorama textil español. En menos de una década, la compañía ha evolucionado desde una pequeña tienda online en Shopify hasta un ecosistema omnicanal con una facturación de 25 millones de euros en 2024.

Javier Gurney, actual responsable del área digital, repasa las claves del crecimiento de la marca y su estrategia para mantenerse fresca y relevante en un mercado tan cambiante.

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De camiseta a universo outdoor

El proyecto nació en 2016 con una fuerte identidad visual marcada por su icónica “X”tribal gigante. Aunque esta sigue siendo reconocible, Blue Banana ha trabajado conscientemente en diluir su protagonismo, diversificando su catálogo hacia una gama mucho más amplia de prendas y estilos. El foco ahora está en el outdoor con un enfoque funcional, minimalista y maduro, adaptándose a una audiencia cuya media de edad se ha elevado hasta los 34-35 años.

Este proceso de expansión no ha sido improvisado. Blue Banana ha sabido escuchar activamente a su comunidad, haciendo partícipe al cliente de decisiones clave como el desarrollo de nuevos productos o el rediseño del packaging, ahora más sostenible. Ejemplos como las mochilas o zapatillas surgieron de estas interacciones, reforzando el vínculo emocional entre marca y consumidor.

Mucho más que eCommerce

El paso al canal físico fue uno de los hitos que marcó la consolidación del proyecto. La apertura de su primera tienda en la calle Fuencarral durante la pandemia supuso un riesgo que terminó siendo un acierto rotundo. Hoy cuentan con 25 tiendas propias y 27 córneres en El Corte Inglés. Las tiendas no solo impulsan las ventas; son espacios de contacto directo con el cliente que refuerzan el storytelling de la marca.

Aunque el canal digital representa aún el 30% de la facturación, la estrategia omnicanal es clara. La tienda física no sustituye, sino que complementa el eCommerce. Tras un periodo inicial de canibalización, la presencia en puntos de venta impulsa las compras online al mejorar el reconocimiento de marca y la fidelización.

Contenido, TikTok y comunidad

La construcción de marca ha estado siempre ligada a una estrategia de contenido fresca, auténtica y alineada con su esencia aventurera. Blue Banana apostó desde el principio por un equipo interno de contenido que viaja por el mundo, graba, edita y vive en primera persona las experiencias que luego muestra. Esta autenticidad ha sido clave en el éxito de su canal de TikTok, donde han alcanzado medio millón de seguidores con un enfoque directo, cercano y funcional.

En paralelo, han sabido adaptar los formatos a las especificidades de cada canal. Mientras Instagram mantiene un tono más aspiracional, TikTok exige una comunicación más humana y conversacional. Desde vídeos inspiracionales hasta trucos para organizar un viaje o presentar un nuevo producto, el contenido responde a las expectativas de cada plataforma sin perder coherencia.

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Internacionalización y nuevos canales

Uno de los grandes retos de Blue Banana para los próximos años es la expansión internacional. En 2024, el 95% de sus ventas se concentran en España, pero han iniciado su desembarco en Portugal y México. El caso luso es paradigmático: pasarán de 180.000 euros en 2023 a casi 2 millones este año. La hoja de ruta contempla seguir ese camino hacia otros países europeos como Francia o Alemania.

• Blue Banana abre su primera tienda física internacional en México

Además, la marca prepara su aterrizaje en marketplaces con un enfoque estratégico. El Corte Inglés será el primer paso, seguido probablemente por Zalando en España. El objetivo es controlar la experiencia de marca, por eso han descartado por ahora Amazon, cuyo entorno consideran demasiado transaccional y poco alineado con su identidad.

Profesionalización del digital

El equipo digital ha crecido en poco tiempo de cinco a doce personas, organizadas en unidades de Paid Media, eCommerce y marketplaces, atención al cliente y CRM.

En paralelo, la marca estudia cómo aprovechar el potencial de TikTok Shop y otros formatos de venta digital directa. Con una estructura aún ágil pero cada vez más profesional, Blue Banana está decidida a crecer sin perder su esencia.

La entrada Cómo afrontar la volatilidad de marca, con Javier Gurney (Blue Banana) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

La comida de origen vegetal ya no es una rareza, sino una alternativa habitual.

Por eso,  Better Balance se ha propuesto algo más ambicioso: llevar los productos vegetales al gran público, más allá del nicho vegano o vegetariano.

Carolina Agudo, Head of Marketing de la marca en Europa, comparte en nuestro podcast cómo han abordado el reto de democratizar la categoría con una estrategia omnicanal, valiente y profundamente centrada en el consumidor.

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Del folio en blanco a una marca global

Better Balance nace hace apenas cuatro años dentro del grupo Sigma Alimentos —multinacional mexicana que agrupa a marcas como Campofrío o Navidul— con el objetivo de crear una línea 100% vegetal. La marca se desarrolló desde cero, incluyendo su propuesta de valor, branding, marketing y ventas, con el reto de conquistar a un consumidor aún escéptico con este tipo de productos.

Hoy, Better Balance ofrece una gama de salchichas, hamburguesas, nuggets, fingers y bocaditos vegetales elaborados con proteínas de guisante, soja o ingredientes como el bagazo de cebada, reutilizado de la industria cervecera. El sabor y la salud son los dos ejes de su propuesta, con un foco muy claro en romper barreras sensoriales: “si sabe bien, se convierte en una opción recurrente”.

Una marca “para todos”: claves del posicionamiento

Uno de los aspectos diferenciales de Better Balance es su enfoque inclusivo. La marca no habla solo a quienes ya están convencidos de los beneficios del veganismo, sino que busca atraer a consumidores “flexitarianos“, familias con niños, jóvenes preocupados por la sostenibilidad y adultos mayores que buscan reducir grasas saturadas.

Para lograrlo, emplean diferentes tácticas de marketing segmentadas según cada target, con una narrativa sencilla: “invitamos a todos a la mesa”. Y detrás de esa frase hay una convicción firme de que el futuro de la alimentación pasa por ofrecer alternativas saludables sin etiquetas ni exclusiones.

El retail, un campo de batalla en evolución

En España, uno de los principales desafíos para la marca está en cómo los supermercados categorizan los productos de origen vegetal. Mientras que en mercados más maduros como Francia o Reino Unido los productos vegetales se integran al lado de sus equivalentes cárnicos, en España aún se dispersan entre platos preparados, verduras o zonas bio, lo que dificulta su visibilidad y descubrimiento.

Better Balance trabaja estrechamente con los retailers para mejorar esa localización y se apoya en campañas de retail media para ganar presencia online, donde el comportamiento de búsqueda es más dirigido y menos exploratorio. En eCommerce, están presentes en plataformas como Amazon Fresh, El Corte Inglés o Carrefour.

Influencers, festivales y fútbol: activaciones con sabor a calle

La estrategia de marca va mucho más allá del lineal. Better Balance apuesta por el marketing experiencial con un objetivo claro: que el consumidor pruebe el producto. Porque cuando lo hace, repite.

La marca ha encontrado en los festivales de música un canal privilegiado para combinar visibilidad, prueba de producto y ventas. Estarán presentes este año en eventos como Primavera Sound, BBK Live, O Son do Camiño o Portamérica, donde activan stands de gran impacto, food trucks, dinámicas y experiencias gastronómicas lideradas por chefs como Antonio Arrabal.

Además, han logrado ser la única opción vegetal en el estadio Metropolitano, ofreciendo sus productos tanto en puntos de venta como en zonas VIP del recinto. Una forma de conectar con audiencias amplias y reforzar el vínculo entre salud, alimentación y deporte.

Omnicanalidad, IA y el futuro del marketing alimentario

Para Carolina Agudo, el reto no está tanto en separar canales como en integrar experiencias. La marca ya no distingue entre digital y físico: lo importante es estar donde el consumidor espera encontrarte, con una experiencia de marca coherente y clara.

La inteligencia artificial y la hiperpersonalización están marcando el nuevo camino del marketing alimentario. Better Balance ya colabora con agencias especializadas en IA aplicada al SEO conversacional para entender cómo sus consumidores les buscan en entornos como ChatGPT, y adaptar sus contenidos a esa nueva realidad.

• Para más información: Qué es el GEO: la nueva era del SEO para IA generativa

¿El futuro? Un frigorífico más diverso

Cuando Carolina mira al futuro, lo tiene claro: quiere que Better Balance esté presente en los frigoríficos de todos los hogares, como una opción más, sin imposiciones ni dogmas. El crecimiento de la categoría vegetal no solo permitirá más innovación y mejores productos, sino también una alimentación más libre y consciente.

La entrada Cómo construir una marca de proteína vegetal para todos los públicos (y triunfar en festivales), con Carolina Agudo, de Better Balance se publicó primero en Marketing4eCommerce.

La agencia Ogilvy es una de las más influyentes del mundo. Fue fundada en 1948 en Nueva York por David Ogilvy, considerado “el padre de la publicidad moderna”, con un enfoque que combinada la creatividad con el marketing directo. Porque sí, ya se hacía marketing directo antes de la llegada de internet. Hace ya más de 30 años que Ogilvy se integró en WPP Group pero mantiene su identidad y su considerable tamaño: alrededor de 25.000 empleados en más de 90 países. En España son alrededor de 600, repartidos entre Barcelona y Madrid, y tienen la segunda operativa más grande de Europa, que no es poco.

En el programa de esta semana hemos liado al CEO de Ogilvy Barcelona (y vicepresidente a nivel España), Jordi Urbea. Jordi lleva 27 años en Ogilvy por lo que veréis que da en una conversación muy estimulante sobre la evolución del mercado publicitario desde el arranque de la disrupción digital y sobre todo cómo se está reconfigurando el ecosistema con la irrupción de la Inteligencia Artificial generativa.

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Entrevista a Jordi Urbea (Ogilvy)

Jordi Urbea ha vivido en primera persona la transformación radical del sector publicitario desde dentro de una de las agencias más emblemáticas del mundo. Ligado a Ogilvy desde 1998, ha evolucionado desde liderar una pequeña unidad interactiva en Barcelona hasta ocupar el cargo de vicepresidente del grupo en España y formar parte del engranaje directivo de WPP a nivel europeo. Su relato es el de una carrera marcada por la pasión, la fidelidad a una visión y la capacidad de adaptación a cada ola de disrupción tecnológica que ha sacudido la industria.

Desde sus primeros pasos en el mundo de la informática y el internet incipiente hasta su actual liderazgo, Urbea identifica tres grandes hitos que han marcado el cambio estructural del sector:

• La irrupción de lo digital en el año 2000
• La explosión de las redes sociales en torno a 2010
• La eclosión de la inteligencia artificial, cuyo impacto augura que será incluso más rápido y transformador que los anteriores.

Ogilvy España, la cual dirige junto a Marta Gutiérrez, se ha consolidado como un referente global dentro del ecosistema WPP, con más de 600 profesionales en sus oficinas de Barcelona y Madrid. La operación española es la segunda más grande del grupo en Europa, y no solo compite, sino que colabora activamente en proyectos globales para clientes como Nestlé, Amazon o San Pellegrino. La oficina de Barcelona, en particular, se ha posicionado como un centro de excelencia en tecnología, datos y CRM, liderando desarrollos internacionales como la nueva web global de Ogilvy.

Urbea defiende con firmeza un modelo de agencia holístico y sin miedo al cambio. Ogilvy se adapta a proyectos de cualquier tamaño siempre que estos supongan un reto creativo o estratégico. Para él, lo importante no es solo el volumen económico, sino el valor que puede aportar una idea, incluso si nace de una pequeña hamburguesería o de un gigante como Purina. Esa flexibilidad ha sido clave para mantenerse relevante en un entorno tan competitivo.

LA IA en el sector publicitario

En cuanto al impacto de la IA, Urbea se muestra entusiasta. Apuesta por una publicidad más personalizada y emocional gracias a la combinación de datos, automatización y creatividad. Visualiza un futuro en el que será posible generar campañas con un nivel de segmentación y personalización extremo, donde los anuncios no solo hablarán del producto, sino que mostrarán al propio consumidor usándolo, todo generado automáticamente a partir de sus datos y comportamiento digital.

“Con la IA, 100 mil personas verán 100 mil spots diferentes”

Sin embargo, también advierte de los riesgos de la automatización total. Para Urbea, la creatividad humana sigue siendo esencial para evitar la uniformidad y mantener la chispa emocional que convierte una campaña en un éxito cultural. Recuerda con cariño campañas como la de Suchard en Navidad o la resurrección virtual de Lola Flores para Cruzcampo, pero también pone en valor trabajos menos visibles, como las complejas estrategias de CRM para Nestlé, que han conseguido frenar la penetración de las marcas blancas en los hogares impactados.

Para afrontar el cambio que supone la IA, Ogilvy ha optado por democratizar su integración. En lugar de crear un departamento aislado, cada área ha identificado sus propias herramientas útiles, con más de 100 ya implementadas. Esta estrategia ha permitido que el uso de la IA mejore la productividad y libere tiempo para tareas de mayor valor añadido, fomentando así una evolución cultural más que un reemplazo de talento.

Jordi Urbea se muestra convencido de que el futuro de las agencias pasa por cuidar las marcas con el mismo mimo con el que se analiza el retorno de inversión. Cree que, en un mundo saturado de métricas, no se debe perder de vista la creación de valor emocional. Porque una marca fuerte no solo vende más, también conecta más, y eso, como dice, no siempre se puede medir en litros.

La entrada Jordi Urbea (Ogilvy): “Con la IA, 100 mil personas verán 100 mil spots diferentes” se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En este episodio nos adentramos en un tema que, confesamos, nos voló la cabeza: ¿te has parado a pensar lo complicado que puede ser para una marca fabricante controlar cómo aparecen sus productos en los lineales digitales?

Charlamos con Lorena González, eRetail Manager para EMEA de Mattel, y con Curro Pavón, CTO de Data Seekers, la tecnología que les está ayudando a automatizar el control de contenido, precios e imágenes de sus productos en cientos (¡o miles!) de retailers online.

Mattel, el gigante que está detrás de marcas como Barbie, Hot Wheels, Fisher Price, UNO o Pictionary, tiene presencia en más de 150 países. ¿Cómo se gestiona semejante operación digital? ¿Qué papel juega Amazon? ¿Y el retail media?

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Entrevista a Lorena González y Curro Pavón 

Mattel, uno de los gigantes mundiales del juguete, se enfrenta a un reto constante: mantener una presencia digital homogénea, precisa y optimizada en un entorno tan fragmentado como el retail online en Europa, Oriente Medio y África. Para lograrlo, la compañía ha confiado en Data Seekers, empresa especializada en análisis de datos, scrapping y monitoreo digital.

Una región, múltiples desafíos

Lorena González explica que su equipo se encarga de localizar, sindicar y optimizar contenidos digitales para las páginas de producto en retailers online. Aunque Amazon ocupa un rol relevante, el foco es mucho más amplio: imágenes, descripciones, vídeos, carruseles y cualquier otro elemento visual o textual que aparece en los sitios de distribuidores como Toys R Us también son responsabilidad de su equipo. Con cinco personas internas y un equipo externo de ocho en agencia, el volumen de trabajo y la diversidad lingüística y comercial hacen inviable cualquier proceso manual.

Europa se caracteriza por una gran fragmentación de retailers y de idiomas. A eso se suman diferentes grados de proactividad por parte de los distribuidores, lo que puede provocar que el contenido en las páginas no siempre coincida con el proporcionado por Mattel. Aquí es donde entra la tecnología de Data Seekers, que automatiza la auditoría del “digital shelf” y permite personalizar reglas por retailer, algo que muchas herramientas orientadas a Amazon no logran hacer eficientemente con otros distribuidores.mar

La solución tecnológica: flexibilidad y precisión

Curro Pavón detalla cómo su empresa proporciona a Mattel datos de calidad y a medida, evitando enfoques estándar. Uno de los principales retos fue adaptarse a un surtido cambiante, condicionado por la estacionalidad del negocio de juguetes. También han tenido que implementar reglas de negocio específicas por retailer, permitiendo cambios y ajustes con rapidez.

El sistema desarrollado permite monitorear la publicación de productos, la cantidad y calidad de las imágenes, la inclusión de vídeos, la implementación de contenido enriquecido y el estado del inventario. Uno de los puntos clave es detectar si un producto está publicado correctamente, si tiene los elementos visuales necesarios, y si se encuentra disponible. La recogida de precios, en cambio, no es prioritaria para Mattel, dado que esa es competencia exclusiva de los retailers.

El caso Amazon: vendor, buy box y visibilidad

Mattel opera en Amazon como vendor, lo que implica una relación más similar a la de un distribuidor. Aunque no gestionan directamente las ventas, sí les interesa monitorizar la “buy box” porque su pérdida puede afectar campañas de marketing o interpretaciones de resultados. Data Seekers les ayuda a detectar patrones que explican la pérdida de la buy box, ya sea por falta de stock, fechas de entrega prolongadas o mejor reputación de otros vendedores.

Además, se monitorizan las posiciones SEO de sus productos dentro del marketplace. Aquí entra en juego otro tipo de análisis: qué tan visibles son sus productos frente a palabras clave estratégicas, tanto en resultados orgánicos como patrocinados. Mattel trabaja activamente para optimizar sus contenidos y también mide el rendimiento de sus campañas de retail media.

Retail media y otros canales

Respecto al retail media, Lorena clasifica a los retailers en tres niveles: aquellos con plataformas propias bien desarrolladas como Amazon o Allegro, otros que tercerizan con plataformas como Criteo, y un gran número que aún no tiene esta capacidad madura. Aunque los primeros representan pocos en número, concentran la mayor parte de las ventas y las inversiones.

Mattel también comercializa productos a través de su propia tienda online, Mattel Creations, enfocada en ediciones limitadas para coleccionistas. Sin embargo, este canal directo no forma parte de las responsabilidades del equipo de Lorena, que se centra en apoyar a los retailers tradicionales.

Recomendaciones y aprendizajes

Ambos entrevistados coinciden en que la clave está en comenzar de forma acotada. Lorena recomienda arrancar con pocos retailers, pocos SKU y métricas clave bien definidas. A partir de ahí, se puede escalar. La calidad del setup inicial y la colaboración con los equipos de ventas y marketing es esencial. Curro refuerza la idea de que lo fundamental es contar con datos de calidad, ya que cualquier decisión basada en datos defectuosos llevará a errores.

El caso de Mattel muestra cómo una estrategia data-driven puede transformar la gestión de la presencia digital de una gran marca. Y cómo, con el aliado tecnológico adecuado, incluso los retos más complejos pueden abordarse de manera eficaz.

La entrada Cómo controlar y optimizar la presencia de marca en múltiples retailers (Amazon incluido), con Mattel y Data Seekers se publicó primero en Marketing4eCommerce.

¿Qué tiene Murcia? Allí nació el mayor ecommerce español, PcComponentes. Pero también Dosfarma, Fini Golosinas, Ecus Kids, Hero, Beer Sapiens… y Pádel Nuestro, o bueno, 360º Padel Group. Si te quedas todo el programa verás que aunque su marca más conocida sea Pádel Nuestro, está integrado en un grupo con 5 tiendas online vinculadas todas ellas al pádel. Han creado un gigante de casi 60 millones de euros de facturación en 2024, con expectativa de superar los 80 este año. Con origen en digital, expansión en tiendas físicas propias, presencia internacional. Sin duda el mayor negocio digital del pádel a nivel mundial.

Veremos con su Ecommerce Manager, Pepe Ortuño, cómo nació y escaló el proyecto. Cómo planean diferenciar las distintas webs del grupo, cómo trabajan la omnicanalidad, su marketing… 

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Entrevista a Pepe Ortuño (Pádel Nuestro)

La trayectoria de Pepe Ortuño en el mundo digital

Pepe Ortuño inició su carrera profesional en el ámbito digital desde su época de estudiante, participando en proyectos de blogs y más adelante profesionalizándose en el sector del marketing online en Madrid. Su recorrido comenzó en agencias como t2ó y Social Noise, donde adquirió una sólida experiencia en SEO, social media y gestión de proyectos digitales orientados a performance.

Tras casi una década en agencias, Ortuño decidió dar el salto a cliente final, trabajando en la Editorial Médica Panamericana y luego en el ambicioso proyecto de Unilae bajo el paraguas de PC Componentes. Aunque Unilae fue cerrado en menos de un año, le permitió adquirir una experiencia intensa en eCommerce que ahora aplica en Pádel Nuestro.

El despegue de Pádel Nuestro: de Murcia al mundo

Pádel Nuestro comenzó como un pequeño proyecto en Murcia, vendiendo palas de pádel directamente desde una furgoneta antes de dar el salto al eCommerce. Hoy, la empresa se ha convertido en un referente internacional, cerrando 2024 con una facturación de 58 millones de euros y proyectando un crecimiento del 44% para 2025.

El grupo opera en 16 países, cuenta con más de 50 tiendas propias y franquiciadas y emplea a unos 148 trabajadores. Con tiendas en Murcia, Alicante y Madrid, y planes de abrir nuevas localizaciones estratégicas, tanto nacionales como internacionales, Pádel Nuestro se consolida como líder en el sector.

Diversificación digital: cinco webs para cinco públicos

El grupo gestiona cinco webs: PadelNuestro.com, StreetPadel.com,  time2padel.com , OfertasdePadel.com y Padelmania. Cada una tiene una estrategia y target diferente, buscando cubrir nichos específicos dentro del mercado del pádel.

Durante 2025, todas las webs pasarán por un proceso de rebranding y unificación tecnológica, migrando a Shopify para simplificar la operativa y preparar el terreno para una estrategia omnicanal real, donde el online y el offline estén totalmente integrados.

Marketing: de la obsesión por el performance a recuperar el branding

En sus inicios, Pádel Nuestro apostó fuertemente por el branding, para luego centrarse casi exclusivamente en performance digital. Actualmente, el equipo ha retomado la importancia de trabajar el top of the funnel, combinando campañas de marca, presencia en torneos y colaboraciones con jugadores y creadores de contenido relevantes.

Se están reforzando especialmente canales como Instagram y TikTok, con un enfoque en crear contenidos que interesen realmente al jugador de pádel y vayan más allá de simples promociones de producto. Además, trabajan la publicidad en Google Shopping, la captación en buscadores y estrategias de afiliación, todo con un equilibrio creciente entre branding y conversión.

Tecnología y fidelización como pilares estratégicos

Pádel Nuestro sigue apostando por su app móvil, aunque reconocen que será necesario un rediseño profundo a medio plazo. El objetivo es lograr una experiencia más fluida y conectada, clave para su estrategia de fidelización de clientes.

La empresa también está explorando proyectos de inteligencia artificial para automatizar tareas repetitivas y optimizar la creación de contenidos y análisis de datos. Aunque son cautos con herramientas como los chatbots automáticos, reconocen el potencial de estas tecnologías para mejorar la eficiencia y el servicio al cliente.

Visión de futuro: expansión, sostenibilidad y omnicanalidad

De cara a los próximos tres a cinco años, Pádel Nuestro tiene como objetivos consolidarse como el referente global del pádel, impulsar el crecimiento del deporte en mercados emergentes y hacer el pádel más accesible y sostenible. Están desarrollando iniciativas relacionadas con el reciclaje de productos y reacondicionamiento de material deportivo, dentro de una estrategia de responsabilidad social corporativa.

Además, quieren construir una experiencia omnicanal sólida que permita al cliente moverse con naturalidad entre el canal online y las tiendas físicas, reforzando así la fidelización y mejorando la experiencia de compra en todos los puntos de contacto.

La entrada Cómo crear el eCommerce nº1 a nivel mundial del pádel desde Murcia: Pádel Nuestro se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Gisela es una marca de ropa interior con más de 30 años de trayectoria, presencia en 50 países aunque con mayor foco en España, Italia y Portugal. Se distribuye en más de 4.000 puntos multimarca y lleva desde 2010 también con tienda online propia.

Vamos a hablar con Pau Gorina, el director de Ecommerce de Gisela, para analizar cómo se lleva eso de mover una marca del entorno mercería a, como decíamos en el título, ese entorno mas digital, más del postureo instagramer.

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Entrevista a Pau Gorina (Gisela)

Emprendimiento paralelo y orígenes en el retail

Antes de su etapa en Gisela, Pau emprendió con Electyum, un marketplace de micromovilidad eléctrica nacido en 2019. Aprovechando la disponibilidad de stock de proveedores y sin la complejidad de importar desde China, el proyecto se apoyó en WordPress para crecer rápidamente. Hoy, Electyum es uno de los marketplaces más grandes de España en su nicho.

Su carrera comenzó en el sector moda con experiencia en tiendas de Inditex, donde descubrió su vocación y aprendió en profundidad sobre ecommerce. Pasó por Parfois como Omnichannel Expansion Manager antes de aterrizar en Gisela justo en marzo de 2020, en plena pandemia, enfrentándose al reto de liderar el área digital sin conocer aún a su equipo de forma presencial.

De marca tradicional a digital global

Gisela, con más de 30 años de historia, se especializa en ropa interior, corsetería, pijamas y baño. Aunque empezó como proveedor de mercerías y puntos de venta multimarca, ha evolucionado hacia un modelo multicanal. Hoy cuenta con más de 40.000 puntos de venta en 50 países, presencia en marketplaces y una tienda física en Málaga, además de un e-commerce que factura 2 millones de euros anuales en B2C, y otros 2 millones en B2B digital.

El canal B2B, en lugar de convertir a los clientes tradicionales, ha servido para captar nuevos comercios digitalizados, especialmente dirigidos a un perfil más joven y con visión omnicanal. En paralelo, la estrategia B2C busca atraer a la hija de la clienta tradicional, ya familiarizada con la marca y más cómoda comprando online.

Tecnología propia para la flexibilidad

Una de las decisiones más significativas ha sido construir toda la plataforma web con tecnología propia, lo que les da gran agilidad pero también conlleva complejidad. Todo, desde el CMS hasta el buscador y el chatbot, ha sido desarrollado internamente, lo que les permite implementar funcionalidades personalizadas rápidamente, aunque con el coste de inestabilidad y una fuerte dependencia del equipo de IT.

Su buscador es un buen ejemplo de esta personalización: ofrece sugerencias inteligentes, guarda el historial y utiliza inteligencia artificial para corregir errores de búsqueda.

Estrategia digital y marketing de contenidos

El SEO, gestionado por la agencia Online Zebra, es un pilar importante de la captación. Muchas páginas informativas, como guías de tallas o contenidos sobre braguitas menstruales, concentran gran parte del tráfico. Aunque su tasa de conversión media es de 1,6 %, se trabaja en mejorarla mediante la app, que busca fidelizar a clientas con alta recurrencia de compra, especialmente en categorías como braguitas y baño.

En marketing, combinan performance (Google, Meta) con branding e influencers, especialmente microinfluencers que generan un discurso más auténtico. También han apostado por iniciativas originales como la app de juegos “Giseland” o experiencias de realidad virtual para presentar colecciones.

Reto omnicanal y visión a futuro

Uno de los mayores desafíos ha sido gestionar el conflicto de canal con los puntos de venta tradicionales. Pau defiende una visión transversal, en la que la marca y sus acciones de branding beneficien a todos los canales. A pesar de la resistencia inicial, ha logrado avanzar con una estrategia coherente y colaborativa.

Para los próximos años, Pau visualiza a Gisela como una marca internacional consolidada, con mayor presencia en retail propio, expansión en mercados clave como LATAM y Europa central, y nuevas categorías como loungewear, sportwear y partywear. Todo esto sin perder el foco en la calidad del producto, que considera la verdadera base del éxito.

La entrada Como reposicionar una marca de las mercerías al Instagram, con Pau Gorina (Gisela) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En este episodio charlamos con Marta Panera, Head of Marketing and Communication en Foreo, una de las marcas que ha conseguido transformar la manera en la que entendemos el cuidado de la piel. Marta nos cuenta cómo ha sido su trayectoria hasta llegar a Foreo y cómo ha contribuido a construir una marca global desde cero, abriendo una categoría tan innovadora como la tecno-belleza.

Hablamos de omnicanalidad, estrategias de marketing para productos premium, escucha activa del consumidor, retos de conversión en ecommerce y hasta su próximo lanzamiento en TikTok Shop. Una conversación llena de aprendizajes, datos y anécdotas reales de una profesional con visión estratégica y pasión por la innovación.

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Entrevista a Marta Panera (Foreo)

De la consultoría digital a revolucionar la belleza

Antes de unirse a Foreo, Marta dirigía una consultoría especializada en eCommerce y marketing digital. Foreo era uno de sus clientes, y gracias a esa relación previa, fue invitada a liderar el desarrollo del departamento de marketing en España. Con un enfoque siempre centrado en la innovación y la personalización, Panera ha sido testigo del crecimiento exponencial de la marca, posicionándola en una categoría que prácticamente no existía: la tecno-belleza.

Foreo: una marca pionera

Foreo nace en 2013 con un producto disruptivo: un cepillo facial de silicona con pulsaciones sónicas. Su creador, un ingeniero industrial con más de 200 patentes, desarrolló el dispositivo tras detectar que los tradicionales cepillos de nylon resultaban agresivos para la piel. Desde entonces, la marca ha lanzado productos cada vez más innovadores, como dispositivos de microcorrientes o máscaras con luces LED e infrarrojos, llevando tecnología de clínicas estéticas a los hogares.

Los retos de construir una nueva categoría

Lanzar una marca nueva es un reto; hacerlo en una categoría inexistente lo es aún más. Foreo tuvo que educar al consumidor sobre cómo incorporar tecnología a sus rutinas de belleza, compitiendo además con grandes grupos del sector con presupuestos mucho mayores. A esto se suma un reto propio: la durabilidad de sus dispositivos, que pueden llegar a durar más de una década. Esta filosofía sin obsolescencia programada fortalece su imagen de marca, pero plantea desafíos para fomentar el cross-selling y la recompra.

Omnicanalidad como estrategia

Aunque Foreo nació como pure player, el punto de venta físico se ha revelado clave para impulsar las ventas, especialmente de productos de alto valor. La experiencia física en tiendas como El Corte Inglés permite al consumidor tocar, probar y recibir asesoramiento antes de comprar. Según Marta, en campañas clave se observa cómo el incremento de ventas es transversal a todos los canales, lo que refuerza la necesidad de una estrategia omnicanal bien integrada.

Organización y cultura interna

Foreo mantiene un modelo organizativo tipo “ameba”, basado en la agilidad y autonomía de las oficinas locales, pero conectadas a una matriz global. En la oficina de Madrid trabajan unas 40 personas, pero a nivel global están presentes en decenas de mercados, destacando Estados Unidos, Reino Unido, España, México, Colombia e Italia. Esta estructura les permite adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

Marketing, branding y conversión

El éxito de Foreo se apoya en una fuerte estrategia de branding que ha ayudado a posicionar a la marca como aspiracional. Panera destaca que el performance y el branding deben ir de la mano, especialmente en productos de alto precio. Acciones como eventos experienciales, colaboraciones con centros de bienestar y el uso inteligente de datos permiten personalizar la comunicación y mejorar la conversión.

El CRO (conversion rate optimization) es otra de sus obsesiones. Marta defiende la revisión diaria de métricas clave, combinando automatizaciones y escucha activa, tanto en atención al cliente como en redes sociales, para detectar oportunidades o problemas en tiempo real. También trabajan con soluciones de financiación como Klarna para reducir la fricción en el checkout.

Tendencias: hiperpersonalización, sostenibilidad y TikTok Shop

Foreo apuesta por la hiperpersonalización mediante dispositivos conectados a apps móviles que permiten adaptar los tratamientos a cada usuario. Además, planean integrar TikTok Shop como nuevo canal de venta, conscientes del potencial de esta plataforma para llegar a audiencias más jóvenes.

En cuanto a tendencias del sector, Marta identifica tres claves: sostenibilidad (aunque aún no siempre acompañada por la compra real), un crecimiento del uso de dispositivos en casa, y la inclusión como valor creciente en el consumo de belleza.

Retos a futuro

Los próximos años traerán nuevos retos para Foreo, entre ellos reactivar mercados donde el crecimiento se ha estabilizado y seguir lanzando productos disruptivos que mantengan su liderazgo en innovación. La clave, según Panera, será seguir conectando con los consumidores a través de la tecnología, el valor percibido y una estrategia de marketing coherente.

La entrada De startup a referente global: las claves del éxito de Foreo, con Marta Panera se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hubo un tiempo en que la logística era un entorno relativamente previsible. Los precios y los plazos de los tránsitos desde cualquier punto del mundo a tu almacén eran económicos y estables. Y los pedidos se mandaban  por palés en B2B o en sensatos plazos de 72 horas a cualquier cliente final. 

Lo de los plazos de entrega explotó con la llegada de Amazon a España. Y la parte de abastecimiento no volvió a ser la misma desde el COVID. Primero la pandemia, después Israel, después Ucrania. Esto hace que las Operaciones en un proyecto digital se hayan convertido en clave para el negocio. Una buena gestión de compras es el equilibrio entre romper stock y arruinarte por sobreabastecerte. En entornos donde los precios varían y los plazos enloquecen. Y lo mismo sucede con la correcta gestión de almacén y entrega en última milla, con un cliente cada vez más exigente y márgenes más apretados.

Por eso se nos antojó montar esta tertulia TOP de cracks del sector logístico para ver cómo están lidiando ellos con este entorno y qué consejos podemos robarles para nuestros proyectos. estarán con nosotros tres grandes divulgadores de la logística: Carlos Zubialde, de OkCargo; Cristian Ferreyra, de Elogia; y Jordi Codina, de PcComponentes.

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Tertulia Carlos Zubialde, Cristian Ferreyra y Jordi Codina

De la tormenta perfecta a la adaptación constante

Carlos Zubialde arrancó la conversación recordando cómo las disrupciones de 2021, como el encarecimiento de los fletes o los bloqueos logísticos globales, han dejado de ser excepcionales para convertirse en parte del día a día del sector. La incertidumbre se ha institucionalizado, y ahora la capacidad de adaptación es el principal activo de las compañías logísticas. Las noticias sobre cambios regulatorios, como el control aduanero a marketplaces en EE. UU., ejemplifican cómo cada novedad puede desencadenar ajustes profundos en toda la cadena.

Cristian Ferreyra coincidió, destacando cómo estos desafíos han elevado el valor del conocimiento logístico. La toma de decisiones ya no se centra solo en marketing o finanzas; los perfiles operativos se sientan ahora en las mesas ejecutivas. Este nuevo protagonismo se traduce en el uso intensivo de herramientas de análisis, inteligencia de negocio y hasta inteligencia artificial para prever riesgos y optimizar procesos.

Fulfillment como servicio y nuevas reglas del juego

Jordi Codina explicó cómo PC Componentes ha convertido su experiencia logística en un producto comercializable. Su unidad de fulfillment ofrece a otras marcas el mismo estándar de servicio que aplican a sus propias operaciones, desde la recepción de mercancías hasta la gestión de devoluciones. Un diferencial clave es la personalización: cada cliente tiene sus propias reglas de empaquetado, promociones o devoluciones, lo que convierte a la logística en un traje a medida.

Para Cristian, la eficiencia comienza incluso antes del almacén. Desde Elogia promueven una planificación estratégica del inventario, basada en datos y rentabilidad. Fabricar o importar productos sin asegurar su rotación genera costes financieros y medioambientales insostenibles.

Zubialde remarcó la importancia de adaptar el sistema logístico al tipo de cliente. No todos necesitan entregas en 24 horas. Insistió en que muchas empresas diseñan su operación sin antes preguntarse qué espera su consumidor, lo que puede generar una logística aparentemente eficiente pero en realidad desconectada del mercado.

Tecnología, automatización e inteligencia artificial: ¿hacia dónde vamos?

Los avances en automatización han permitido a PC Componentes triplicar su capacidad de preparación de pedidos por hora gracias a robots Skypod, además de reducir el uso de cartón y aumentar la eficiencia de carga en los camiones. Sin embargo, Codina aclaró que no todo es robotizable: muchos clientes requieren un toque humano en sus envíos, lo que obliga a combinar tecnología con procesos manuales personalizados.

Carlos Zubialde subrayó que la automatización es rentable solo cuando se compara favorablemente con el coste de la mano de obra. En países con salarios bajos, la tecnología sigue sin ser competitiva. Además, recordó que muchas herramientas “automatizadas” ya llevan décadas funcionando en logística, aunque ahora tengan más visibilidad.

Por su parte, Ferreyra compartió un caso de uso de IA en gestión de transportes en EE. UU., donde agentes conversacionales automatizados gestionan cotizaciones, pagos y coordinación de envíos, reduciendo costes y mejorando la escalabilidad.

• El futuro de la logística de última milla: tendencias emergentes para 2025

KPIs, logística inversa e internacionalización: retos clave

A nivel de control de operaciones, los tres expertos coincidieron en la importancia de tener paneles de control visuales, actualizados en tiempo real, con indicadores clave como entregas a tiempo, precisión de inventario o eficiencia en devoluciones. Jordi destacó el valor de compartir esta información con los clientes para construir confianza y transparencia.

Sobre la logística inversa, explicó que en PC Componentes analizan cada devolución según criterios acordados con la marca, determinando si los productos regresan a stock, se destruyen o se devuelven al proveedor. Este nivel de detalle también se mide y audita semanalmente.

En cuanto a internacionalización, Ferreyra advirtió que antes de pensar en nuevos mercados hay que hacer una evaluación rigurosa de los costes logísticos, la calidad de los partners locales y las barreras regulatorias. Las oportunidades existen, pero pueden convertirse en trampas si no se evalúan correctamente.

La entrada Logística para eCommerce en 2025, con Carlos Zubialde, Cristian Ferreyra y Jordi Codina se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy nos adentramos en el fascinante mundo de la moda sostenible. En esta ocasión, tenemos el placer de contar con dos invitadas excepcionales: Carolina Álvarez, CMO de Ecoalf, y Patricia Díaz, directora de Elogia Fashion.

Ambas comparten su experiencia y visión sobre cómo las marcas de moda están adaptándose al desafío de la sostenibilidad, no solo en términos de materiales reciclados, sino también a través de una profunda transformación en sus procesos, comunicación y compromiso con el planeta. En este episodio, hablamos sobre el impacto de la industria de la moda en el medio ambiente, la importancia de educar al consumidor y cómo las marcas pueden actuar de manera auténtica sin caer en el greenwashing. Además, exploramos cómo tecnologías innovadoras, como la inteligencia artificial, están ayudando a dar forma al futuro de una moda más responsable.

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Ecoalf y Elogia: Moda sostenible más allá del storytelling

La tertulia entre Carolina Álvarez, CMO de Ecoalf, y Patricia Díaz, directora de Elogia Fashion, ofreció una mirada profunda a los retos, logros y aspiraciones de la moda sostenible, en una conversación marcada por la autenticidad y el compromiso real con el cambio.

El origen con propósito

Ecoalf nació en 2009 con un propósito claro: crear una marca de moda sostenible que no comprometa ni la estética ni la calidad. El nombre une “eco” por ecología y “Alf” por los hijos del fundador, representando una apuesta por las generaciones futuras. Carolina explicó cómo la marca ha construido su camino sobre la base de tejidos reciclados e innovadores, evitando el uso irresponsable de recursos naturales. Desde entonces, ha desarrollado más de 600 tejidos y se ha convertido en la primera B Corp de moda en España, posicionándose entre el 5% de las mejores del mundo.

Una sostenibilidad tangible

Lejos de usar la sostenibilidad como un recurso de marketing, Ecoalf la ha incorporado en su ADN. Un ejemplo claro fue la decisión de retirar de su catálogo un forro polar muy vendido al descubrir su alta emisión de microplásticos. En lugar de adaptarse al mercado, Ecoalf reformuló el producto con materiales que emitieran un 30% menos, priorizando el impacto medioambiental antes que los ingresos.

Esta coherencia se refleja en cada paso. Carolina habló del uso de tecnología para medir el impacto completo de cada prenda, desde el residuo que se transforma en hilo hasta el producto final. Todo está trazado y accesible al consumidor a través de códigos QR en las etiquetas, reforzando una transparencia que fortalece la confianza de su comunidad.

Storydoing vs. Storytelling

La conversación giró en torno al concepto de “storydoing”: hacer antes que contar. Patricia señaló la importancia de conectar con los consumidores desde los valores, y cómo ese vínculo emocional impacta directamente en métricas de negocio como el lifetime value. Ecoalf no vende solo productos, sino una filosofía. En lugar de enfocarse en la venta, el recibo de compra del cliente detalla el ahorro en agua, CO₂ y residuos gracias a su adquisición.

La inteligencia artificial como aliada del propósito

Ambas ponentes destacaron el potencial de la IA como herramienta de educación e impacto. Ecoalf lanzó un vídeo llamado What if, completamente generado con IA, que invita a imaginar un mundo donde más empresas actúan de forma responsable. Ha sido el contenido más visto por la marca en 2024, con más de 600.000 visualizaciones. La IA también ha permitido adaptar el mensaje a múltiples idiomas, ampliando su alcance global.

Además del ámbito creativo, se destacó el papel de la IA en optimizar procesos, reducir residuos, prever demanda o detectar fraude. Según Patricia, estas aplicaciones pueden ayudar a combatir prácticas de greenwashing al aportar más transparencia y trazabilidad a los procesos de producción.

Los desafíos del greenwashing y el futuro de la moda

Uno de los grandes retos para marcas comprometidas es diferenciarse en un mercado saturado por el greenwashing. Patricia criticó la tendencia de algunas marcas a exagerar su compromiso, centrándose en cápsulas sostenibles que representan solo una mínima parte de su producción total. Ambas coincidieron en que la honestidad y la trazabilidad son claves para evitar este tipo de prácticas.

Respecto al futuro, ambas visualizan una industria más circular, digital y de proximidad. Carolina subrayó que el verdadero cambio dependerá tanto de las marcas como de los consumidores, y destacó el camino de Ecoalf hacia la regeneración, con un impacto positivo en la tierra, el océano y las personas.

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Más del 70% del tráfico de una tienda online llega vía móvil. Hubo un tiempo en el que se argumentaba que la gente se informaba en el smartphone pero compraba a través del ordenador… Los últimos informes de conversión, el de Flat 101, por ejemplo, dicen que más de la mitad de las ventas, sobre el 60%, también vienen ya vía móvil. De modo que el ofrecer una experiencia de usuario adaptada a móvil es una necesidad básica de cualquier proyecto que quiera vender online.

El único debate podría ser si vía web o vía app. Para confrontar este tema vamos a charlar con Jaume Gomà, CEO de Reskyt, the Appselling Company, software especializado en convertir de forma rápida y económica cualquier web en una app móvil, aumentando inmediatamente sus ventas desde dispositivos móviles.

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Entrevista a Jaume Gomà (Reskyt)

El móvil como canal prioritario en eCommerce

Con el móvil consolidado como el principal punto de acceso al eCommerce, más del 80% del tráfico y cerca del 60% de las ventas provienen de este canal, la necesidad de optimizar la experiencia móvil no es ya una recomendación, sino una exigencia para cualquier tienda online. En este contexto, las aplicaciones móviles emergen como una herramienta estratégica, y Reskyt se posiciona como una solución clave para democratizar su adopción.

Una tecnología pensada para eliminar barreras

Jaume Gomà, CEO de Reskyt, lidera una propuesta centrada en eliminar las barreras clásicas del desarrollo de apps: costes elevados, tiempos largos y dependencias técnicas complejas. Con su tecnología patentada de “Universal Wrapping”, Reskyt transforma webs móviles en aplicaciones nativas para iOS y Android en cuestión de semanas, sin requerir cambios en el backend ni conocimientos técnicos avanzados por parte del cliente.

Una app sin complicaciones y con resultados medibles

La propuesta es clara: por una suscripción anual accesible, desde 4.500 euros, cualquier eCommerce puede tener una app sincronizada con su web, personalizable, mantenible sin soporte técnico externo y capaz de enviar notificaciones push, una de las armas más efectivas de fidelización digital.

Los resultados hablan por sí solos. Clientes como PC Componentes o Tradeinn se han pasado a Reskyt tras experimentar las limitaciones de sus desarrollos propios. En promedio, las apps creadas con Reskyt multiplican por dos o hasta por seis la conversión respecto a la web móvil, aumentan en un 20% el ticket medio y duplican tanto la frecuencia de compra como la retención. En muchos casos, la app llega a representar entre el 20% y el 45% de la facturación total del eCommerce.

De canal de ventas a canal de fidelización

Pero más allá de la tecnología, el cambio reside en la estrategia. La app deja de ser un mero canal de ventas para convertirse en un espacio de relación directa con el cliente. Desde promociones exclusivas hasta programas de fidelización, la app permite construir una experiencia diferenciada, que no solo impulsa la conversión, sino que reduce drásticamente la dependencia de la inversión en publicidad.

Un crecimiento sólido y con ambición global

Reskyt cuenta ya con más de 650 apps activas, acumula más de 25 millones de descargas y gestiona más de 75 millones de notificaciones push mensuales. La compañía, nacida en Lleida, ha duplicado recientemente su equipo hasta las 20 personas y encara un ambicioso plan de internacionalización. Su objetivo es convertirse en la autoridad mundial del AppSelling, con foco en Europa, Latinoamérica y Estados Unidos.

De Ulabox a Reskyt: el nuevo reto de Jaume Gomà

Jaume Gomà aporta a Reskyt su experiencia previa al frente de Ulabox, un eCommerce pionero en alimentación online, y su paso por el gigante europeo de la distribución online Roglik, que adquirió Ulabox a través de su marca Sésamo. Tras liderar desde dentro la expansión internacional del grupo, Gomà decidió volver a la trinchera del emprendimiento con un proyecto que combina escalabilidad, eficiencia y propósito.

Una herramienta útil más allá de los sectores evidentes

Para él, el potencial de crecimiento está lejos de agotarse. Aunque hay sectores donde la app parece obvia —moda, cosmética, consumo recurrente—, también han visto casos exitosos en verticales con menor frecuencia de compra. La clave está en cómo se use la app: si se convierte en canal de comunicación y fidelización, su valor es transversal.

Rumbo al liderazgo en AppSelling

Con una nueva identidad de marca —“The AppSelling Company”—, un roadmap de funcionalidades ampliado y una calculadora que permite estimar el retorno esperado según los datos de cada e-commerce, Reskyt se prepara para su próxima fase de crecimiento. Su propuesta es tan simple como potente: vender más con menos esfuerzo y mayor rentabilidad. Porque en un mundo móvil, la app no es solo un canal más. Es el corazón del nuevo eCommerce.

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Aunque el 8M ya ha pasado, nos veíamos en la obligación de hacer un especial en este mes, el año pasado tuvo mucho éxito y quisimos repetirlo porque aunque no haya un día de detrás siempre es interesante hablar sobre estos temas para construir un mundo mejor…¿No crees? 

Por eso, hoy ponemos el foco en el papel de las mujeres en el eCommerce y el marketing digital, un sector en constante evolución, pero donde la brecha entre sexos sigue siendo una realidad. A pesar de los avances, las cifras nos muestran que aún queda mucho por hacer: pocas mujeres en puestos directivos, sesgos de género en la publicidad y barreras que dificultan el acceso al liderazgo.

Para debatir sobre todo esto, nos acompañan las compañeras de M4C: Alba Barreiro, Alba Chaves, Carolina Muñiz, María Bastero, Susana Galeano y Elizabeth Zúñiga.. Juntas, analizaremos los desafíos, celebraremos los logros y, sobre todo, compartiremos estrategias y consejos para construir un entorno más equitativo e inclusivo. Si eres profesional del eCommerce o el marketing digital, o simplemente te interesa la igualdad en el ámbito laboral, este episodio es para ti.

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El cambio no se logra sólo con intenciones, sino con acciones

En este episodio especial del podcast en honor al 8M, se abordó el papel de la mujer en el mundo del eCommerce y el marketing digital, destacando avances, desafíos y la importancia de la representación femenina en estos sectores.

Brecha entre sexos en el sector digital

A pesar de los avances, la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo en ecommerce y marketing digital sigue siendo baja. Datos recientes indican que solo el 20% de las startups en España son fundadas por mujeres, aunque esto es superior a la media europea del 17%. Sin embargo, en puestos directivos la desigualdad es evidente: el porcentaje de mujeres CEO ha caído del 31% en 2023 al 19,3% en 2024, mostrando un retroceso preocupante.

Las mujeres han estado tradicionalmente más presentes en áreas como redes sociales, contenido y atención al cliente, mientras que los hombres dominaban roles en analítica, desarrollo web y estrategia digital. Aunque esta tendencia está cambiando, aún hay barreras significativas que dificultan el acceso de las mujeres a posiciones de toma de decisiones.

La segmentación por sexos en el marketing digital

El marketing y la publicidad siguen perpetuando roles de género tradicionales. Mientras que los productos tecnológicos, financieros y automovilísticos se dirigen principalmente a hombres, la moda, la belleza y el bienestar siguen teniendo a las mujeres como público objetivo. Un estudio de Onsteros Typist Alliance reveló que el 63% de los anuncios aún refuerzan estereotipos de género.

Además, los algoritmos de publicidad en plataformas como Meta y Google Ads han sido criticados por segmentar de manera sesgada, mostrando anuncios de productos de rejuvenecimiento a mujeres y publicidad de liderazgo y finanzas a hombres. La inteligencia artificial generativa también refuerza estas diferencias, representando a los hombres como figuras de poder y a las mujeres con rasgos hipersexualizados o idealizados.

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El fenómeno de las “Tradwives”

Uno de los temas abordados fue el auge de las Tradwives (Traditional Wives), influencers que promueven un estilo de vida basado en los roles tradicionales de género. Estas mujeres presentan una imagen de amas de casa perfectas, con vidas idílicas dedicadas al hogar y la familia. Sin embargo, muchas de ellas monetizan este contenido, convirtiéndolo en una tendencia que refuerza estereotipos y genera una falsa aspiración de vida perfecta para muchas mujeres.

El problema no es solo que existan, sino el impacto que tienen en la percepción social de la mujer, reforzando la idea de que deben encargarse del hogar mientras los hombres trabajan. Además, este tipo de contenido es promovido en gran parte por una audiencia masculina, que refuerza la idea de que estas mujeres son “el ejemplo” de lo que debería ser una mujer.

Consejos para impulsar la presencia femenina en el sector

Para romper estas barreras, es fundamental que las mujeres adopten una mentalidad estratégica y se apoyen en redes de networking. Algunos consejos clave para destacar en el sector incluyen:

1. Aprender de manera continua en inteligencia artificial, SEO, analítica y marketing digital.
2. Construir una marca personal en plataformas como LinkedIn, compartiendo conocimientos y experiencias.
3. Participar en eventos y conferencias para ganar visibilidad y generar contactos profesionales.
4. Desarrollar seguridad en sí mismas, eliminando el síndrome de la impostora y valorando sus propias capacidades.

Empresas y marcas: cómo fomentar la igualdad

Las empresas juegan un papel clave en la reducción de la brecha entre sexis en el eCommerce y el marketing digital. Para ello, deben:

• Crear equipos diversos y fomentar la inclusión en posiciones de liderazgo.
• Establecer protocolos claros contra el acoso y la discriminación por sexos.
• Implementar políticas de conciliación que permitan tanto a hombres como a mujeres equilibrar su vida laboral y personal.
• Evitar el purplewashing, es decir, utilizar el 8M solo como estrategia de marketing sin un compromiso real con la igualdad.

Referentes femeninas en el sector

A pesar de los desafíos, existen muchas mujeres que están liderando el sector del e-commerce y el marketing digital. En México, nombres como Ana Gabriela Luna (gerente de marketing en Aeroméxico) y Priscila, directora de e-commerce de Louis Vuitton, destacan por su impacto en la industria. En España, empresarias como Elena Rotes Novoa (fundadora de Rastreator) e Itziar Oltra (experta en marketing digital) son ejemplos de liderazgo y éxito.

Conclusión

El sector del e-commerce y el marketing digital ha avanzado en cuanto a la representación femenina, pero todavía queda mucho por hacer. Es clave seguir impulsando la equidad entre sexos, tanto desde el ámbito empresarial como a nivel personal, fomentando la formación, el liderazgo y la eliminación de sesgos en la publicidad y los algoritmos. La igualdad no es solo una cuestión de justicia, sino una estrategia que mejora la industria en su conjunto, generando productos y estrategias más diversas y efectivas.

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Decántalo fue una prueba de producto venida arriba. Sus fundadores tenían una agencia de desarrollo, hicieron un eCommerce de vinos por poder enseñar lo bien que hacían las webs y el side project como tantas veces se convirtió en el main project.

Vamos a charlar con Héctor Pla, cofundador y actualmente responsable de Ecommerce y Marketing en Decántalo. Acaban de cumplir 15 años. Hablamos de un caso que creo que puede generar mucha empatía con emprendedores: escalado sin apenas presupuesto, con pura reinversión de facturación, mucho foco al principio en performance, lograron un éxito a un proyecto de vinos europeo y, aún así, rozando los tres años tras la venta, siguen implicados y motivados con el proyecto.

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Entrevista a Héctor Pla (Decántalo)

En el mundo del eCommerce del vino, pocos nombres resuenan con tanta fuerza como Decántalo. La empresa, cofundada por Héctor Pla y Oriol Ripoll, nació como una simple demostración de sus capacidades tecnológicas y terminó convirtiéndose en un líder del sector. En una conversación detallada, Pla compartió la evolución del negocio, sus momentos clave y los retos que han enfrentado en estos quince años.

Los inicios: Una prueba que se convirtió en negocio

Antes de Decántalo, Héctor Pla ya tenía una trayectoria en el mundo digital. Desde 1995, se dedicaba al desarrollo web y a crear aplicaciones para terceros. Junto a su socio Oriol, fundaron una consultora tecnológica, pero pronto vieron el potencial del comercio electrónico, aunque en un contexto de crisis (2008) vender este tipo de proyectos no era sencillo.

Para mostrar lo que eran capaces de hacer, crearon una demo: Decántalo. Lo que nació como un escaparate para atraer clientes tecnológicos se convirtió en un negocio real cuando los pedidos comenzaron a llegar. Aunque Pla era escéptico en un inicio, su socio vio la oportunidad y, con el tiempo, ambos decidieron apostar exclusivamente por Decántalo.

Por qué el vino y los retos logísticos

Decántalo podría haber sido de cualquier producto, pero el vino llegó casi por azar. Les gustaba y era un producto atractivo, aunque reconocen que vender vino online no es sencillo. La logística es compleja, el producto es delicado y la regulación varía según el país. A pesar de estos retos, encontraron ventajas: España es una referencia mundial en vinos, lo que les permitió acceder a productos de calidad y precios competitivos.

Las tres grandes etapas de Decántalo

Héctor Pla divide la historia de Decántalo en tres fases:

1. Nacimiento (2010-2014): La empresa comenzó con recursos propios, utilizando el equipo de su consultora. No tenían inversión externa, pero sí muchas ganas de crecer. En esta etapa, reinvirtieron cada euro y aprendieron a gestionar un negocio de e-commerce desde cero.

2. Expansión y consolidación (2014-2020): En 2014, dieron un paso clave al abrir su primer almacén en el centro de Barcelona, lo que les permitió mejorar la logística. Apostaron por el marketing de resultados (performance marketing) y se consolidaron como un jugador relevante en el mercado europeo.

3. Crecimiento acelerado y venta (2020-actualidad): La pandemia de 2020 marcó un antes y un después. Las ventas se duplicaron, el negocio creció de forma acelerada y comenzaron a recibir ofertas de compra. En 2022, vendieron la empresa a un grupo francés, Le Petit Ballon, que les permitió mantener la gestión y autonomía. A pesar de que el periodo de permanencia obligatoria ha terminado, tanto Pla como Ripoll siguen liderando el proyecto con entusiasmo.

Internacionalización y diferenciación en el mercado

Desde el inicio, Decántalo apostó por el mercado europeo. España solo representa el 25% de su facturación, mientras que el 75% proviene del exterior. Trabajan en 35 mercados, con presencia destacada en Alemania, Francia y otros países de la UE.

Su estrategia de diferenciación se basa en tres pilares:

1. Amplia selección de vinos: Más de 10,000 referencias, algo difícil de igualar por una bodega individual.
2. Contenido educativo y accesible: Usan un tono cercano para eliminar las barreras que muchas personas tienen con el mundo del vino.
3. SEO y performance marketing: Desde el primer día, su estrategia de posicionamiento se basó en capturar tráfico a través de términos específicos y de largo alcance.

Marketing y la evolución hacia el branding

Decántalo nació con una estrategia de marketing basada en rendimiento puro (performance marketing), priorizando SEM, SEO y email marketing. Hoy en día, aunque estos siguen siendo fundamentales, han empezado a invertir en branding.

Uno de los cambios clave ha sido en redes sociales, donde crean contenido educativo y cercano para generar engagement con su comunidad. En su estrategia de email marketing, son extremadamente activos, combinando ofertas con información útil, lo que les ha dado tasas de apertura de hasta 45% y una tasa de bajas casi nula.

Inteligencia artificial y su impacto en el negocio

Pla es un entusiasta de la inteligencia artificial y Decántalo ha implementado IA en múltiples áreas:

• Atención al cliente: Su chatbot Tempranillo, basado en Oct8ne AI, gestiona el 99.5% de las interacciones sin necesidad de intervención humana.
• Generación de contenido: Utilizan IA para redactar notas de cata personalizadas, combinando parámetros propios con generación automática.
• Imagen y video: Han sustituido bancos de imágenes por IA generativa para crear contenido visual único. También experimentan con la producción de videos mediante IA para mejorar sus campañas de branding.

El futuro de Decántalo: Líderes en Europa

El objetivo de Decántalo para los próximos cinco años es claro: convertirse en el retailer de vino líder en Europa. Para ello, seguirán expandiendo su catálogo con vinos de más países y fortaleciendo su presencia en los principales mercados.

Aunque han considerado la posibilidad de vender en Estados Unidos, la regulación y la logística hacen que el foco siga estando en Europa. También han evaluado la creación de marca propia, aunque su estrategia probablemente pase más por colaboraciones con bodegas reconocidas que por lanzar su propio vino.

Quince años después, un éxito inesperado

Lo que comenzó como una simple demostración de tecnología se convirtió en una referencia en el e-commerce del vino. Hoy, con un equipo de 40 personas y una facturación cercana a los 20 millones de euros, Decántalo sigue creciendo.

El quince aniversario fue una celebración del camino recorrido, con una gran fiesta que reunió a productores y colaboradores clave. Pero para Héctor Pla y Oriol Ripoll, esto es solo el comienzo: la verdadera meta es consolidar Decántalo como el gran referente del vino online en Europa.

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Patrícia Amaro es Global eB2B Senior Director de Mars. Mars, la marca de chocolatinas, de los M&Ms, Twix… es un gigante.

Factura más de 50 mil millones de dólares al año. Es una empresa estadounidense familiar. Por lo que lo primero que me llamó la atención es que la responsable global de una de sus áreas fuera de Barcelona. Viva el trabajo a distancia. Y después tuve que empezar a imaginar en qué podría consistir esa estrategia B2B digital de una marca tan grande y por tanto, tan difícil de mover como Mars.

Hablaremos sobre cómo estructuran en Mars su ataque al mundo digital, con tres equipos distintos: un D2C de M&Ms personalizados, un equipo eCommerce para optimizar ventas digitales a consumidor final: y un equipo eB2B, el de Patrícia, para optimizar ventas digitales pero con mente en cliente empresa.

Y de paso, salen reflexiones como las del titular: que en unos años no habrá ya equipos especializados en eCommerce, igual que pasó un poco (bueno, y sigue pasando) con marketing, donde se entenderá que el conocimiento sobre digital y eCommerce deberá ser un must para cualquier profesional.

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Entrevista a Patrícia Amaro, Global eB2B Senior Director de Mars

Desde Barcelona, donde reside actualmente, Patrícia lidera una estrategia global centrada en digitalizar las relaciones comerciales de Mars con sus clientes profesionales, desde grandes retailers hasta pequeños comercios de conveniencia. Su enfoque parte de una experiencia extensa en el sector del gran consumo, con trayectorias anteriores en Unilever y Reckitt.

El eje central de su labor como Global eB2B Senior Director es aplicar al B2B las mejores prácticas del eCommerce tradicional. Así como Mars ya trabaja su presencia digital en marketplaces como Amazon o en plataformas de retailers como El Corte Inglés, ahora el reto es hacer que sus clientes profesionales puedan comprar directamente de la compañía a través de plataformas digitales específicas. Esto facilita la planificación de compras, agiliza los pedidos y permite ofrecer promociones personalizadas y contenidos relevantes para mejorar la gestión de surtidos en el punto de venta.

La clave para entender el eB2B es que no están mirando al consumidor como cliente final, sino a otras empresas o minoristas que compren sus productos para luego venderlos al consumidor o que estas empresas las utilicen en sus productos (por ejemplo, una pastelería).

Actualmente, Mars ha comenzado este camino en Estados Unidos y Canadá, mercados donde ha lanzado plataformas específicas para que sus clientes directos —minoristas suficientemente grandes como para comprar sin intermediarios— realicen sus pedidos online. En paralelo, la compañía también trabaja su presencia en plataformas B2B de terceros, como Amazon Business o las webs de mayoristas como Booker en Reino Unido.

Entender al cliente como clave esencial

Uno de los puntos clave que Patrícia destaca es la importancia de entender la “misión de compra” de cada cliente según el canal en el que opera. En Amazon Business, por ejemplo, el foco está en el precio y las ofertas, mientras que en plataformas de mayoristas, muchas veces el cliente busca cubrir faltantes de stock o hacer reposiciones urgentes. Comprender esto permitirá diseñar estrategias digitales relevantes paracada caso.

Patrícia subraya que, aunque las plataformas digitales aportan eficiencia y flexibilidad, no buscan reemplazar a los equipos comerciales tradicionales, sino complementarlos. El objetivo es que el cliente tenga la libertad de decidir cuándo y cómo realizar sus pedidos, incluso entre visitas comerciales físicas. Además, se trabaja en enriquecer la experiencia digital con contenidos útiles, como recomendaciones sobre cómo organizar el lineal o qué productos agrupar para maximizar ventas, aportando valor añadido al pequeño comercio.

La aceptación de estas plataformas ha sido muy positiva, algo que Patrícia atribuye a una realidad clave: los clientes adoptan soluciones digitales cuando les facilitan la vida o les aportan beneficios claros. No se trata de digitalizar por digitalizar, sino de responder a necesidades reales de los clientes.

Sin embargo, reconoce que el proceso de transformación digital en grandes compañías como Mars no es inmediato. El cambio siempre genera resistencia, sobre todo en organizaciones con procesos muy establecidos. Por eso, Mars ha optado por un enfoque progresivo, empezando por algunos mercados clave y construyendo desde ahí. Esa estrategia de “casos piloto” permite demostrar el valor de las iniciativas y vencer el escepticismo interno.

El futuro de Mars

De cara al futuro, Patrícia tiene claro que el eB2B y el eCommerce acabarán completamente integrados en la operativa comercial de las marcas de gran consumo. Así como hoy ya nadie distingue entre marketing digital y marketing tradicional, las ventas digitales formarán parte natural de la gestión comercial. La digitalización será un factor clave de competitividad, especialmente para las empresas que logren combinar la eficiencia digital con un entendimiento profundo de las necesidades de sus clientes profesionales.

En definitiva, el reto de Mars en este momento no es solo vender online, sino reinventar cómo se gestiona la relación con sus clientes B2B en un entorno cada vez más digitalizado. Y aunque el camino es largo, la experiencia muestra que cuando se ofrece valor real, la adopción es imparable.

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Si tu negocio naciese hoy, ¿cuál sería el peso de digital? A veces no somos conscientes de la “herencia”  que arrastramos, de lo difícil que es mover la estructura de un negocio simplemente por lo complicado que es cambiar la forma de hacer las cosas. Por eso me generó curiosidad conocer cómo lo habían hecho en IKONO.

IKONO es un proyecto de experiencias inmersivas. Una mezcla de entretenimiento y arte, con foco en la experiencia física, presencial, en grandes ciudades y normalmente en ubicaciones premium. En Madrid, su primera ubicación, está muy cerca del Museo Thyssen. Experiencia, nada, al menos por ahora, de Inteligencia Artificial o gafas de realidad virtual. Nacieron, ironías del destino, en 2020, plena pandemia, lo que dificultó bastante sus inicios. Siendo un negocio tan físico, el peso de internet es esencial, tanto para las reservas como para el marketing, que se genera casi completamente de forma viral, el boca oreja más esencial, el de clientes que presumen de su experiencia y traen nuevos clientes. Vamos a conocer este caso de marketing viral con Fernando Pastor, co fundador y CEO de IKONO.

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Entrevista a Fernando Pastor (IKONO)

En el corazón de algunas de las principales ciudades europeas, Ikono está redefiniendo el concepto de ocio con experiencias inmersivas que combinan arte, juego y sorpresa. Fernando Pastor, uno de los responsables de este innovador proyecto, nos cuenta cómo nació la idea y cómo ha evolucionado hasta convertirse en un fenómeno en expansión.

El nacimiento de una experiencia única

Ikono abrió sus puertas por primera vez en Madrid, en un local frente al Museo Reina Sofía, en marzo de 2020. Sin embargo, su inauguración coincidió con el inicio de la pandemia y el confinamiento global, obligando a retrasar su lanzamiento hasta agosto de ese mismo año. A pesar del contexto adverso, la propuesta caló rápidamente entre el público y permitió a la empresa empezar a crecer.

La inspiración detrás de Ikono surge de un viaje de su fundador, David Troya, a Japón, donde quedó impactado por la experiencia de recorrer el bosque de bambú de Arashiyama. Ese impacto visual y sensorial lo llevó a preguntarse cómo replicar la sensación de estar inmerso en un entorno inolvidable sin necesidad de viajar tan lejos. Así nació la idea de crear espacios únicos, donde los visitantes pudieran interactuar con el arte y el entorno de forma lúdica y sorprendente.

Un viaje sensorial en cada ciudad

La propuesta de Ikono se desarrolla en locales de gran tamaño ubicados en zonas céntricas y emblemáticas. Actualmente, la empresa tiene presencia en siete ciudades: Madrid, Barcelona, Roma, Budapest, Viena, Copenhague y Berlín. En cada una de estas sedes, los visitantes atraviesan entre 10 y 12 salas temáticas donde pueden jugar, interactuar y sumergirse en entornos diseñados por artistas.

Lejos de apostar por la realidad virtual, Ikono busca una experiencia física, tangible y sensorial. Pastor destaca que hoy en día pasamos demasiado tiempo frente a pantallas, por lo que su objetivo es ofrecer una alternativa que invite a la conexión real con el espacio y con quienes nos rodean.

Cada sala es distinta, con propuestas que van desde piscinas de bolas hasta juegos de luces y confeti. Entre las experiencias más llamativas, destaca una inspirada en Pablo Picasso, donde los visitantes pueden pintar con luz, emulando una famosa sesión de fotos del artista en 1960.

Del reto de la pandemia a la expansión internacional

El lanzamiento de Ikono en plena pandemia representó un desafío enorme, pero también permitió a la empresa encontrar oportunidades en un momento de cambio. Con las restricciones de movilidad, muchas personas buscaban nuevas formas de ocio en sus propias ciudades. Ikono se convirtió en una alternativa ideal para quienes querían vivir una experiencia diferente sin salir de su entorno.

Tras consolidarse en Madrid, la compañía tomó una decisión poco habitual: en lugar de expandirse primero a otras ciudades españolas, apostó directamente por la internacionalización. Según Pastor, la visión desde el principio fue establecerse en capitales europeas para posicionar la marca y aprovechar la oportunidad de ser pioneros en el sector de las experiencias inmersivas.

La elección de ubicaciones céntricas responde a esta estrategia de visibilidad y accesibilidad. Aunque los alquileres en estas zonas son elevados, el equipo considera que estar en puntos clave de cada ciudad aporta ventajas que compensan la inversión.

Un negocio en crecimiento con un modelo sostenible

Actualmente, Ikono cuenta con un equipo de aproximadamente 160 personas, distribuidas entre la oficina central y las diferentes sedes. Cada local tiene su propio equipo de gestión y facilitadores que guían a los visitantes en la experiencia.

El modelo de negocio ha demostrado ser sostenible, con un equilibrio entre inversión y rentabilidad. Aunque el crecimiento acelerado requiere una constante reinversión, los buenos resultados permiten seguir apostando por la expansión. La empresa ha logrado financiamiento combinando recursos propios con inversiones de family and friends y otras fuentes.

En cuanto a la estrategia de marketing, Ikono ha sabido aprovechar el poder de las redes sociales y el contenido generado por los propios visitantes. Muchas personas comparten su experiencia en plataformas como Instagram y TikTok, lo que ha contribuido a la viralidad del proyecto. La combinación de marketing digital, influencers y una fuerte presencia en ubicaciones clave ha sido fundamental para su éxito.

El futuro de Ikono

Con planes de expansión aún en desarrollo, Ikono tiene claro que su crecimiento no se detendrá. Aunque Pastor no revela cifras concretas, confirma que el objetivo es seguir abriendo nuevas sedes y consolidarse como una referencia en el sector del ocio inmersivo.

Si bien no descartan integrar tecnología como la realidad virtual en el futuro, su esencia seguirá estando en la experiencia física y tangible. Su propuesta se basa en la interacción real con los espacios, algo que, en un mundo cada vez más digitalizado, resulta refrescante y diferenciador.

Ikono ha logrado convertir un concepto innovador en una empresa en plena expansión. Su capacidad para adaptarse, su visión ambiciosa y su apuesta por experiencias memorables lo posicionan como un referente en el sector del entretenimiento. Quienes quieran vivirlo de primera mano pueden visitar su web, ikono.global, y descubrir la magia de sus espacios en cualquiera de sus siete ciudades.

La entrada Ikono: experiencias inmersivas que crecen por la viralidad digital, con Fernando Pastor se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Todos somos conscientes de que la publicidad en Instagram y Facebook ha ido evolucionando, y que lograr los resultados, en forma de clics y sobre todo conversiones a venta se ha convertido en un gran reto. Así que hemos invitado a Manel Gomez, especialista específicamente en Meta Ads para eCommerce, que tiene experiencia gestionando entre 300.00 y medio millón de euros al mes en Meta a nivel internacional. Así que vamos a ver qué secretos nos descubre para optimizar nuestra presencia publicitaria en la plataforma de Mark Zuckerberg.

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Entrevista de Manel Gomez (Meta Scaling Accelerator)

Manel Gomez, CEO de Metascaling Accelerator y experto en Meta Ads, comparte su trayectoria y las claves para gestionar publicidad en Meta con éxito. Con una inversión mensual gestionada entre 300.000 y 500.000 euros, se especializa en campañas para marcas de moda, ayudándolas a maximizar su rentabilidad en la plataforma.

Del dropshipping a la consultoría en Meta Ads

Su incursión en la publicidad digital comenzó en 2016 con el auge del dropshipping. Tras ganar un concurso universitario con un ecommerce de leggings, se enfocó en Facebook Ads, evolucionando de autónomo a consultor estratégico. Desde 2018, dirige su propia agencia, donde opera en un modelo más freelance que estructurado.

Su enfoque no solo se centra en la compra de medios (media buying), sino también en el asesoramiento estratégico, ayudando a sus clientes a mejorar la conversión y la producción de creatividades. Actualmente, trabaja con una cartera reducida de tres clientes que invierten fuertemente en Meta Ads.

La evolución de Meta Ads: de la compra impulsiva a la estrategia de descubrimiento

Gomez destaca que el panorama publicitario ha cambiado radicalmente desde 2018. La compra impulsiva, común en los primeros años de Facebook Ads, ha disminuido debido a cambios en la privacidad (iOS 14), el aumento de la competencia y la diversificación de canales de adquisición.

Hoy, Meta se utiliza más como una plataforma de descubrimiento. Los usuarios ven un anuncio, pero pueden terminar comprando tras varios impactos en diferentes canales, como Google o email marketing. Esto obliga a las marcas a diversificar y a entender mejor el viaje del consumidor.

El nuevo enfoque en campañas: estructuras y optimización

Para gestionar campañas en Meta en 2025, Manel Gomez recomienda:

1. Segmentación basada en creatividades, no en audiencias
   La segmentación manual ya no es efectiva. Meta prefiere que los anunciantes den el mayor control posible a su algoritmo. En lugar de filtrar por edad o intereses, se optimiza mediante la creatividad, asegurando que el anuncio correcto llegue a la persona adecuada.

2. Uso de Advantage Plus
   Este tipo de campaña, basada en inteligencia artificial, acelera el proceso de aprendizaje del algoritmo, mostrando anuncios más relevantes desde el primer momento. Funciona especialmente bien para captar clientes que ya han mostrado interés en un producto o categoría.

3. Testeo constante de anuncios
   Se prueban diferentes creatividades en campañas ABO (Ad Set Budget Optimization), asegurando que cada pieza reciba la misma inversión inicial. Los anuncios ganadores se escalan en CBO (Campaign Budget Optimization) o Advantage Plus.

4. Métricas clave para la toma de decisiones

   • Blended ROAS (retorno de inversión publicitaria combinado) para medir la rentabilidad general de la estrategia de marketing digital.
   • CTR y CPC para evaluar el rendimiento individual de cada anuncio.
   • Fatiga de creatividades, ya que Meta penaliza los anuncios repetitivos aumentando su CPM.

Expansión internacional y particularidades de cada mercado

Manel destaca la importancia de adaptar las campañas según el país. Por ejemplo, en Alemania se prioriza la confianza y la seguridad en la compra, mientras que en EE.UU. funcionan mejor las ofertas agresivas y el sentido de urgencia. Además, mercados como el alemán presentan desafíos como un alto índice de devoluciones, lo que obliga a ajustar las métricas de rentabilidad.

Para la internacionalización, se recomienda:

• Adaptar idioma y estilo visual de los anuncios según el país.
• Localizar modelos y embajadores de marca para cada mercado.
• Usar herramientas de IA como Lovo.ai para doblar anuncios a otros idiomas con voces realistas.

Meta Ads vs. TikTok Ads: ¿deberías diversificar?

A pesar del crecimiento de TikTok Ads, Manel ha decidido mantenerse enfocado en Meta. Argumenta que TikTok, aunque efectivo para generar alcance, requiere una rotación constante de anuncios y su rendimiento es más volátil. Sus clientes lo usan, pero como un canal secundario, mientras que la mayor parte del presupuesto sigue destinándose a Meta.

Conclusión: las claves para ganar en Meta Ads en 2025

El éxito en Meta Ads ya no depende solo de encontrar el público adecuado, sino de entender cómo compra y qué tipo de anuncios generan confianza y conversión. La clave está en:

• Crear una estrategia omnicanal donde Meta funcione como plataforma de descubrimiento.
• Optimizar estructuras de campañas con Advantage Plus, CBO y pruebas constantes de anuncios.
• Adaptar las creatividades y estrategias según el mercado y la evolución del algoritmo.
• Aprovechar la inteligencia artificial para mejorar anuncios y automatizar tareas.

Siguiendo estos principios, las marcas pueden seguir sacando el máximo provecho de Meta Ads, incluso en un entorno cada vez más competitivo y automatizado

La entrada Cómo trabajar los Meta Ads en 2025, con Manel Gomez (Meta Scaling Accelerator) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy tenemos una conversación muy interesante con una invitada que nos va a contar cómo la digitalización y la transparencia han revolucionado un sector tan tradicional como la compraventa de coches de segunda mano.

 Clicars nació en 2016 con una misión clara: cambiar la forma en la que compramos coches usados, eliminando barreras, garantizando calidad y ofreciendo una experiencia 100% confiable. Con un modelo de negocio innovador y el respaldo de un equipo que apuesta por la tecnología y el cliente, han logrado posicionarse como un referente en el mercado.

Para hablarnos de esta transformación, nos acompaña Alba Manzanero, CMO de Clicars, quien ha sido testigo y protagonista del crecimiento de la compañía. Vamos a descubrir cómo han conseguido digitalizar un sector tan físico, cómo enfrentaron la pandemia y cuáles son los retos que tienen por delante.

⭐Patrocinador del programa: ⁠Marketing4eCommerce Academy, la formación en eCommerce que tu empresa necesita

Entrevista Alba Manzanero (Clicars)

Alba Manzanero, CMO de Clicars, nos cuenta en esta entrevista cómo la compañía ha revolucionado la compraventa de coches de segunda mano en España. Fundada en 2016 por Carlos Rivera y Pablo Fernández, Clicars surgió con el objetivo de digitalizar un sector tradicionalmente físico y ofrecer una experiencia de compra más sencilla, transparente y confiable.

Un modelo basado en la digitalización y la confianza

Clicars se distingue por su enfoque en el reacondicionamiento de vehículos. La empresa gestiona todo el proceso, desde la compra hasta la venta, pasando por un chequeo integral en su fábrica de reacondicionamiento en Madrid, la más grande de Europa. Esta metodología permite garantizar que cada coche esté en condiciones mecánicas óptimas y ofrecer una garantía mínima de tres años.

La clave del éxito de Clicars ha sido combinar la tecnología con un equipo altamente comprometido. Han desarrollado un software interno que gestiona cada fase del negocio, desde la compra del coche hasta la postventa. Esto les permite optimizar procesos, mejorar la experiencia del cliente y mantener un alto nivel de transparencia.

Crecimiento y consolidación

Aunque el sector de la automoción sufrió un descenso en ventas tras la pandemia, Clicars experimentó un crecimiento del 150 %. Su ADN digital les permitió seguir operando durante el confinamiento y afianzarse como un referente en el mercado. En la actualidad, la empresa cuenta con más de 600 empleados y una facturación anual de 310 millones de euros.

Uno de los aspectos que han impulsado su crecimiento ha sido la omnicanalidad. Aunque Clicars nació como una plataforma 100 % digital, ha evolucionado hacia un modelo híbrido con la creación de los Clicars Points, espacios físicos donde los clientes pueden recibir asesoramiento personalizado sin necesidad de ver el coche en persona. Este modelo responde a las necesidades de los compradores que buscan confianza en la adquisición de un vehículo de segunda mano.

Innovación en la experiencia de compra

Para superar las barreras de la compraventa online, Clicars implementó una garantía de devolución de 15 días o 1.000 kilómetros. Además, detallan cada coche en su web con fotografías de alta calidad y un informe de certificación que muestra posibles marcas de uso, asegurando total transparencia en el proceso.

La empresa ha diversificado sus fuentes de adquisición de vehículos, pasando de comprar exclusivamente a particulares a obtener stock de empresas de renting y leasing, lo que ha mejorado su eficiencia y variedad de oferta. Actualmente, su catálogo cuenta con unos 2.500 coches en constante rotación.

Compromiso social y futuro

Clicars también desarrolla iniciativas solidarias, como Kilómetros que suman, mediante la cual ceden vehículos a Mensajeros de la Paz para labores humanitarias. Además, colaboran con institutos en formación en mecánica y empleabilidad en su fábrica de reacondicionamiento.

En cuanto al futuro, la compañía seguirá apostando por la opticanalidad, optimizando cada canal de venta según las necesidades del cliente. También planean ampliar su catálogo a vehículos de hasta ocho años, manteniendo los estándares de calidad y garantías.

Con su enfoque innovador y una clara orientación al cliente, Clicars continúa marcando el camino en la digitalización de la compraventa de coches en España.

La entrada Clicars y la revolución del coche usado: de startup a 310M€ en facturación, con Alba Manzanero se publicó primero en Marketing4eCommerce.

A Javier Martín lo sigo desde sus tiempos de Loogic, un blog de referencia de temas de startups y emprendimiento cuando Internet aún gateaba en España. Tuve la oportunidad de coincidir muy puntualmente con él en su etapa de Sngular, donde llevaba temas de Innovación, ecosistema y eventos y ya se veía que se movía hacia temas de tecnología.

Hace nada Javier Martín anunció que se liaba la manta a la cabeza para emprender Integrarobot. Por ahora, una newsletter divulgativa sobre robots humanoides y su integración con las tecnologías de Inteligencia Artificial, pero con plan de convertirse en una empresa especializada en asesorar en este tipo de implementaciones.

Me generó mucha curiosidad. Si da el salto seguro que habrá reflexionado mucho sobre lo que viene en estos temas de robots e Inteligencia Artificial. Me parece una gran oportunidad para preguntarle cómo se imagina esta sociedad a la que vamos. ¿Tendremos un robot asistente en cada casa, un Alexa pero humanoide y realmente inteligente que nos planchará la ropa mientras nos da conversación en inglés? ¿En las empresas nos acostumbraremos a ver perros guardianes de metal, empleados robot? Y si es así, ¿en qué trabajaremos los humanos? ¿Se reducirán los horarios, será imprescindible el ingreso mínimo universal garantizado por el Estado, quién lo pagará?

⭐Patrocinador del programa: Ecommerce4Ecommerce, evento inmersivo 100% para directivos de eCommerce, en Alicante, 13-14 de marzo, con visita a los headquarters de PcComponentes

Entrevista Javier Martín (Integrarobot)

Javier Martín: De la Innovación en Startups a la Robótica Humanoide

Javier Martín es un nombre conocido en el ecosistema emprendedor español. Su trayectoria comenzó con Loogic, un blog sobre startups que derivó en eventos y publicaciones especializadas. Con el auge del crowdfunding entre 2014 y 2016, organizó Smart Money, eventos que conectaban emprendedores con inversores, financiados a través de campañas que llegaron a superar los 30.000 euros. Sin embargo, Loogic no tuvo continuidad tras su fusión con otro proyecto de crowdfunding, lo que llevó a Javier a nuevos caminos.

Tras Loogic, lanzó Futurizable, una newsletter enfocada en la innovación tecnológica y las deep tech, que lo condujo a Singular, una empresa tecnológica en la que desempeñó un rol clave en la relación con startups, universidades y eventos del sector. Además, adoptó el sistema de gestión por objetivos (OKR), ayudando a otras empresas a implementarlo. Su interés por la inteligencia artificial generativa se intensificó con la aparición de ChatGPT en 2022, lo que lo llevó a explorar su potencial en productividad y creatividad.

La Evolución Natural Hacia la Robótica Humanoide

El paso hacia la robótica humanoide fue una transición lógica en su carrera. Su entorno personal, donde la robótica educativa siempre estuvo presente, y su análisis de tendencias en el sector tecnológico lo llevaron a fijarse en el auge de compañías como Tesla con su Optimus, NVIDIA o DeepMind. Lo que comenzó como una curiosidad se convirtió en una nueva misión: entender y divulgar el impacto de estos avances.

Para ello, lanzó Integrarobot, una newsletter semanal en la que comparte sus aprendizajes en robótica humanoide. Su enfoque inicial es documentar su proceso de descubrimiento, con la intención de estructurar ese conocimiento en un curso que analice el estado del arte, las oportunidades laborales y de negocio en el sector. También explora el ecosistema de inversión en startups robóticas, un ámbito que ha crecido más de lo que imaginaba.

Robots en el hogar y la industria: Un Futuro más Cercano de lo que parece

A pesar de que el concepto de robots humanoides evoca imágenes de ciencia ficción, Javier explica que ya convivimos con robots en distintas formas, desde los coches autónomos hasta las aspiradoras inteligentes. Lo que diferencia a los humanoides es su capacidad de adaptarse a entornos diseñados para humanos. Grandes empresas ya están entrenando estos robots en tareas del hogar, como cocinar o planchar, porque el entorno doméstico es caótico y ofrece una mejor oportunidad de aprendizaje antes de aplicarlos en industrias más estructuradas.

Aunque la adopción en hogares aún tardará, la industria y los comercios serán los primeros en incorporarlos. Tesla planea tener miles de robots en sus fábricas en 2024, y hay al menos 40 empresas desarrollando modelos similares. El gran desafío es la capacitación de estos robots en el mundo físico, un proceso que va más lento que el de los coches autónomos debido a la falta de datos y a la complejidad del entorno humano.

Impacto en el trabajo y la economía

Uno de los grandes debates que surgen con la automatización y la robótica es la transformación del mercado laboral. Javier sostiene que la clave no está en evitar el cambio, sino en adaptarse a nuevas realidades. El futuro laboral se parecerá más a la evolución de la transformación digital en las empresas: no solo cambia la tecnología, sino la cultura y los procesos. Así como los educadores deben rediseñar sus métodos de enseñanza ante la inteligencia artificial, los profesionales deberán evolucionar junto con la tecnología.

En cuanto al impacto económico, cree que la robótica contribuirá a un crecimiento significativo, permitiendo nuevas oportunidades en sectores aún desconocidos. Si bien los más ricos seguirán acumulando más riqueza, también habrá más acceso a nuevas posibilidades laborales y económicas para el resto de la población.

Retos y oportunidades de la robótica

El mayor freno en la implantación de robots humanoides no es solo tecnológico, sino también regulatorio y social. Europa tiende a legislar antes de que los problemas existan, lo que puede ralentizar la adopción. También está la cuestión de la percepción pública: mientras que los robots diseñados para la asistencia y el trabajo doméstico pueden ser bien recibidos, existe el temor de que puedan usarse con fines bélicos o de vigilancia.

Sin embargo, si la sociedad logra enfocarse en el uso positivo de la tecnología, como en el caso de los drones (usados más para fotografía y espectáculos que para fines militares), los robots humanoides podrían integrarse de manera natural en la vida cotidiana. Javier compara su avance con el de los coches autónomos, sugiriendo que, una vez superadas las barreras regulatorias, su adopción podría acelerarse más rápido de lo esperado.

¿Quién liderará la revolución robótica?

Tesla es, en su opinión, la empresa con más probabilidades de liderar este campo, al igual que ha hecho con los coches eléctricos. Sin embargo, el mercado será amplio y competitivo, con fuertes jugadores chinos como BYD y Xiaomi, además de gigantes tecnológicos como NVIDIA y Google. La evolución de este sector podría asemejarse a la del mercado de los smartphones, con Tesla como el Apple de la robótica, pero con múltiples fabricantes compitiendo en distintas gamas y segmentos.

Conclusión

Javier Martín se encuentra en una nueva etapa de exploración y aprendizaje, convencido de que la robótica humanoide será una de las grandes revoluciones de las próximas décadas. Con Integra Robot, busca no solo documentar este avance, sino también ayudar a empresas y profesionales a entender y aprovechar las oportunidades que traerá consigo. Mientras los robots aún están en fase de entrenamiento, la carrera por liderar esta industria ya ha comenzado.

La entrada Robots humanoides con IA: ¿Cómo será nuestra sociedad?; con Javier Martín (Integrarobot) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En este episodio del podcast, hablamos con Eloy Garcia CMO de Embargosalobestia, una empresa que ha revolucionado el sector del retail con su modelo de negocio basado en liquidaciones, precios competitivos y estrategias innovadoras. Desde sus inicios en una pequeña nave en Murcia hasta convertirse en una red de 27 tiendas físicas, un potente canal online y presencia en marketplaces, descubrimos cómo han logrado diferenciarse en un mercado tan competitivo. Además, exploramos sus tácticas más llamativas, como las subastas a un euro, y sus planes para seguir creciendo dentro y fuera de España.

⭐Patrocinador del programa: Candee, consultora de talento digital

Entrevista Eloy Garcia (Embargosalobestia)

De la curiosidad al marketing

Desde pequeño, Eloy mostró un interés insaciable por entender cómo funcionaban las cosas, desmontando aparatos en casa, aunque a menudo sin volverlos a armar. Este interés lo llevó a explorar el diseño gráfico y la creación de carteles y vídeos desde su adolescencia, combinando su tiempo entre el instituto y su primer ordenador, regalo de sus padres. Más tarde, mientras estudiaba ingeniería informática, comenzó a trabajar en proyectos relacionados con diseño y páginas web, lo que marcó el inicio de su trayectoria en marketing.

Su carrera dio un giro cuando Ignacio Martínez, fundador de ClimaSolWorld, le ofreció unirse a la empresa para encargarse del marketing. Tras dejar la universidad, Eloy se dedicó de lleno al aprendizaje autodidacta, cursos y másteres que lo prepararon para liderar proyectos más ambiciosos.

El nacimiento de Embargosalobestia

Ignacio Martínez, fundador de ClimaSolWorld, decidió diversificar sus negocios en 2014 tras el éxito de la empresa de aire acondicionado. La oportunidad surgió al adquirir un lote de pequeños electrodomésticos de una empresa que había cesado su actividad. Inicialmente, se intentaron vender los productos en la web de ClimaSolWorld, pero finalmente optaron por alquilar una nave en Alhama de Murcia para comercializarlos. Lo que empezó como un experimento local se transformó, gracias al boca a boca, en un negocio en expansión que ya cuenta con 27 tiendas físicas, un eCommerce y presencia en marketplaces como Carrefour, Leroy Merlin y Miravia.

La profesionalización de la empresa llegó en 2017 con la entrada de nuevos socios, que impulsaron la estrategia de expansión y consolidaron una red de tiendas enfocadas en ofrecer productos económicos con un modelo de negocio basado en liquidaciones y marcas propias.

• Embargosalobestia, la tienda de muebles y electrodomésticos low cost que triunfa con un modelo de negocio disruptivo

Estrategias diferenciadoras

Embargosalobestia ha adoptado métodos poco convencionales para atraer clientes. Una de sus tácticas más llamativas son las subastas mensuales en todas sus tiendas, donde los productos parten de un euro. Aunque estas subastas no generan beneficios directos, actúan como una estrategia de marketing que incrementa el tráfico y las ventas. Además, las promociones como los “muebles a un euro” han ayudado a consolidar la imagen de marca.

El negocio también se distingue por su enfoque en la procedencia y calidad del stock. Combina productos importados de Asia, liquidaciones internacionales y fabricación nacional para categorías como descanso y tapicería, adaptándose a las tendencias y necesidades del mercado.

La evolución del modelo de negocio

En el ámbito físico, la empresa adoptó una estrategia de expansión controlada. Abandonaron la apertura desmedida para centrarse en crecer desde su base en Murcia, con un modelo en forma de “mancha de aceite” que prioriza la proximidad logística. En el ámbito digital, la empresa ha apostado por la omnicanalidad, ofreciendo una experiencia homogénea entre tiendas físicas, online y marketplaces, aunque reconoce los desafíos de mantener una estrategia competitiva en cada canal.

Las redes sociales también han sido clave en su éxito. Su presencia en plataformas como TikTok, donde cuentan con cientos de miles de seguidores, les permite conectar con un público más joven y mostrar productos de forma visual y atractiva. Además, han comenzado a explorar el potencial de TikTok Shop, aunque todavía están en proceso de integración.

Retos y objetivos futuros

Para los próximos cinco años, Embargosalobestia se plantea ambiciosos objetivos. Pretenden abrir al menos 25 nuevas tiendas, expandirse a mercados como Portugal y Francia, y mejorar sus estrategias digitales con personalización avanzada mediante inteligencia artificial. También buscan modernizar sus tiendas físicas, con un diseño más atractivo y adaptado a las expectativas del consumidor actual.

Eloy destaca que la hiperpersonalización será clave en el eCommerce, permitiendo a los usuarios disfrutar de una experiencia similar a la atención personalizada en tiendas físicas. Además, apuesta por enriquecer los contenidos online con vídeos y fotografías detalladas que faciliten la compra de productos complejos como sofás o muebles.

Reflexiones finales

El éxito de Embargosalobestia radica en su capacidad para adaptarse al mercado, explorar estrategias innovadoras y mantener una conexión cercana con sus clientes. Bajo el liderazgo de Eloy García y su equipo, la empresa sigue demostrando que la creatividad y la planificación estratégica pueden llevar a un negocio local a convertirse en un referente nacional en retail y ecommerce.

La entrada Embargosalobestia y cómo las liquidaciones crearon un negocio que factura 45 millones al Año, con Eloy Garcia se publicó primero en Marketing4eCommerce.

La Inteligencia Artificial está disrumpiendo muchas áreas de conocimiento. Tenemos mucha curiosidad por ver cómo va a afectando a las más core del marketing digital. Hoy vamos a poner el foco en la planificación de medios digitales. No ya la IA generativa, la IA “tradicional” ha venido transformando brutalmente la forma en la que se planifica y optimiza la compra de medios. Por entendernos, es ya raro ver una campaña en la que las pujas se marquen y modifiquen manualmente, sino en base sea a fiarse de la recomendación de la “IA de la herramienta” o a normas automatizadas.

Esta semana hablamos con Ixone Isasi, fundadora y CEO de Paid Strategy, una agencia especializada en planificación de medios online, para contrastar estas sensaciones. ¿cómo se planifica en internet hoy en día? ¿A qué se dedica el tiempo que las herramientas cada vez más automáticas de un Google o un Meta liberan de los equipos de planificación? ¿Cómo se está aprovechando el potencial de las IAs generativas?

Comparte cómo su experiencia global y su pasión por los números la llevaron a especializarse en el mundo del marketing digital, con un enfoque particular en paid media. Desde sus inicios en el sector hotelero hasta la creación de una agencia que opera de forma remota, Ixone refleja una visión clara sobre las transformaciones del sector impulsadas por la inteligencia artificial (IA) y la gestión estratégica de datos.

⭐Patrocinador del programa: Obtén velocidad y seguridad inigualables del hosting de SiteGround

Entrevista Ixone Isasi (Paid Strategy)

De los números al paid media: una trayectoria internacional

Ixone explica cómo su formación en administración y su afinidad con los números la llevaron a explorar el marketing digital. Tras pasar por Irlanda, Inglaterra y Canadá, encontró en el paid media su vocación, combinando análisis de datos y creatividad estratégica. Este enfoque distintivo ha sido clave en la creación y crecimiento de Paid Strategy, una agencia con un equipo internacional de especialistas en análisis de datos y marketing digital.

El impacto de la inteligencia artificial en paid media

Ixone subraya que la IA ha estado presente en el paid media desde hace más de una década, pero reconoce que su relevancia ha aumentado exponencialmente en los últimos años. Plataformas como Google Ads y Meta ya integran IA en procesos como las pujas automáticas y la personalización de campañas, lo que simplifica tareas antes manuales. Sin embargo, Paid Strategy adopta un enfoque prudente, probando nuevas herramientas y funcionalidades mediante modelos de testeo en clientes reales antes de implementarlas a gran escala.

Ejemplos recientes incluyen la integración de CRM con Google Ads para optimizar la segmentación y la cualificación de leads. Este tipo de conexiones permite que las campañas identifiquen y prioricen audiencias relevantes, como Marketing Qualified Leads (MQLs), maximizando el retorno de inversión al concentrar el presupuesto en usuarios con mayor probabilidad de conversión.

IA en el día a día: éxitos y desafíos

La agencia ha experimentado tanto éxitos como fracasos al adoptar herramientas impulsadas por IA. Por ejemplo, la integración entre Supermetrics y ChatGPT para analizar datos no ofreció los resultados esperados, ya que la IA carece de contexto para interpretar cambios en métricas como el CTR. Sin embargo, tecnologías como Performance Max en Google Ads han mostrado potencial, aunque todavía generan leads poco cualificados en comparación con otros métodos más controlados.

Además, Meta ha implementado funciones automatizadas, como el ajuste dinámico de carruseles o la adición de música a creatividades. Aunque útiles, estas herramientas pueden entrar en conflicto con estrategias creativas previamente definidas, lo que evidencia la importancia de supervisar y dirigir la IA para asegurar resultados coherentes con los objetivos de las marcas.

La importancia de los fundamentos: creatividad, CRM y estrategia

Ixone insiste en que, aunque la tecnología es crucial, los fundamentos del marketing siguen siendo esenciales. Conocer al público objetivo, definir valores diferenciales y contar con contenido de calidad son pilares imprescindibles. Destaca que el CRM es una herramienta clave para el éxito en paid media, ya que permite segmentar y personalizar campañas de forma efectiva. Además, enfatiza que la integración adecuada entre creatividad, tecnología y datos es lo que asegura el éxito de las estrategias publicitarias.

Navegando en tiempos de restricciones de datos

Las regulaciones de privacidad, especialmente en Europa, han complicado el acceso a datos de los usuarios, lo que obliga a las agencias a adaptarse. Ixone lamenta que esta falta de visibilidad dificulta la personalización y la medición precisa, pero reconoce que es una oportunidad para volver a los principios del marketing. Según ella, el equilibrio entre branding y performance marketing es más relevante que nunca, y una visión integral de las campañas ayuda a superar estas barreras.

El futuro del paid media

En cinco años, Ixone visualiza un panorama donde la IA desempeñará un rol aún más destacado en la personalización y automatización de campañas, aunque siempre con la guía de especialistas humanos para garantizar su alineación estratégica. Asimismo, prevé una mayor integración entre CRM y plataformas publicitarias, lo que permitirá decisiones más inteligentes y basadas en datos.

La conclusión es clara: el marketing digital evoluciona rápidamente, pero los valores fundamentales, como el entendimiento del cliente y la calidad del contenido, son atemporales. Paid Strategy ejemplifica cómo combinar innovación tecnológica con principios sólidos puede transformar el paid media en un sector en constante cambio.

La entrada Cómo trabajar el Paid Media en los tiempos de la Inteligencia Artificial, con Ixone Isasi (Paid Strategy) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

 El mundo digital cambió las reglas del juego en muchos sectores y hace tiempo que venimos notando movimientos en el mundo de las agencias. ¿Qué sucede cuando las grandes plataformas digitales acaparan la inversión publicitaria y las marcas buscan rentabilidad en un entorno cada vez más competitivo?

En este episodio, analizamos cómo el concepto de Full Digital Commerce está transformando el papel de las agencias, y lo hacemos de la mano de Álvaro Gómez, CEO de Elogia. Exploramos cómo esta agencia ha evolucionado hacia un modelo que no solo abarca comunicación y publicidad digital, sino que integra las 4 Ps del marketing para operar como un verdadero socio estratégico para sus clientes.

⭐Patrocinador del programa: BigCommerce, la plataforma OpenSaaS de comercio electrónico

Entrevista a Álvaro Gómez (Elogia)

Elogia: Innovación y transformación en el marketing digital

Álvaro Gómez, director de Elogia, compartió en esta entrevista los retos y logros que han marcado su trayectoria en la empresa, así como el camino de innovación que la agencia ha seguido. Con solo 27 años, Álvaro asumió el liderazgo de Elogia tras una etapa en Google. Esta experiencia previa fue clave para establecer confianza con el equipo, que valoró su alineación cultural y actitud proactiva por encima de las habilidades técnicas, una filosofía que continúa presente en la compañía.

Bajo su dirección, Elogia ha evolucionado de una agencia que ofrecía servicios aislados como SEO y redes sociales, a un modelo integral de “microagencias” multidisciplinares. Esto ha permitido ofrecer un servicio más cohesivo y personalizado a sus clientes, reduciendo su base de clientes para dedicar más recursos a proyectos específicos. Este enfoque ha sido determinante para que Elogia multiplique por cuatro su facturación en siete años.

Hacia un modelo de “Full Digital Commerce”

Uno de los cambios más significativos ha sido la transición hacia el concepto de “Full Digital Commerce”. Esto implica abarcar todas las dimensiones del marketing digital: desde la promoción hasta la logística, pasando por la gestión de precios, producto y estrategia. Álvaro destaca que el mercado actual exige esta integración debido al incremento de la competencia y la disminución de márgenes en canales digitales tradicionales. Para enfrentar estos desafíos, Elogia no solo opera como una agencia de marketing, sino como un operador de negocios digitales, gestionando la cadena de valor digital de principio a fin.

El modelo de negocio de Elogia incluye servicios tanto para clientes tradicionales como para pure players digitales. Un ejemplo paradigmático es el caso de KaveHome, que evolucionó de ser un distribuidor mayorista a liderar ventas directas al consumidor mediante estrategias digitales.

• Full Digital Commerce: Elogia se reposiciona para acompañar a las marcas en todas las operaciones de su negocio digital

Tendencias y desafíos del mercado

Álvaro subrayó cómo la automatización y la inteligencia artificial están transformando el marketing digital. Las plataformas publicitarias han reducido la barrera de entrada, pero esto también ha disminuido la ventaja competitiva que antes ofrecía la optimización manual de campañas. El futuro del marketing radica en integrar todas las piezas del ecosistema digital para ofrecer experiencias personalizadas y eficientes.

Entre las tendencias más relevantes, destacó el auge de los canales de venta digital como TikTok Shop y Miravia. Aunque cada plataforma tiene su enfoque, Álvaro ve en TikTok Shop un canal prometedor, centrado en el descubrimiento y la validación social. No obstante, advierte que aún falta madurar el concepto de live streaming en mercados occidentales, como ya sucede en Asia.

El reto de la hiperpersonalización

La personalización es otro gran reto. Álvaro plantea que el futuro del marketing digital se orienta hacia una hiperpersonalización que permita a las empresas adaptar mensajes y experiencias a nivel individual, superando el enfoque actual basado en clústeres. Esto no solo impactará en la experiencia del usuario, sino también en cómo las marcas gestionan su presencia en ecommerce, evolucionando hacia entornos más conversacionales y asistidos.

Mirando al futuro

El reposicionamiento de Elogia busca reforzar su capacidad de influir en todas las áreas del marketing, no solo en la promoción. Para Álvaro, el verdadero desafío es ayudar a las empresas a romper los silos organizativos y trabajar bajo objetivos comunes, alineando marketing, ventas y producto. Este enfoque, considera, será clave para mantener la relevancia y escalabilidad en un mercado cada vez más competitivo.

La entrada Full Digital Commerce: moviéndose de agencia a operador completo de negocios, con Álvaro Gómez (Elogia) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En nuestro último podcast, Atenea García, fundadora de Hostelearte, compartió la historia de su innovadora plataforma, la cual busca digitalizar el sector Horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías) en España. Este proyecto, nacido durante la pandemia pero en gestación desde años antes, responde a la necesidad de facilitar el acceso a maquinaria y mobiliario profesional mediante un modelo de negocio B2B centrado en el cliente y en la digitalización del sector.

⭐Patrocinador del programa: Marketing4eCommerce Academy

La entrevista a Atenea García, de Hostelearte

El origen de Hostelearte

La trayectoria de Atenea combina experiencia práctica en hostelería y formación en periodismo con especialización en entornos digitales. Este recorrido le permitió identificar los problemas recurrentes del sector: maquinaria poco funcional, normativa compleja y falta de asesoría técnica. Al combinar su conocimiento del sector con su interés por la tecnología, creó Hostelearte, una plataforma que reúne más de 4,000 productos profesionales y actúa como un centro de asesoramiento y venta para los hosteleros.

Qué ofrece Hostelearte

La plataforma funciona como un catálogo online donde los usuarios pueden explorar y comparar productos de diferentes fabricantes. Además, Hostelearte va más allá de ser un simple eCommerce. Su enfoque en la asesoría personalizada permite a los hosteleros encontrar soluciones adaptadas a sus necesidades, desde pequeñas cafeterías hasta grandes hoteles o lavanderías industriales.

El modelo no se limita a la venta: Hostelearte también apuesta por educar a sus clientes, mostrando en detalle las características de los productos y ofreciendo soporte técnico continuo. Su fundadora destaca que una de sus principales fortalezas es no estar ligada a marcas específicas, lo que les permite recomendar el producto más adecuado en función de las necesidades del cliente y no del margen de beneficio.

Retos de la digitalización en el sector Horeca

La digitalización del sector Horeca ha enfrentado barreras importantes, especialmente debido a la resistencia de la “vieja escuela”, habituada a los métodos presenciales. Sin embargo, Hostelearte ha trabajado para superar estas reticencias mediante atención personalizada, videollamadas y un equipo de expertos que asesoran de manera directa. Este enfoque ha reducido la brecha de confianza entre los hosteleros y el mundo digital.

Otra dificultad ha sido la complejidad técnica del mercado. Cada subsector, desde pastelerías hasta asadores de pollos, requiere maquinaria especializada con características únicas. Hostelearte aborda este desafío mediante un riguroso estudio de los productos y una constante actualización para estar al tanto de las innovaciones del sector.

La atención al cliente como pilar

Hostelearte se distingue por su enfoque en la atención al cliente, un aspecto que consideran crucial. Los asesores están capacitados para responder a preguntas específicas, ofreciendo soluciones rápidas y precisas. Además, utilizan herramientas de inteligencia artificial para analizar el comportamiento de los usuarios en la web y anticipar sus necesidades, permitiendo un trato más personalizado y eficiente.

Tendencias y futuro del sector

Atenea vislumbra un futuro cada vez más digital para el sector Horeca, donde los hosteleros puedan diseñar virtualmente sus locales y recibir recomendaciones automatizadas de productos según las dimensiones y características de sus espacios. Esta visión está alineada con los avances tecnológicos que Hostelearte ya está implementando, como sistemas de pago y control remoto en lavanderías autoservicio.

En cuanto a Hostelearte, el objetivo a cinco años es consolidarse como el referente absoluto del sector, no solo como proveedor de maquinaria y mobiliario, sino también como un aliado estratégico para cualquier negocio Horeca en España y Europa.

Consejo para empresas que buscan digitalizarse

Para aquellas marcas B2B interesadas en digitalizarse, Atenea enfatiza la importancia de conocer a fondo el sector y escuchar activamente a los clientes. Este enfoque permite crear una base sólida sobre la que construir estrategias efectivas y sostenibles.

Hostelearte demuestra que la innovación y la atención al cliente pueden transformar un sector tradicional como el Horeca, adaptándolo a las exigencias del mundo digital sin perder el contacto humano.

La entrada Hostelearte: Innovación y digitalización para el sector Horeca, con Atenea García se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En esta entrevista, Ismael García, CMO de Civitatis, ganó el premio de plata al Mejor Especialista Digital en los Ecommerce Awards 2024, comparte su recorrido profesional y los factores que han llevado a la empresa a consolidarse como líder en el sector de las actividades turísticas. Desde su inicio en Ginebra hasta su llegada a España, Ismael ha acumulado experiencia en agencias de medios, e-commerce, y startups, lo que le ha permitido liderar proyectos con un enfoque en la tecnología y el marketing digital.

En este episodio descubrimos cómo esta plataforma líder en actividades y experiencias turísticas en español está transformando la forma en que viajamos. Desde su enfoque en la calidad y la confianza hasta su expansión global. Nos cuenta las claves detrás del éxito de Civitatis y comparte tendencias emocionantes del marketing digital y el sector travel.

⭐Patrocinador del programa: BigCommerce, la plataforma OpenSaaS de comercio electrónico.

Entrevista Ismael García (Civitatis)

Civitatis: misión y modelo de negocio

Civitatis se posiciona como la plataforma líder en reservas de actividades, excursiones y visitas guiadas en español a nivel mundial. Su propuesta se centra en llenar los viajes de los usuarios con experiencias únicas, más allá de la simple reserva de vuelos u hoteles. Con un enfoque en la calidad y la confianza, la plataforma selecciona cuidadosamente a sus proveedores, ofreciendo solo los mejores tours en cada destino. Por ejemplo, en Roma, priorizan las tres mejores opciones para visitar el Coliseo, evitando saturar al cliente con demasiadas alternativas.

El modelo de negocio de Civitatis es un marketplace curado B2B2C. Esto implica que la empresa conecta la demanda de viajeros con la oferta de guías turísticos locales, garantizando un ecosistema de alta calidad que beneficia tanto a los usuarios como a los proveedores. Además, esta filosofía ayuda al desarrollo del negocio local, impulsando a pequeños guías a transformarse en empresas con mayor capacidad.

Factores clave del éxito

Según Ismael, la atención al cliente, la calidad del servicio y el enfoque en el idioma del usuario son fundamentales. Además, Civitatis recaba constantemente feedback de los clientes, con más de cuatro millones de opiniones que les permiten ajustar su oferta. Este compromiso con la experiencia del usuario se refuerza mediante estrategias como:

• Atención personalizada: Civitatis cuenta con equipos dedicados que resuelven problemas de forma rápida y eficiente.
• Idiomas adaptados: Ofrecen tours en español, portugués, francés e italiano, lo que mejora la experiencia y la comprensión del usuario.
• Precio competitivo: Mantienen precios justos todo el año, evitando estrategias agresivas como las promociones de Black Friday.

Estrategias de marketing y uso de datos

La empresa combina estrategias de SEO, performance marketing, y campañas publicitarias digitales y offline para aumentar su visibilidad. Además, adaptan sus contenidos a las diferentes plataformas sociales. Por ejemplo, en TikTok priorizan un tono desenfadado, humorístico y visual, alineándose con las expectativas de los usuarios.

El uso de datos es otro pilar central en Civitatis. La compañía analiza tendencias y demandas para anticiparse a las necesidades de los usuarios, como la creciente preferencia por experiencias sostenibles y personalizadas tras la pandemia. Con más de 90,000 actividades en 4,000 destinos de 160 países, su catálogo cubre una amplia variedad de intereses y necesidades.

Tendencias y visión de futuro

Ismael destaca la inteligencia artificial como una de las tendencias más emocionantes del sector. Aunque ya la utilizan para detectar fraude, personalizar recomendaciones y optimizar procesos, el potencial de esta tecnología sigue siendo enorme. Imagina un futuro donde agentes de IA puedan diseñar experiencias de viaje completas basadas en las preferencias del usuario.

También menciona el auge de nuevos dispositivos y formatos, así como el impacto de las redes sociales como buscadores de experiencias, algo que Civitatis ya aprovecha. Por otro lado,  se muestra expectante respecto al desarrollo del social ecommerce en plataformas como TikTok Shop, aunque admite que todavía queda camino por recorrer para su consolidación.

Planes de expansión

Civitatis tiene como objetivo fortalecer su presencia en Latinoamérica, especialmente en países como Brasil, México y Argentina, aprovechando las similitudes culturales y lingüísticas. A cinco años vista, García visualiza a la empresa como líder en esta región y en el sur de Europa, ofreciendo servicios de mayor calidad, adaptados a las tecnologías emergentes y con un enfoque constante en la satisfacción del usuario.

Conclusión

Civitatis no solo ofrece actividades turísticas; transforma la manera en que las personas disfrutan y recuerdan sus viajes. Con un modelo centrado en el cliente y una sólida estrategia de marketing, la empresa se posiciona como un referente en el sector. Para Isamael, la clave está en proporcionar experiencias memorables y de calidad, asegurando que cada viaje esté lleno de momentos únicos.

La entrada Cómo Civitatis lidera el turismo con 90,000 actividades en más de 160 Países, con Ismael García se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Esta semana vamos a conocer cómo Privalia y Veepee han logrado facturar más de 30 millones de euros anuales en su línea de Retail Media. El Retail Media es  lo que hemos vivido toda la vida en el supermercado de no solo ver productos, sino encontrarnos un corner con una promo especial de una marca o que una marca pagase por estar destacada en un folleto del súper. 

Hubo un tiempo en el que se entendía que meter publicidad en tu web, cuando tu objetivo es que compren, era un despiste del objetivo central. Esto es cierto cuando es publicidad que se va “fuera de la web”, pero en este caso suele ser publicidad que simplemente te hace destacar por encima de otros productos de la web. Para la tienda online es un win máximo, sin duda. Y es algo que tiene sentido y se está haciendo cada vez más en marketplaces o webs multimarca con mucha amplitud de catálogo.

Pues vamos a ver cómo lo ha ido implementando uno de los proyectos digitales más potentes de España y de Europa, Veepee, la matriz de Privalia, un proyecto de más de 3.000 millones de facturación anual y para el que el retail media ya significa entre el 1 y el 3% de su negocio, o sea, una horquilla entre los 30 y los 90 millones de euros, nada menos. Lo veremos con Joan Cert, que dirige desde Barcelona  la estrategia internacional de retail Media en Veepee Ad. 

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Entrevista a Joan Cert (Veepee Ad)

Joan Cert, Head of Retail Media International de Veepee, ha sido una figura clave en la transformación y expansión del grupo desde su entrada en 2015. A lo largo de su trayectoria, ha liderado iniciativas de innovación que han mejorado la logística, los precios dinámicos y, más recientemente, han impulsado la monetización de las audiencias con estrategias de Retail Media.

De dropshipping a Retail Media

El recorrido de Joan en Veepee comenzó con la implementación del dropshipping, un modelo que mejoró significativamente la experiencia del cliente al reducir los tiempos de entrega de más de 20 días a apenas 3 o 4. Esto marcó un antes y un después en la logística del grupo, optimizando la percepción del servicio sin comprometer su propuesta de valor: ofrecer las mejores marcas con grandes descuentos.

Posteriormente, lideró el desarrollo de un sistema de pricing basado en datos, que combinaba algoritmos y análisis competitivo para garantizar precios atractivos y optimizar las ventas en campañas flash. Este proyecto coincidió con la integración de Privalia en el grupo Veepee y sentó las bases para un modelo más global y eficiente.

En 2019, Joan asumió el desafío de lanzar el departamento de Retail Media, primero en España y luego en otros mercados como Italia, Alemania y Benelux, dejando la gestión del mercado francés a los headquarters en París.

¿Qué es el Retail Media?

El Retail Media se define como la publicidad dentro de un entorno de comercio electrónico. En el caso de Veepee, permite monetizar su tráfico orgánico, compuesto por más de tres millones de usuarios únicos diarios. El modelo beneficia a tres partes: el usuario, que accede a una oferta más diversa; las marcas, que encuentran un canal para implementar estrategias digitales y conectarse con un público altamente segmentado; y Veepee, que añade una fuente de ingresos clave en un sector donde la sostenibilidad financiera es cada vez más compleja.

La propuesta se basa en datos cualitativos y cuantitativos, como los comportamientos de compra y las preferencias de los usuarios, lo que facilita campañas altamente personalizadas. Además, Veepee aprovecha su tráfico completamente orgánico y un diseño publicitario integrado que evita ser intrusivo, ofreciendo banners y espacios patrocinados en posiciones destacadas dentro de su plataforma.

Diversificación y expansión

Aunque el Retail Media inicialmente se enfocó en marcas endémicas —aquellas que ya trabajan con Veepee en campañas flash o marketplace—, el grupo ha ampliado sus horizontes hacia marcas no endémicas de sectores como automoción, seguros y banca. Esto incluye campañas tanto on-site (dentro de la plataforma) como off-site, utilizando los datos de Veepee para publicidad programática en otros entornos digitales.

Francia, el mercado más maduro, ya utiliza tecnologías avanzadas de terceros para diversificar productos, como campañas de búsqueda patrocinada o retargeting fuera de la plataforma. España, aunque más centrada en display retail, también experimenta un crecimiento sólido, con un aumento del 21% en 2022 y perspectivas similares para 2023.

Impacto y futuro del Retail Media en Veepee

El Retail Media representa entre el 1% y el 3% del valor bruto de mercancías (GMV) del grupo, que asciende a 3.200 millones de euros. Esto sitúa los ingresos estimados de esta línea de negocio en unos 60 millones de euros, destacando su relevancia dentro de un ecosistema publicitario dominado por gigantes como Google y Amazon.

Para Joan, el futuro del Retail Media no solo reside en su expansión dentro de Veepee, sino en cómo puede conectar los datos cualitativos de los ecommerce con plataformas de contenido, como servicios de streaming o televisión conectada. Esto permitiría personalizar aún más los impactos publicitarios en un entorno post-cookie.

Un modelo en evolución constante

La visión de Joan Cert refleja un compromiso constante con la innovación. Desde transformar la logística hasta desarrollar estrategias publicitarias, su trabajo ha posicionado a Veepee como un referente en Retail Media. La clave, según Joan, radica en mantener un enfoque win-win para usuarios, marcas y la propia plataforma, garantizando relevancia y sostenibilidad en un mercado en constante cambio.

La entrada Retail Media a fondo en Veepee: crece +20% y equipo de +150 personas (Joan Cert) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En el programa de esta semana tenemos la oportunidad de analizar el caso del ganador del premio a mejor eCommerce 2024 en los Ecommerce Awards de españa: Vinoselección. Hablaremos con Manuel Hevia, su director general y con Jorge Arias, CEO de la agencia Geotelecom, que trabaja con ellos en la captación desde hace varios años.

Conoceremos sus datos clave, cómo están trabajando la captación, su mix de medios, y sobre todo cómo trabajan la recurrencia, un trabajo MUY diferencial que realiza muy bien Vinoselección, que va mucho más allá del correo electrónico y que estoy seguro de que os va a inspirar mucho.

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Entrevista a Manuel Hevia (Vinoselección) y Jorge Arias (Geotelecom)

En un contexto en el que la transformación digital define el éxito empresarial, Vinoselección y Geotelecom han demostrado que la sinergia entre tradición e innovación es la clave para liderar en el sector del comercio electrónico. En una reciente entrevista, Manuel Hevia, director general de Vinoselección, y Jorge Arias, CEO de Geotelecom, compartieron su experiencia conjunta en la evolución de un modelo de negocio sólido y en constante crecimiento.

De la venta por correo al e-commerce

Vinoselección, con más de 51 años de historia, comenzó como una empresa de suscripción que utilizaba el correo postal para acercar los mejores vinos a sus clientes. Hoy, la compañía opera como un ecommerce que gestiona la venta de más de 4 millones de botellas al año, con presencia en España, Reino Unido, Alemania, Francia y Holanda. La transformación hacia el comercio electrónico marcó un punto de inflexión en 2003, momento en que la empresa incorporó su plataforma online. Actualmente, cuenta con 170,000 clientes activos, apoyándose en estrategias multicanal para fomentar la recurrencia y ampliar su base de compradores.

• De club selecto en 1973 a eCommerce ejemplar en 2024: la historia de éxito de Vinoselección

Geotelecom: Más que una agencia de marketing

Por su parte, Geotelecom, especializada en marketing digital, ha acompañado a Vinoselección desde 2018. Su papel no se limita a la gestión de campañas de Google Ads, sino que opera como una extensión del equipo interno de Vinoselección, especialmente en el ámbito de SEM. Jorge Arias destacó la importancia de adaptarse a las necesidades de cada cliente, desde ecommerces en etapas iniciales hasta empresas consolidadas.

La relación se consolidó cuando Geotelecom ayudó a optimizar las estrategias de Google Shopping de Vinoselección, un área crítica que no estaba funcionando adecuadamente. Gracias a cambios en la estructura de campañas y en la evaluación de resultados, las ventas de Vinoselección experimentaron un crecimiento notable en 2020, en pleno auge de las compras online.

Un modelo basado en la recurrencia

La recurrencia es el pilar del modelo de negocio de Vinoselección. Aunque la suscripción ya no representa el núcleo de su actividad, la empresa implementa estrategias que maximizan la frecuencia y el valor de las compras. Desde un contact center propio hasta herramientas digitales avanzadas, cada acción está orientada a fortalecer la relación con el cliente.

Un ejemplo destacado es la funcionalidad de “compra en un clic” en los correos electrónicos, que simplifica el proceso de adquisición al máximo. Este enfoque demuestra que, aunque el ecommerce parece centrarse exclusivamente en canales digitales, herramientas tradicionales como el teléfono siguen siendo clave para cerrar ventas y mantener la fidelidad de los clientes.

Retos actuales y futuros del ecommerce

Ambos líderes señalaron desafíos significativos en el horizonte, como la creciente importancia de los marketplaces. Hevia reconoció que los consumidores están migrando hacia estas plataformas, y aunque ello implique compartir márgenes, consideró esencial adaptarse para seguir siendo competitivos.

Otro aspecto crucial es la internacionalización, particularmente en el mercado europeo, donde la logística y las regulaciones fiscales son desafíos importantes. Además, la sostenibilidad en un entorno donde los márgenes son cada vez más ajustados obliga a una mayor eficiencia operativa y una optimización constante de recursos.

Por su parte, Jorge Arias destacó el potencial de nuevos canales como TikTok, cuya plataforma de ventas podría revolucionar la forma de captar audiencias jóvenes. También subrayó que la automatización y la inteligencia artificial no solo mejoran la productividad, sino que también permiten optimizar estrategias en un mercado tan dinámico como el digital.

Conclusión

La colaboración entre Vinoselección y Geotelecom es un testimonio de cómo la tradición puede complementarse con la innovación para lograr un crecimiento sostenible. Mientras Vinoselección refina su modelo de negocio con un enfoque en la experiencia del cliente, Geotelecom aporta la agilidad y el conocimiento necesarios para navegar los retos del marketing digital. Este caso demuestra que, con la estrategia adecuada, incluso los sectores más tradicionales pueden adaptarse y prosperar en la era digital.

La entrada Cómo equilibrar captación y recurrencia, con Manuel Hevia (Vinoselección) y Jorge Arias (Geotelecom) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Conocimos a Vanesa Castro, Head of Social Media de Leroy Merlin, en nuestra gala de los Ecommerce Awards 2024, fueron los ganadores a Mejor Estrategias de Redes Sociales, un logro que siguen celebrando. Vanesa ha sido testigo y protagonista de la evolución del retail hacia un modelo omnicanal, en el que lo físico y lo digital se fusionan para ofrecer una experiencia de cliente integral. Y en este proceso, las redes sociales juegan un rol clave, no solo como canales de comunicación, sino como espacios donde construir relaciones auténticas con los consumidores.

En el episodio de hoy, vamos a hablar sobre estos temas y más: cómo Leroy Merlin ha afrontado su transformación digital, qué papel juegan las redes sociales en esta estrategia, y cómo el marketing y la curiosidad han sido las claves para el éxito de Vanesa en su carrera.

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Entrevista a Vanesa Castro

Trayectoria y filosofía profesional

Vanesa comenzó en Vodafone, aprendiendo las dinámicas del entorno empresarial tras salir de la universidad. Posteriormente, trabajó en sectores como el lujo y el entretenimiento, adquiriendo habilidades clave como la capacidad de adaptar estrategias de marca a diferentes mercados internacionales, experiencia que desarrolló durante su paso por el Grupo Puig. La curiosidad ha sido un motor en su carrera, llevándola a explorar oportunidades, asumir riesgos y aprender a partir del error.

El reto de la transformación digital

Leroy Merlin, tradicionalmente asociado al bricolaje y la decoración, ha enfrentado el desafío de integrar lo digital en una experiencia predominantemente física. Vanesa prefiere hablar de omnicanalidad más que de transformación digital, destacando que el objetivo es crear un modelo donde lo digital y lo físico se complementen, siempre con el cliente en el centro.

Las redes sociales han jugado un papel fundamental en este proceso. Más allá de mostrar productos, la estrategia de social media de Leroy Merlin busca captar, fidelizar y acompañar a los clientes en todas las etapas del funnel. En plataformas como TikTok, la marca no solo se centra en vender, sino también en entretener y generar experiencias, ajustándose a las expectativas de cada red social.

Contenido personalizado y de impacto

Una de las claves del éxito de Leroy Merlin en redes sociales es la capacidad de adaptar su mensaje según las particularidades de cada plataforma. En YouTube, los tutoriales detallados y atemporales, como cómo instalar burletes, son protagonistas. En Instagram, se enfocan en la inspiración visual, mientras que TikTok apuesta por el entretenimiento nativo.

Además, Leroy Merlin cuenta con un equipo interno especializado en contenidos, que colabora con expertos de la marca para garantizar que los vídeos, como los tutoriales de bricolaje, sean auténticos y útiles. Este enfoque interno también les permite reaccionar rápidamente a tendencias o demandas detectadas a través de la escucha activa en redes sociales.

Omnicanalidad en acción

El enfoque omnicanal de Leroy Merlin no se limita a lo digital. La interacción entre redes sociales y el ecommerce permite identificar tendencias y ajustar estrategias, como ocurrió con el producto estrella, la mesa nevera. La capacidad de coordinar esfuerzos entre los equipos de social media, ecommerce y tiendas físicas demuestra cómo una estrategia integral puede maximizar el impacto en el negocio.

Retos y aprendizajes

Vanesa destaca que mantenerse relevante en un entorno digital saturado es uno de los mayores retos. La disminución de la visibilidad orgánica y la necesidad de invertir en estrategias pagadas exigen a las marcas ser más creativas y estratégicas. Asimismo, enfatiza la importancia de no replicar contenidos entre plataformas y de mantener siempre presente el ADN de la marca.

Otro desafío es la capacidad de adaptación. Las constantes innovaciones de las redes sociales y los cambios en el comportamiento del usuario obligan a las marcas a ser ágiles, algo que en empresas grandes puede ser especialmente complicado.

El futuro de las redes sociales

Vanesa aboga por que las marcas aprovechen las redes sociales para humanizarse y conectar de forma auténtica con su audiencia. También insiste en la importancia de la planificación estratégica combinada con la flexibilidad, ya que el entorno digital requiere un equilibrio entre estructura y capacidad de respuesta rápida.

Su consejo para quienes quieren comenzar en el mundo de las redes sociales es perder el miedo y entender que cualquier producto, por más simple que parezca, puede generar interés si se comunica con creatividad y autenticidad.

Con seis años en Leroy Merlin y un equipo dinámico a su cargo, Vanesa Castro continúa aprendiendo y liderando en un sector donde, como ella misma afirma, no hay dos días iguales.

La entrada Transformación digital y omnicanalidad: el éxito de Leroy Merlin en redes sociales se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Desde verano que no teníamos un programa centrado en uno de nuestros temas favoritos de marketing digital: el SEO. En este caso nos centramos en cómo salir de una penalización de Google. Para ello hemos conseguido algo nada fácil, que una marca se atreva a contar que estaba yéndole mal y así poder aprender cómo se detecta el problema y, sobre todo cómo se le pone solución. Tendremos con nosotros a Amelia Tovar, Digital Marketing Director de BigBuy, a Alex Karnatowski, CEO y fundador de la agencia de performance Marketing Convertix; y a David Ruíz, su Head of SEO.

Vamos a hablar de nuestras queridas core update de Google y cómo salir de una dinámica negativa SEO. Para que os hagáis una idea, BigBuy había perdido la mitad de su tráfico orgánico, que se dice pronto. Y en unos meses salieron con más tráfico que antes y, lo que es más importante, un aumento en el volumen de leads de calidad respecto a la situación anterior.

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Superando las penalizaciones de Google: El caso de BigBuy

El comercio electrónico enfrenta retos constantes con las actualizaciones de los algoritmos de Google, que pueden impactar significativamente la visibilidad y el tráfico web. Este fue el caso de BigBuy, una plataforma tecnológica líder en dropshipping y soluciones de comercio electrónico, que experimentó una caída importante tras un Google Core Update. Para enfrentarlo, recurrieron a Convertix, agencia especializada en SEO y conversión digital.

Contexto y diagnóstico inicial

BigBuy detectó un descenso en la visibilidad orgánica, el tráfico y el aumento del coste por adquisición de clientes. Según Amelia Tovar, esto encendió las alarmas, ya que afectaba directamente la captación y los ingresos. Convertix comenzó con una auditoría exhaustiva, identificando problemas clave, como contenido desactualizado, duplicidades internas, discrepancias entre versiones desktop y mobile, y patrones de sensibilidad a los Core Updates desde 2019.

El impacto del Core Update de marzo

En plena implementación de las mejoras sugeridas por Convertix, un nuevo Core Update en marzo de 2024 afectó aún más la visibilidad global del sitio, que cayó un 50% en cinco meses. Esta situación puso a prueba la confianza y paciencia de BigBuy. David Ruiz subraya la importancia de priorizar y coordinar las acciones entre los equipos técnicos y de marketing para enfrentar este tipo de penalizaciones.

Estrategias para salir del hoyo

El enfoque de Convertix se centró en dos áreas clave:

1. Contenido y relevancia: Reestructuración y actualización de páginas estratégicas, creación de contenido alineado con la intención del usuario y mejora de traducciones deficientes.
2. Calidad técnica: Optimización de la indexación, eliminación de duplicidades y solución de discrepancias entre versiones de escritorio y móvil.

Amelia destacó que el éxito radicó en priorizar estas acciones como un asunto de negocio, logrando la colaboración de todos los departamentos.

Resultados: Recuperación y crecimiento

Gracias a estas acciones, BigBuy no solo recuperó su visibilidad perdida, sino que la superó. Según David, la visibilidad orgánica aumentó un 109%, mientras que el tráfico orgánico creció un 20% en clics y un 40% en impresiones en los últimos tres meses. Además, el volumen de leads cualificados incrementó un 30% y el coste por adquisición disminuyó un 12%.

Amelia considera que el aprendizaje clave es tratar el SEO como una parte integral y constante del negocio, no como una medida reactiva ante problemas.

Reflexiones finales

El caso de BigBuy pone de manifiesto la necesidad de una estrategia SEO sólida, paciencia y capacidad de reacción ante las fluctuaciones de los algoritmos de Google. Como señala Alex Karnatowski, los Core Updates no castigan acciones nuevas, sino que ajustan lo que Google ya consideraba inadecuado pero no había detectado. Además, el SEO debe combinar lo básico con tendencias emergentes para mantenerse competitivo en un entorno digital cada vez más exigente.

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Pandora es una marca de joyas inmensa. Con una facturación de más de 3.700 millones de euros a nivel mundial en 2023 de los cuales 750 millones, el 20%, es a través de su web. Tenemos la fortuna de poder entrevistar a su Senior Vice President, el responsable del Go to Market a nivel global es español: Raúl Duque,  que tras casi 20 años en Procter & Gamble en Suiza, ahora vive a saltos entre Madrid y Copenhague, donde están los headquarters de Pandora.

Hablamos con él sobre: por qué mover una empresa más hacia la marca que al producto, como está haciendo con Pandora, cómo se organiza un equipo de marketing de 350 personas, cómo se gestiona un presupuesto de más de 300 millones de euros en marketing al año y cómo se integra en una empresa tan grande una cultura tan avanzada de experimentación como para llevar a cabo más de 250 experimentos de growth al año.

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Entrevista a Raúl Duque (Pandora)

7:06 Para los despistados ¿Qué es Pandora y cómo ha evolucionado desde tu llegada?

A nivel estratégico, Pandora se construía desde un posicionamiento de producto en vez de un posicionamiento de marca. Es decir, Pandora era sobre un producto, sobre los charms por los que somos muy famosos, por lo que la prioridad estaba en qué productos y en qué tipo de distribución vamos a lanzar.

Mientras tanto, Pandora como marca resultaba secundario y el problema es que cuando eres muy conocido por un producto puedes ser cambiado. Un producto normalmente es mucho más sustituible que una marca con la que tienes algún tipo de relación y te vinculas emocionalmente. Esta es una transición importante y nos hace mucho más resistentes a cualquier tipo de anomalía en el mercado.

Un poco de contexto, la marca Pandora es de Dinamarca, específicamente de Copenhague, que fue iniciada por una familia de joyeros hace algo más de 25 años.

9:03 Dimensionanos el tamaño de Pandora como empresa? ¿Cuál es la foto actual del proyecto (lo que se pueda saber jejeje)? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Tenemos unos equipos bastante potentes en la central y en los mercados. El equipo de marketing a nivel global es de unas 350 personas, mientras que en Copenhague, lo que llamamos go to market o ejecución de las campañas de marketing, son unas 150 personas que trabajan conmigo. También tenemos otras 100 personas en los mercados, llevando el día a día de la operación.

Mis equipos de GotoMarket son los encargados de la parte de experiencia en la web. De hecho, en Italia y Canadá estamos probando una web completamente diferenciada. En el resto del mundo la web funciona en la plataforma de SFRI y ahora estamos haciendo una estructura Headless, con una experiencia videográfica muy potente, con módulos independientes. Ahora mismo, estamos desviando el 10% del tráfico en Canadá y en Italia. Tenemos muchas expectativas, porque la experiencia de marca es fundamentalmente diferente y muy superior.

Por su parte, el grueso de nuestra fuerza está en el punto de venta y las fábricas. Corremos un sistema end-to-end. Empezamos con el melting de la plata, es decir, cogemos plata y oro para derretirlo y empezar la formación de nuestras joyas, luego lo llevamos hasta el final del proceso y la venta en tienda.

Tenemos 3.000 puntos de venta propios, pero en total, contando los puntos de venta a través de franquicias y distribuidores a nivel mundial, tenemos cerca de 7.000 puntos de venta. Aunque suene muy grande, este es un dato que sí que se puede mejorar, pero a nivel distribución, que es una de nuestras prioridades, seguimos mirando cómo expandir y mejorar nuestras distribuciones. Una de las dos patas principales de nuestro modelo de negocio es la distribución.

• Facturación anual en digital

El año pasado facturamos aproximadamente 3.700 millones de euros, de los cuales alrededor del 20% fue a través de nuestra plataforma digital (más o menos 750 millones de euros). Vendimos algo más de 10 millones de joyas.

Operamos en 70 mercados, pero tenemos un core de negocio que son 10 mercados que generan la parte más sustancial de nuestro negocio. Estados Unidos es nuestro mercado más grande con bastante diferencia, a la vez que es donde más oportunidades de crecimiento y distribución tenemos, porque es un continente en sí mismo.

En segundo lugar, tenemos Inglaterra. Hasta hace poco Italia era nuestro tercer mercado más grande, pero últimamente hemos tenido a Alemania adelantándole. Tanto Italia como Alemania lo hacen tan bien, que ambos están compitiendo por ver cuál es el más grande.

Nuestro quinto mercado más potente es en Latinoamérica, México, seguido de España, que francamente lo está haciendo muy bien. Luego tenemos Francia, Canadá, Polonia, y China.

China representa una oportunidad de crecimiento brutal, aunque después del COVID las cosas se han complicado. Estamos muy enfocados en las ciudades AAA, como Shanghái, donde hemos empezado a tener buenos datos de tráfico y de ventas, pero todavía es pronto.

• Conversion Rate

Depende un poco de los países. Inglaterra tiene nuestra conversión más alta y estamos en alrededor del 2,5% de conversión, mientras que en países como Estados Unidos es del 1,5%. Italia y España son países donde el eCommerce está todavía menos desarrollado. Alemania, supera el 2,5%.

• Cesta media ^^

No hay mucha diferencia entre las ventas físicas y digitales. El problema viene cuando reconciliamos los números y en el eCommerce suele haber más devolución que en la física, porque a veces no entienden bien los tamaños. Por ejemplo, si compran un anillo al tenerlo en físico notan que la talla 48 no era la tuya, sino la 50.

Nuestra cesta media es de alrededor de 600 coronas (alrededor de 80 euros).

20:17 Explícanos qué significa encargarse del Go-To Market de Pandora

Mi cargo implica dos áreas, fundamentalmente. Por una parte, está la responsabilidad que tengo hacia los equipos centrales, que terminan reportándome a mí a través de todos los canales.

Por ejemplo, la compra de medios se vehicula a través de un equipo que tenemos centralmente que me reporta. Invertimos mucho dinero en medios digitales y tradicionales a través de una agencia a nivel global, Tensu, y cualquier tipo de decisión a nivel global que se tome en ese aspecto requiere mi implicación.

Luego tenemos los canales de Earn y de Own, desde la página web hasta nuestros canales en social media (Facebook, Instagram, YouTube, TikTok) que también dependen de mi organización.

También tenemos la parte de personalización, donde estamos empezando a trabajar bastante en hacer una experiencia personalizada en función de los datos de DevOps que disponemos. Todo el data pool y data analysis también depende de mi organización.

Estamos trabajando bastante en IA y viendo cómo nos puede ayudar a automatizar procesos, automatizar emails y demás. En nuestro programa de CRM, casi el 50% de nuestros emails los mandamos ya de manera automática.

Quizás la parte a la que dedicó más tiempo, alrededor del 50% de mi tiempo, es entender cómo todo eso se traduce en tráfico que permite hacer penetración en el mercado. Nuestra obsesión y métrica fundamental es el índice de penetración en el mercado, que depende de romper ciertas barreras de consumidores, crear tráfico que vaya a las tiendas y convierta.

Otra gran área son los mercados. Tenemos alrededor de 100 personas en los mercados, por ejemplo, vicepresidentes de marketing en Estados Unidos y China, así como directores de marketing en casi cualquier otro país.

Aquí dedico otra parte sustancial de mi tiempo para entender cuáles son las barreras o problemas qué tenemos, cuáles son los elementos locales y que entendimiento del consumidor local podemos utilizar para perfilar mejor las acciones en vuestros mercados. Por ejemplo, en Estados Unidos la Met Gala era una gran oportunidad para hacer mucho ruido y conseguimos meter a una de nuestras celebrities con unos diamantes hechos a medida.

25:35 Hablabas de la potente inversión en medios que hacéis ¿Cuál es la inversión en marketing que hace Pandora anualmente? 

Está en torno al 10% de la inversión. Cada mercado es ligeramente diferente y hay algunos donde se invierte un poquito menos, porque llega un momento que tienes suficiente volumen de inversión como para no necesitar estar en ese 10%. No todo nuestro presupuesto va a medias, pero sí la gran mayoría.

En Pandora diferenciamos el dinero que va a working y non working. El working se refiere al dinero que va dedicado a directamente impactar el consumidor, es decir, comprar medios. De hecho, la parte más grande de las inversiones van a comprar medios, como televisión, page social, page search y todo lo que va a impactar el consumidor directamente.

Por su parte, el non working se refiere a inversiones de construcción de marca. Por ejemplo, lo que tenemos que pagar por el contrato para ser embajadora de marca de cierta actriz o de cierto modelo o lo que tenemos que pagar por producir el anuncio de televisión o un banner.

Intentamos mantener el working versus el non working sano. Normalmente, intentamos que nuestro working esté por encima del 92% y que el non working no esté por encima del 10%.

En cuanto al mix de reparto entre off y on, son volúmenes bastante potentes de inversión. Diría que en off depende del mercado, por ejemplo, si vas a Italia el off es cerca del 75% de la inversión. En España es más o menos el 50%, pero en Alemania está entre el 20 y 15%, porque la televisión es carísima y los costos no compensa el reach que consigues.

En países como Estados Unidos e Inglaterra el off es mucho más bajo, siendo el reparto de 35% en off y 75% en on.

Cuando hablo de off habló de la tradicional Linear TV, lo que en España sería Antena Tres o Telecinco. Mi upper funnel, es decir, la parte de construir marca, awareness y conocimiento de marca, típicamente es de alrededor del 75% de mi inversión en todos sitios y el otro 35%, 40% suele ir a la parte de consideración y de conversión. En consideración probablemente vas a tener un 20% y en conversión otro 20%.

Bien sean en on y off, tenemos varios modos de medir nuestras inversiones, porque tenemos inversiones muy potentes y necesitamos tener cierta ciencia detrás. De hecho, me facilita mucho mi relación con mi CFO y mi CEO, con quienes me reúno frecuentemente y me informan el retorno de la inversión que recibimos. Todo esto lo tenemos por todos los países.

Tenemos un modelo econométrico muy fuerte, que corremos más en base trimestral, y otro tipo de modelo econométrico con una empresa americana que mide el performance marketing y lo hacemos semanalmente. Con este último, podemos ver el retorno de cada canal de cada país y determinar si metemos más dinero o no.

Los equipos locales tienen libertad, dentro de ciertos parámetros, de invertir más dinero sin tener que pedir permiso, en función de los resultados que se están dando.

No me gusta el concepto de atribución por canal, porque me parece que lleva a muchos errores. Necesitamos un modelo multi atribución, porque puede ser que hayas recibido un mail y te hayas decidido a comprar, pero antes de eso te hemos puesto un montón de anuncios en televisión, hemos enviado otros emails, has estado en nuestra página web y te hemos personalizado tu experiencia.

Por otro lado, tenemos un modelo de distribución, franchise y multimarca, que depende de los contratos y la negociación. Normalmente, distribución no lo meteremos dentro del mix de marketing, pero franchisees y multimarca sí.

40:27 Una de las cosas que me parece más interesante de la estrategia de Pandora es su enfoque en los puntos de venta físicos y la inversión en medios. En un momento donde parece que todo gira alrededor de lo digital, tú apuestas por el retail tradicional para el crecimiento de la marca. ¿Por qué crees que este enfoque es clave en el éxito de Pandora?

Tienes que invertir en distribución y si bien parte de la distribución es el ambiente digital, tienes limitaciones. En nuestro caso es del 20%, que es muy potente, pero sigue siendo el 20% y no puedo vivir solo con ese pequeño porcentaje.

Las dos formas de crecer una marca es con conocimiento de marca y con distribución. Es decir, cuando la gente quiere comprar tu categoría tienen que tenerte top of mind, tienes que ser una marca referente para ellos.

Luego, la otra parte que es evidente que necesitas es que tienen que ser capaces de encontrarte de una manera fácil. Digital te facilita eso y de hecho, el 90% de nuestras conexiones consumidores empiezan en digital, pero también sabemos que el 80% de la gente que mira en digital termina comprando en la tienda, así que tenemos que tener esas tiendas accesibles y esto implica una distribución física amplia.

A nivel de nuevas tiendas físicas, hemos crecido mucho. Por ejemplo, en el último año en México y Brasil, hemos estado abriendo una tienda a la semana, en Estados Unidos, hemos llegado a períodos pico de abrir tiendas cada 2 semanas.

Vemos que hay países que tienen más espacio vacío que otros. Por ejemplo, en Italia la densidad es muy relevante y ahí estamos cerrando algunas tiendas que estaban obsoletas y abriendo nuevas tiendas con un nuevo concepto retail mucho más moderno.

46:42 Pandora realiza unos 250 experimentos al año para innovar. ¡Es una cifra brutal! Cuéntanos un poco más sobre cómo fomentar esta cultura de experimentación dentro de la empresa. ¿Cómo se decide qué probar? 

Tenemos muchos equipos, tanto en la central como en los países, y dejamos bastante libertad de acción para experimentar donde creen que hay más posibilidades. Siempre les explico que equivocarse es normal y solo demuestra que estás intentando cosas nuevas. Si quieres realmente avanzar y proyectar crecimientos importantes como los que tenemos, tienes que ser valiente y aceptar que te vas a equivocar muchas veces.

Hace ya un par de años implementamos en unos países un modelo de search, de total SEM, en el que empezamos a desinvertir significativamente en términos donde Pandora era prioridad.

En el pasado, si alguien buscaba Pandora Rings estábamos comprando y haciendo bidding para ese search. Es cierto que tenemos mucha credibilidad en ese término, así que nuestra inversión era más pequeña y barata, era alrededor de un millón de euros al año y estamos invirtiendo este dinero con poco sentido.

Empezamos a probar en algunos mercados y dejar de comprar todo lo que tenga la palabra Pandora y comprar anillo, anillo de prometida o anillo con engarce de oro. Con esto, empezamos a ver que estábamos consiguiendo muchas más ventas y conseguimos dirigir mucho más tráfico a nuestra página web. Luego lo expandimos a casi todos los mercados y fue un éxito rotundo y nuestro tráfico a página web ha mejorado muy sustancialmente con crecimientos brutales.

A la vez, hemos conseguido hablar con Google para que nuestros derechos de copyright se mantengan y están bloqueando a las marcas que compran Pandora, porque es un término protegido legalmente. Tenemos un proceso automático de bloquear intentar comprar el término Pandora por la competencia.

Por otro lado, estamos probando hacer traducciones, copywriting, escribir textos, el resizing, el cropping de banners u la adaptación de la imagen al formato de manera automática a través de la IA.

56:10 ¿Qué tipo de canales digitales son los que más usáis o mejor funcionan? 

El SEM es una prioridad y siempre que hay posibilidad de invertir en search, lo hacemos. Luego, en digital, donde hay muchísima inversión es en page social. Hacemos mucha inversión en Facebook, Instagram, TikTok, aunque hay diferentes modelos, como prospectivo, retargeting y demás, así que dependiendo de las prioridades invertimos más en uno o en otro.

En los últimos años, TikTok está dándonos muy buenos resultados y estamos empujando mucho al canal, a través de inversión de medios, contenido orgánico que normalmente es un poquito mucho más auténtico y con menos postproducción.

Trabajamos mucho con influencers. En cada mercado hacemos una selección de influencers que realmente tienen alta capacidad de relacionarse con el consumidor de ese mercado e invertimos en crear contenido con ellos y luego empujarlo a través de paid. Hemos aprendido que el contenido orgánico per se no tiene reach y el concepto de viralidad es una quimera.

1:07:16 ¿Qué podemos esperar de Pandora en los próximos años? ¿Cuáles son vuestros próximos retos?

Llevamos casi 5 cinco años construyendo fundamentales de marca muy potentes. Todo lo que hemos estado hablando ha estado direccionado hacia construir esos fundamentos y creo que ya empezamos a tener una estructura muy potente para dar un empujón a nuestras ventas, meternos en más mercados o en mercados donde todavía son pequeñitos, como Japón. Por ejemplo, en China necesitamos trabajar más y la India es un mercado brutal en el que no estamos.

Me gustaría ver que nos movamos hacia convertirnos en el Inditex de la joyería, hacer que la joyería sea asequible a todo el mundo y no solo a los afortunados que pueden permitirse precios muy altos.

La entrada Raúl Duque: Gestionando más de 350MM€ de Marketing desde la central de Pandora en Dinamarca se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En este episodio, tenemos el placer de conversar con Ana Muñoz, editora de LinkedIn Noticias. Con una sólida trayectoria en el periodismo económico, Ana comparte su experiencia en la curación de contenidos y su visión sobre el papel crucial de LinkedIn como plataforma de información y networking profesional.

Durante la charla, Ana nos revela cómo llegó a LinkedIn desde su anterior trabajo en un periódico, así como la importancia del contenido editorial en una red social que cada vez se convierte más en un espacio para el intercambio de conocimientos y tendencias actuales. Hablamos sobre los temas más relevantes para los usuarios de LinkedIn, la creciente apuesta por el contenido en vídeo y el impacto social que la plataforma busca generar en colectivos vulnerables.

Ana también nos brinda consejos valiosos para aquellos que desean destacar en LinkedIn, enfatizando la autenticidad y la relevancia del contenido que compartimos. Sin duda, un episodio lleno de insights sobre el futuro del contenido profesional en esta red social.

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Entrevista a Ana Muñoz (LinkedIn)

3:34 Para los despistados ¿Que es LinkedIn Noticias?, y ¿qué papel juega el contenido editorial en una red social profesional como LinkedIn?

La gente acude a LinkedIn para tres cosas: encontrar trabajo, hacer networking y estar informado de la actualidad de noticias, tendencias y demás. Este último punto cada vez cobra más importancia, de hecho, en el último año las visualizaciones de post relacionadas con noticias han crecido un 200%, así que nos dedicamos a la curación de los contenidos.

Vivimos en un mundo en el que hay sobreinformación, así que nos dedicamos a hacer una pequeña selección de lo que pensamos que es útil para la comunidad de LinkedIn. También seleccionamos post de miembros que consideramos que son relevantes para el resto de la comunidad y les damos un poco más de difusión para generar conversación y estar informados.

También muchos CEOs se están apoyando en la plataforma para compartir las noticias de su empresa, porque es una manera más directa y transparente de dirigirse a los empleados, candidatos y audiencia. LinkedIn es una herramienta que tienen a su disposición y que para los usuarios también es útil, porque están acudiendo directamente a la fuente de la noticia. Nosotros contribuimos a darle contexto a las noticias, difundirlas y ponerlo en relación con otras noticias, pero siempre tienen el post original.

6:33 ¿Cuáles crees que son los temas de mayor interés para los usuarios en LinkedIn actualmente?

Ahora mismo, la Dana está centrando la mayoría de las conversaciones, al igual que está sucediendo en todas las plataformas y los medios. En situaciones normales, hay temas súper variados y tenemos una lista de historias destacadas que se va actualizando constantemente, que en la versión web están en la pestaña de inicio arriba a la derecha y en la versión móvil está en la barra de búsqueda, debajo de nuestras últimas búsquedas. En estas historias destacadas, tenemos los 10 temas que más conversación están generando en ese momento.

En contra de lo que pueda parecer, no sólo se habla de recursos humanos en LinkedIn, sino que muchos profesionales comparten puntos de vista y tendencias sobre la industria en la que están especializados y sobre el mundo en general.

Somos un equipo de seis periodistas, así que a la hora de seleccionar estos temas tenemos un criterio muy parecido al que haríamos en un periódico, solo que ahora lo hacemos en una plataforma digital. Para ello es sobre todo mucha escucha y ver lo que les está interesando a los usuarios en cada momento.

8:34 Nos gustaría conocer más sobre tu proceso de curación de contenido. ¿Cómo eliges los temas sobre los que publicas en LinkedIn Noticias? ¿Hay alguna metodología o criterios específicos que sigues?

Dentro de un tema específico, puede ser la Dana, las elecciones de Estados Unidos, el precio de la vivienda o cualquier otro, hacemos una línea de contexto y vamos incluyendo noticias de medios, de post de personas que están compartiendo una opinión relevante.

Lo primero que pensamos es que sea información útil para los profesionales de la plataforma, no es suficiente con que sea un tema de actualidad, sino que estés hablando de un tema de actualidad que aporte un punto de vista interesante o algún valor extra. En el caso de los medios, estos sí se limitan a recoger la información, pero en el caso de las publicaciones de usuarios, deben aportar un poco más.

En el caso del segmento de empleo, combinamos noticias de trabajo, noticias de última hora con consejos para progresar en tu carrera profesional. Pero, en general, el principal criterio es que sea un contenido útil para los miembros.

Todo este proceso lo hacemos de forma orgánica. Nos gusta mucho destacar que, en España, somos un equipo de 6 periodistas detrás (a nivel mundial creo que somos 500) y usamos el criterio periodístico para tratar los temas. Hay que destacar que LinkedIn es una red social profesional y de búsqueda de empleo, así que además de eso, ¿qué noticias debemos priorizar? Igual que en un periodo físico y tomamos en cuenta las noticias que están generando más debate o más conversación en la plataforma.

12:45 Hemos notado que está habiendo una apuesta por vídeo en LinkedIn ¿Estos también entran dentro de la búsqueda y curación de contenido?

Dentro de los temas de la semana siempre tenemos una pieza dedicada a vídeos, donde incluimos los tres vídeos más relevantes de esa semana, que no tienen nada que ver con que hayan sido virales o más vistos. También en la aplicación móvil tenemos una pestaña de vídeo.

Este es un formato que está creciendo mucho en la plataforma, en concreto un 34% respecto al año pasado, y se está convirtiendo en uno de los formatos favoritos de expertos y usuarios. Estamos trabajando continuamente para que si es algo que despierta interés, ofrecer este tipo de contenidos y hacer que resulten también más fáciles de encontrar.

11:43 Uno de tus roles es “surfear LinkedIn” para identificar a creadores relevantes y darles visibilidad. ¿Qué criterios usas para encontrar y destacar a estos creadores? ¿Qué tendencias ves actualmente en la comunidad de LinkedIn?

Aparte de buscar de forma orgánica también el equipo de editores y, sobre todo, nuestro equipo de community managers trabajan mucho con los usuarios y con perfiles que ya están haciendo buen contenido, pero dándoles pautas para hacer que su contenido brille todavía más.

Entre los criterios que usamos destacamos es que se utiliza un lenguaje muy cercano, como hablamos en el día a día. Además, buscamos que no se limiten a recoger una noticia, sino ir un poquito más allá, con un análisis o algo que sea relevante para el resto de la comunidad. No tener miedo a usar emojis, pues nosotros mismos los usamos y experimentamos con diferentes tipos de contenido, como vídeo, texto, imágenes, carruseles de documentos.

Por otro lado, pensar que no hay ningún tema vetado. Siempre decimos que en LinkedIn hablamos de todo lo que podría generar un tema de conversación en una oficina, que la verdad es cualquiera.

14:08 Hablemos de tu rol como Bites Ambassador y la estrategia de video en LinkedIn Noticias. ¿Cómo has visto evolucionar el uso de videos en LinkedIn, y qué elementos clave definen para el contenido visual en esta plataforma?

Lo primero que te diría es que, igual que en cualquier otro formato de contenido, lo importante es que sea información útil para el resto de la comunidad. La gente que viene a LinkedIn quiere aprender algo nuevo después de ver un vídeo, llevarse un dato, una reflexión interesante o demás. No sirve de nada tener un vídeo súper bonito, de muy buena calidad técnica, pero completamente vacío de contenido.

En la forma, te diría que tenga una duración de máximo minuto y medio y que sea en formato vertical con subtítulos. Los subtítulos son súper importantes, porque muchas veces vemos los vídeos sin cascos, en entornos en los que no podemos reproducir sonido y así se puede seguir también.

En cuanto al contenido, es igual al resto de formatos, puede usarse de todo, desde información, humor hasta temas de divulgación o algo que nos haya pasado en la oficina. Hay vídeos hablando a cámara, vídeos con imágenes de recurso, voz en off y texto, se puede hacer de todo. La diferencia entre los vídeos de LinkedIn frente a otras plataformas es que están más trabajados.

Estamos haciendo mucho trabajo de formación con los usuarios para que experimenten con formato vídeo. Ya teníamos a muchos expertos en la plataforma que estaban compartiendo reflexiones de valor sobre su área de especialidad o su campo, pero que nunca se habían adentrado en el formato vídeo.

Como te decía antes, estamos apostando mucho por el vídeo y ahora los favorecemos mucho más para darles un mayor alcance. La verdad es que, aunque se pueden hacer vídeo desde 2017 es ahora que está creciendo mucho y vemos que es un formato que cada vez interesa más para los usuarios.

19:46 Como responsable de vídeo, ¿cuáles son los mayores desafíos que has encontrado para adaptar el contenido audiovisual a una plataforma como LinkedIn, que se diferencia bastante de otras redes sociales en cuanto al tipo de interacción?

Creo que el perfil de usuarios de LinkedIn puede ser un poco distinto, porque está muy ligado al ámbito profesional y hay gente que tiene mucho que aportar, pero no está tan acostumbrada a trabajar con el vídeo. Ese precisamente es uno de los primeros desafíos que estamos trabajando.

Uno de los mayores retos, pero que también es una de las mayores ventajas, es que el contenido que se elabora en LinkedIn, independientemente del tipo de publicaciones que se haga, tiene que estar muy trabajado y muy cuidado. Es un reto, porque hay que dedicarle más tiempo, pero también juega a nuestro favor, porque hace que sea mucho más fiable y que se mantenga la credibilidad.

25:58 También sabemos que participas en la división de Impacto Social de LinkedIn, apoyando la empleabilidad de colectivos vulnerables. ¿Cómo aborda LinkedIn esta misión, y qué proyectos o iniciativas destacan en este ámbito?

La principal misión de la compañía, incluso fuera de este ámbito social, es crear oportunidades económicas para colectivos y cada miembro de la fuerza laboral global, que es una cosa que suena muy complicada, pero básicamente es trabajar para generar oportunidades profesionales a todo el mundo.

Creemos que el empleo es uno de los elementos más importantes para tener una integración plena en la sociedad a todos los niveles. Ahora mismo, estamos colaborando con AXEM, que es una organización especializada en la atención de personas refugiadas e inmigrantes. Damos sesiones de capacitación profesional, coaching y les ayudamos a sacar el máximo partido de la plataforma para que se puedan desarrollar profesionalmente y encuentren su próxima oportunidad.

27:32 ¿Crees que dentro de las empresas se generan muchas conversaciones significativas en cuanto a estos temas? Sí. LinkedIn es un reflejo de la sociedad y creo que la sociedad también está cambiando en este sentido y en la plataforma se notan los temas de igualdad, de diversidad y demás. Los temas que tratamos desde el equipo editorial, los incluimos de manera transversal en prácticamente todos los segmentos.

Por ejemplo, a principios de año, hicimos un live y una newsletter dentro del segmento de empleo sobre la empleabilidad de las personas con necesidades crónicas de salud, sobre qué podían hacer las empresas para ser más inclusivas en este sentido. En verano, hicimos otro tema sobre los planes LGTBI que tienen que incluir obligatoriamente a las empresas. De hecho, la igualdad de género es otro tema súper habitual y no pasa una semana sin que lo incluyamos en alguno de nuestros temas destacados o en alguno de los temas que mandamos como notificación.

Trabajamos para que esto no se quede solo en lo que hablamos desde Noticias, sino que se note en todo el debate de la plataforma. Por ejemplo, trabajamos con asociaciones de mujeres profesionales, porque tienen perfiles muy buenos y pueden aportar muchísimo a la comunidad, pero parece que les cuesta más lanzarse a escribir. Así que las animamos a que publiquen, a que venzan esta barrera y que sigan aportando mucho a la comunidad.

29:29 En tu experiencia, ¿cómo ha cambiado el enfoque de LinkedIn hacia los temas de salud mental en los últimos años? ¿Qué rol crees que puede jugar LinkedIn para abordar estos temas en el entorno laboral?

La salud mental se ha convertido en un tema central. También estamos notando que hay muchas más conversaciones sobre el tema, no sólo en los temas que destacamos, sino también en las propias publicaciones, donde la gente se anima a compartir.

Creo que esta tendencia de hablar de estos temas, empezaron a proliferar alrededor de la pandemia, que es también cuando el tema asaltó a la agenda pública a nivel social. Hay muchos profesionales que se dedican a hablar activamente de ello en la plataforma, incluso los que no están especializados en este ámbito.

Por supuesto, hay psicólogos y profesionales de la salud mental que comparten sus conocimientos y su experiencia sobre el tema, pero también hay muchos profesionales de otros ámbitos que empiezan a animarse a publicar y compartir su experiencia profesional, porque se encontraron con un momento de estrés, un pico de ansiedad, una depresión e incluso han tenido que pedir una baja por este motivo.

Creo que esto ayuda a desestigmatizar los problemas en relación a la salud mental, sobre todo los que están ligados al ámbito profesional, porque no es lo mismo que nosotros tratemos el tema en una noticia, a que un perfil personal se atreva a dar un paso adelante y compartir su experiencia,

En el segmento de empleo, también le ponemos muchísimo foco, porque la salud mental es un ámbito que cuesta muchísimo separar del ámbito profesional. Actualmente, es muy raro que desde una empresa no se hable de qué medidas o políticas tienen para intentar trabajar en el bienestar o en cuidar la salud mental de los empleados. Creo que este es otro tema que también cuesta mucho que pase más de una o dos semanas, sin que lo llevemos en alguno de los temas que tratamos.

33:27 Desde tu rol, ¿cómo ves el impacto de la inteligencia artificial en la creación de contenido en LinkedIn? ¿Crees que herramientas como IA generativa pueden beneficiar o cambiar el panorama para los creadores en la plataforma?

Es uno de los temas del momento. Es con mi opinión personal que creo que va todavía más como usuaria que de otra forma. Creo que nos podemos apoyar en la IA generativa y puede ayudar, propone temas, corrige fallos de reacción, incluso nos puede ayudar un poco a arrancar. Pero, creo que el contenido que está creado 100% por IA se nota y de alguna manera va en contra de nuestra marca personal.

Creo que se trata de compartir nuestra área de especialidad y nuestra experiencia en el contenido que publicamos en la plataforma. Confiar 100% en un robot para eso puede acabar jugando un poco en nuestra contra, porque si lo que queremos con nuestro perfil es una forma de destacar.

Ahora parece que estamos todos asustados sobre si nos van a robar o no el trabajo y si algo como nuestra marca personal lo dejamos en manos de un robot, creo que es como una manera de decir, “sí, efectivamente, soy 100% sustituible”. Pero apoyarse en ella o decir cómo lo has usado, compartirlo, ser transparente, en este sentido, creo que puede ser un elemento diferencial incluso.

Todos decimos que no nos van a sustituir las máquinas, pero en realidad es que se van a convertir en una herramienta más. La IA no nos va a quitar el trabajo, pero alguien que sepa usarla tal vez sí y creo que eso sí que puede pasar en las publicaciones. La autenticidad es un valor súper importante en las publicaciones y siempre se tiene que notar nuestra marca personal en todo lo que publicamos

36:33 ¿Qué crees que le depara el futuro a LinkedIn, especialmente en cuanto a contenido y desarrollo de carrera? ¿Cómo imaginas que los usuarios aprovecharán la plataforma en los próximos años?

Hay perfiles cada vez más diversos en la plataforma, lo que también implica que haya contenido cada vez más diverso y no hablo solo de la edad –que también hay cada vez personas más jóvenes– sino también de la profesión. No encuentras sólo los perfiles más vinculados al mundo corporativo, de la oficina, sino que tenemos meteorólogos, enfermeros, especialistas en cosmética, moda, deportistas de élite, filósofos, profesores y demás. Toda esta gente está aportando su visión sobre el mundo y compartiendo sus conocimientos y nos gusta decir que LinkedIn es una red social para compartir conocimientos.

En este misma línea, creo que está empezando a pasar y confío en que vaya cada vez más, es que creo que LinkedIn está ayudando a que el mundo de la empresa y corporativo sea mucho más transparente y se ha convertido en una herramienta donde mucha gente está compartiendo sus consejos sobre cómo ha llegado hasta dónde ha llegado.

Y es que el currículum de todos es público y si tienes claro un perfil que te gustaría seguir, sus puedes meterte en su perfil, ver qué ha estudiado, cómo se ha formado, dónde ha trabajado e incluso interactuar con esa persona, escribirle, pedirle consejos, mentoring y demás. Otro de los puntos importantes, es que se está contribuyendo a que conozcamos nuevas profesiones.

Un punto positivo de LinkedIn es que es mejor que otras redes sociales que te hacen una burbuja de información a causa de los algoritmos, porque te ofrece un abanico de varias opiniones, perfiles, perspectivas, para que no te quedes en esa burbuja y esa curación de contenidos para formar tu propia opinión.

La entrada LinkedIn y las nuevas tendencias de contenido, con Ana Muñoz se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy recordamos uno de los eventos más destacados del sector: los Ecommerce Awards 2024.  En este episodio, vamos a revivir la mesa redonda de los nominados a Mejor Directivo/a del Año, quienes compartieron sus estrategias, retos y visiones para el futuro del ecommerce.

En esta charla, moderada por José Carlos Cortizo, jurado de esta edición, y participaron algunos de los nombres más relevantes del sector: Chen Yue, Head of Global Digital Marketing and Ecommerce de Laboratorios Phergal; Eloy Mariaud, Director de Ecommerce de Casa del Libro; Jorge Peláez, CEO de Farma2go; y David Martín, CEO de Tradeinn. Aunque nos faltó la presencia de Mireia Trepat de Freshly Cosmetics, quien no pudo asistir por un compromiso ineludible, sus colegas ofrecieron una visión completa y enriquecedora.

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Mesa redonda mejores directivos/as de España

3:03 Vamos a hacer una pequeña presentación de cada uno de los ejecutivos y negocios

Chen Yue: trabajo en Laboratorios Cosméticos Phergal. Somos fabricantes, principalmente, de productos capilares con presencia en 45 países y el 70% de nuestra facturación viene de internacional. Me dedico a la parte de marketing digital, eCommerce, retail e internacionalización.

Eloy Mariaud: estoy en Casa Libro, como director digital. He estado en diferentes sectores, como retail, belleza, juguetes educativos y hoteles. Llevo muchos años de digital y creo que no es sólo hablar de ti mismo, sino sobre todo la gente que conoces en el sector que te ayuda mucho. Estoy en el mejor sector, porque comparo y veo que la gente no se ayuda como nosotros nos ayudamos en digital.

Jorge Peláez: soy farmacéutico y trabajo en una oficina de farmacia, donde fundé Farma2go hace 9 años. Poco a poco ha ido creciendo Farma2go, un comercio de farmacia y parafarmacia online con envíos a toda España y Europa desde el precioso pueblo de Torre la Vega. Desde hace año y medio que comenzamos a vender internacionalmente y hoy nos representa el 22% de la facturación.

Llevamos 9 años trabajando y ha sido un bonito trayecto, desde trabajar en la parte de atrás de la farmacia haciendo paquetes, a donde estamos ahora. Tenemos una dimensión mayor con un equipo multidisciplinar, incluso haciendo la logística nosotros.

David Martín: soy fundador de Tradeinn, que empezó hace 16 años. Tengo un background un poco diferente, porque no soy directivo, sino ingeniero informático y empecé programando. Programe la primera versión de Tradeinn y desde entonces estoy contratando gente, por lo que ahora tengo un equipo con muchos programadores, gente de marketing online y ya somos más de 600 personas.

5:46 ¿Cómo ha sido la evolución de tu rol directivo desde tu primer día hasta ahora?

David: los primeros días en Tradeinn fueron mucho más ejecutor que ahora. Venía de haber montado otra empresa en la que estaba trabajando de programador de páginas web. Al principio mi rol era desarrollar la página web de cero con la base de datos y luego de mes y medio empecé a contratar gente para que me ayudara.

A día de hoy, soy más un gestor emocional que una persona que es programador, pero me sigue gustando mucho lo que hago y lo que hacen todos los departamentos. Me gusta predicar con el ejemplo, enseñar a la gente, por lo que siempre estoy pendiente de que hace mi equipo, soy el primero que entra y el último que me voy.

Una cosa que a nivel de dirección es muy importante es no vencer, sino convencer. Convencer al equipo de que te vean como un referente y conseguir que tu equipo te admire es la mejor forma de que te sigan, que puedan trabajar en las líneas y prioridades que quieres o que crees que son claves para la empresa.

Es verdad que cuando hablas de gestión emocional, tienes que tener una buena gestión propia y es uno de los grandes retos. En mi caso, trato a la gente como me gustaría que trataran a mí y así la gente se siente escuchada, valorada y ve que eres muy cercano.

Siempre hay problemas, porque cuando hay tanta gente y directivos a veces se generan conflictos, así que creo que escoger bien a las personas para el equipo, que compartan los mismos valores es clave. Más allá de la capacidad y aptitud, se debe observar que tengan una buena actitud, porque una persona con una buena actitud puede desarrollarse, aprender y seguirá el camino que sigue la empresa.

Jorge: Mi historia es similar a la de David, porque también es una empresa que cogí de cero, los primeros envíos los hacía en el aparato de la farmacia y hemos llegado muy lejos. Empecé también con un papel súper ejecutor: estaba pendiente de hacer los pedidos, de las campañas de Ads, del SEO e incluso desarrollarlo.

Luego, con el tiempo intento rodearme de gente que me pudiera ayudar a cubrir esos campos y me parece muy importante, actitud antes que aptitud, especialmente, en un mundo como el eCommerce, que cada día sale una solución nueva y debes aprender cómo funciona.

Por otro lado, creo que como director debes infundir al equipo valores de humildad, trabajo y tener empatía con ellos, porque al fin y al cabo, que tu equipo funcione es la clave para que tu empresa funcione. Ninguna empresa grande, y menos si intentas escalar, va a depender siempre de que hagas todo y estés encima de todo.

Algo que ha sido un reto para mí es el tema de la no presencialidad en la oficina. O sea, todos estos valores de compañerismo, ¿cómo los puedes compartir a través de una pantalla? Sinceramente, se me hace muy difícil y trabajando con gente en remoto he tenido muy buenas experiencias con algunas personas, pero también otras que no han conseguido engancharse al trabajo y que ha costado que se fuesen a nivel emocional.

También es importante saber fallar. Es decir, que cuando alguien del equipo note que ha cometido un error sienta la confianza de comunicar lo que ha hecho mal y que ha salido mal. La persona que sabe que ha hecho algo mal, pero intenta esconderlo delante del jefe para no perder puntos o porque tiene miedo de la bronca que le eches, genera un ambiente de tensión no adecuado en el trabajo.

Yo fallo muchísimo y comunicó cuando fallo, pero también cuando tenemos un éxito, y quiero que los miembros de mi equipo sean igual, que sepan que han fallado y que la siguiente vez que se enfrenten a una situación similar intentar optar por otro camino.

Eloy: he cambiado de sectores y es muy interesante, porque siempre aprendes de cada uno de ellos. Lo que hago al entrar en un nuevo sector es aprender: llegar con mucha humildad, rodearte de gente que conozca el sector (a veces gente de tu equipo a veces personas de otras áreas, como marketing o comercial) para aprender y luego aportar algo que sabes del otro sector.

Para mí es muy importante el equipo. Hay un libro que se llama From Good to Great, que tiene mucho sentido, porque puedes tener gente muy buena en diferentes áreas, pero si no hay interconexión entre ellos, no vas a conseguir mucho. Si realmente logras que todos se conecten en un equipo, vas a llegar a un objetivo mucho mayor.

Lo que hago es una metáfora de un puzzle o Tetris, en el que empiezas a ver las piezas, descubres alguna joya en tu equipo, como personas que tienen un conocimiento muy bueno, pero está haciendo otro tipo de trabajo, así que lo cambian de rol. También pasa que tienen el conocimiento interno de la empresa, pero falta un refuerzo externo y mezclarlo, para lograr que esa interconexión del equipo sea buena. A partir de ahí vas construyendo ese puzzle, pero que no se destruye, sino que son los cimientos para que después tenga sentido el trabajar con un objetivo en común.

Me gusta mucho dar libertad y lo primero que hago cuando alguien se incorpora al equipo es enviarle una presentación pequeña, en la que prácticamente le digo no me envíes correo, a menos que necesite hacer algo. Es decir, soy un recurso más, un jugador más. Con esto consigues el respeto interno y das a entender a las personas que notas que están ahí.

Cada persona y empresa es diferente, hay líderes extrovertidos y otros que son más encerrados en sí mismos, lo que tienes que hacer es adaptarte también al equipo. Además, ninguna empresa es igual. Lo importante es sacar lo mejor de cada una de las personas del equipo, especialmente si tiene habilidades para algo debes sacarle provecho para generar buenos resultados.

Chen: He recordado mi primer día, que fue una mezcla de tres palabras: dificultad, miedo y alegría. Dificultad, porque en su momento no teníamos nada de digital y si bien tenía la oportunidad de brillar, el cambio interno es muy difícil.

Phergal es una empresa que trabaja en el canal tradicional y nadie quiere el online, porque te ven como una amenaza o lo ven como más trabajo para almacén, facturación y demás departamentos. Miedo, porque no saben qué es lo que van a enfrentar o cómo va a salir el resultado y te genera muchas incertidumbres. Pero a la vez estaba contento, porque era una nueva aventura y una oportunidad de dirigir algo diferente.

A día de hoy, he quitado al menos la parte del miedo y ya sé que realmente no necesitan tener miedo. Pueden tener éxito, hay que saber fallar o perder, pero ya no hay miedo, sino que hay que avanzar.

Muchas veces experimentamos, pero siempre con mucha cautela para estar muy bien preparado. Siguen habiendo muchas dificultades, porque el eCommerce ha cambiado mucho frente a lo que era hace 5 años y debemos optimizar cosas que antes eran mucho más sencillas, como las fichas de producto, imágenes y demás. Pero tienes que buscar nuevos caminos para que el equipo pueda superarse a sí mismo en otros ámbitos también.

Sigo estando contento, no solo porque hemos llegado a un nuevo nivel, sino que estamos haciendo cosas muy diferentes y chulas en nuestro proyecto.

19:54 [Chen] Ser directivo en una cultura y un idioma distinto al tuyo es complicado. ¿Cómo te enfrentas a estos retos y qué aprendizajes has tenido en este camino?

Aunque el idioma es un obstáculo, para mí es un obstáculo superficial, que se puede superar muchas veces usando el sentido común. He trabajado muchos años en internacionalización y a veces me dicen que lo que pasa en otro sector, otro mercado u otro sitio web es muy diferente.

Sin embargo, en los negocios se puede aplicar mucho el sentido común, tienes que ser amable con la persona, pero exigente en el trabajo. Creo que por naturaleza, todos queremos disfrutar y muy pocas personas realmente tienen pasión por lo que trabajan, pero tienes que dirigirte para que esa persona se enamore del proyecto y en los que están trabajando.

Muchas veces como personas se me hace difícil demostrar mis frustraciones también, porque tengo problemas en mi casa o en mis cosas del trabajo, pero hay que animar al equipo. Si soy una persona frustrada, toda persona que esté a mi alrededor se frustra, así que hay que ser fuertes y tarde o temprano los retos se superan.

21:54 [Eloy] Has pasado por distintos sectores y has estado en proyectos complicados. ¿Qué has aprendido de pasar de dirigir equipos de sectores y entornos hipercompetitivos para llegar a Casa del Libro, donde hay márgenes bajos y hay que pensar muy bien todo para ser eficiente?

Creo que no puedes perder la capacidad de asombro y de aprendizaje. Intento estudiar lo más posible y nutrir la parte de conocimiento y tecnología, pero luego tienes que tomar decisiones basadas en otra cosa, en realmente qué es lo que puede o no funcionar.

Siempre he tenido la idea de que en eCommerce no hay círculo de confort y ayuda mucho poder contar con alguien. Es tan grande el conocimiento y tan rápido que avanza la tecnología que, por más que intentes aprenderla, vas a necesitar que alguien que se ha enfrentado a ello te ayude.

Al cambiar de sector lo que más me llevó son los contactos y los grupos en los que pertenecemos mucha gente de digital, si por ejemplo alguien ha hecho televisión le puedo preguntar lo que ha hecho, que funciona y que no, así como que agencia o qué herramienta le funciono.

No me siento débil por ser un área difícil de gestionar –el eCommerce a veces es difícil hacerlo rentable– sino que veo la fortaleza de que vas a encontrar una salida gracias a una solución que te ayude o una persona que te dé un consejo.

24:46 [Jorge] En tu caso, has pasado de emprender en un negocio que nace del despacho de la farmacia de tu familia, pero luego hay una creación de un nuevo negocio, lo que es un proceso complicado. Cuéntanos un poco de esa experiencia.

Ese proyecto que ha ido desde la parte de atrás de una farmacia hasta una empresa con sus oficinas, su logística bastante más grande, con gente a tu cargo y demás, es muy importante, identificar las opciones y oportunidades que hay en el momento que surgen.

Por ejemplo, hay una oportunidad de negocio, porque uno de nuestros productos se venden mucho en China. Debemos identificar cómo montar un eCommerce directamente en China y hacer un cross border desde Torre la Vega hasta China y que funcione. Debes ser rápido e ir virando el negocio según las oportunidades que surjan.

Por otro lado, si has hecho algún viraje, has intentado levantar algo o montar un nuevo vertical y no te ha funcionado, también hay que saber cuándo plegar velas. Pero para ejecutar todo esto es fundamental la gente que tengo en el equipo, cómo soy capaz de motivar o de qué manera hablarle para que pueda abarcar el trabajo sin bloquearse. El saber cómo tratar con las personas para que estén contentas y que sean productivas y de esta forma, que me ayuden a crecer el negocio.

27:01 [David] Recuerdo que hace aproximadamente 10 años, tuviste un accidente en la carretera cuando ibas con la bicicleta y quedaste en coma por dos meses. ¿Cómo fue esa experiencia y sobre todo, qué has aprendido personalmente y profesionalmente?

Mis dos grandes pasiones: el eCommerce y el deporte, principalmente, ir en bici y correr. Un día por la mañana salí a entrenar en bici, antes de ir a trabajar y cuando me faltaba media hora para llegar a casa, un camión me tocó y me echó de la carretera. Al caer tuve un traumatismo cronantepálico y me llevaron en helicóptero al hospital, donde estuve en coma inducido dos meses. Contra todo pronóstico desperté y me recuperé bien, estoy al 100% y sin ninguna secuela.

Durante este tiempo, la empresa siguió funcionando bien y cuando volví pensé ¿qué aprendizaje tengo de esto? Siempre he sido una persona bastante práctica y valiente, pero cuando estás a punto de morir y te recuperas bien, aprendes a relativizar muchas cosas y te das cuenta de que cosas que antes te preocupan son una tontería. Este aprendizaje me ha ayudado también a tomar decisiones más importantes y a ser un poco más valiente.

29:41 ¿Es cada vez más difícil encontrar personal con talento y actitud?

Jorge: siempre me quejo de que estando en una ciudad en la que estoy, que es remota, me cuesta encontrar talento. Pero también he encontrado gente súper valiosa que ha crecido a mi lado, porque identificamos una buena actitud.

Eloy: si cuesta y en digital son los perfiles más demandados. Incluso hay algunos más específicos, como el tema de data, CRM y demás, donde cuesta mucho y creo que hay que hacer un mix entre lo que hay en interno y cómo evolucionar hacia otro tipo de perfil, porque ya tiene las bases.
Externamente, tienes que buscar mucho la actitud positiva, buena y que veas que puede ser alguien que se arremanga, pero manteniendo la calidad de vida y la calidad del trabajo.

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El caso de Komvida tiene muchos prismas interesantes: esa especie de “viaje de la heroína” de la fundadora: saliendo al exterior en busca de inspiración para emprender; el emprendimiento consciente, desde Extremadura, apostando por producción local y muy enraizada en valores con acciones desde muy pronto en favor del talento femenino, por ejemplo. A mí, lo que más me impresiona es la valentía y la capacidad de lograr levantar una categoría de producto inexistente en España. Generar la demanda, lograr que las grandes superficies creen un hueco nuevo en sus estantes para eso de la “kombucha”.

Y cómo ha logrado que su vertiente online se convierta en una máquina de fidelización, con la gran mayoría de sus ventas en formato suscripción. Vamos a conocer a fondo el caso de Komvida con su CEO y cofundadora Beatriz Magro.

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Entrevista Beatriz Magro (Komvida)

03:16 ¿Qué es la kombucha?

La kombucha es una bebida milenaria que viene de Asia, es decir, no la hemos inventado en Extremadura, donde nació nuestra fábrica, y que, actualmente, se está consumiendo principalmente por sus beneficios. Es una bebida que tiene probióticos, es decir, bacterias vivas que van directamente a tu aparato digestivo y al consumirla te llevas un beneficio para tu salud.

La explicación técnica, la kombucha es una fermentación de té, pero como nos gusta comunicar es que es una bebida saludable y una magnífica alternativa a los refrescos azucarados. Además, se hace de manera tradicional, respetando los procesos, sólo con ingredientes de verdad y naturales, es decir, si ponemos que lleva limón, es un limón de verdad que exprimimos en nuestra fábrica y que añadimos a nuestra kombucha.

Pero Komvida, no es solo nuestra Kombucha, con la que tenemos el propósito de contribuir al bienestar de las personas y mejorar su vida y salud. Este es un proyecto, que nace en Fregenal (mi pueblo y el de Nuria, las fundadoras), que quiere cambiar el entorno rural. Nuestro pueblo no llega ni a los 5.000 habitantes y queremos contribuir a generar riqueza en nuestro entorno y fomentar nuevas oportunidades para las mujeres, que en el entorno rural tienen muchas menos que los hombres.

07:39 Cuéntanos, ¿cómo surge la idea de crear Komvida? ¿Cómo fue el proceso de descubrir la kombucha y qué te llevó a pensar que sería el producto perfecto para crear una marca?

Lanzamos nuestra marca hace 7 años, en el 2017, cuando no existía la categoría de la Kombucha en España y no había otras marcas comercializando de la manera que lo hacemos, queriendo llegar a los consumidores bien sea a través de nuestro eCommerce o a través de nuestro canal de retail o de distribución. Han venido más de 20 marcas en toda España después de nosotras, pero seguimos liderando con el 57% de la cuota de mercado, lo que también es bastante importante.

La idea surgió luego de que me fui a dar la vuelta al mundo con una mochila, con todos mis ahorros (16.000 euros), con el único objetivo de encontrar algo que pudiera poner al servicio de la comunidad y de los demás. Empecé mi vuelta al mundo en Estados Unidos, en California, donde ya había trabajado antes y justo en esa primera parada se me cruzó la kombucha.

Antes de continuar, debes saber que no bebo alcohol y no consumo nada de azúcar. Me dan a probar la kombucha, les digo que no bebo refrescos y me comienzan a platicar que esta es una opción muy saludable. La pruebo y me enamoré del producto. Desde ese momento, empiezo a soñar con la idea de traerla a España, de crear la categoría y de tener una opción como es Komvida para los españoles y españolas, con una opción de bebida sin caloría, azúcares añadidos y que encima podamos consumir aportando un plus de beneficio a nuestro cuerpo.

Convenzo a mi mejor amiga, Nuria, que es ingeniera química y confundamos Komvida. Después de un año dando la vuelta al mundo, me devuelvo a España. Durante este mismo tiempo Nuria había estado trabajando en nuestra fórmula y yo en nuestra marca. En mi viaje, fui cruzándome con la kombucha desde América, hasta América Latina, sudeste asiático y en todos los países iba probando kombucha

Nuria es ingeniera química y trabajaba en consultoría, pero no le llenaba. Estudié traducción e interpretación, pero nunca me dediqué a ello, sino al mundo de la comunicación, agencia y marketing. Las dos teníamos la voluntad de trabajar juntas y poder crear algo desde nuestra tierra.

13:14 Para crear la marca ¿necesitáis captar capital o es bootstrapping?

Si bien empezamos en casa de mis padres a los dos meses esto era insostenible, porque necesitábamos un espacio para fabricar la kombucha, además de lugar para guardar la materia prima, té, botella, tapón, etiqueta, fruta con la que se hacen las segundas fermentaciones, cajas donde metes esas botellas y demás. Poco antes de lanzar la marca, nos fuimos al polígono industrial de nuestro pueblo a una primera nave.

Fundamos nuestra empresa con los últimos 1.500 euros de Nuria y mis últimos 1.500 euros. A los dos meses de empezar hicimos nuestra primera ronda con Family Foods and Friends, con la promesa de que íbamos a trabajar y dejarnos la piel en esto. Con esta primera ronda levantamos un capital importante. Aunque no es público, piensa que teníamos que montar una fábrica y durante nuestro primer año estuvimos sin sueldo.

Después han venido otras dos rondas, de las que tampoco puedo dar cifras, pero venimos de facturar 152.000 euros en ese primer año a facturar 12 millones el año pasado, lo que dice bastante de cómo estamos estructurados.

16:09 Asumiendo que este proyecto era empezar de cero algo que nadie conocía, ¿cómo lo planteasteis para convencer a la gente que lo usase?

Creyendo firmemente en el producto como creemos. Al final si quieres tomar algo que no sea agua, no hay mejor alternativa que una kombucha. Si bien tanto Nuria como yo creímos y seguimos creyendo en que este producto ha venido a revolucionar el mercado de las bebidas.

También nos enfocamos en toda la causa social del proyecto y como queríamos cambiar nuestro entorno, que es algo que nos encargamos de contar desde un principio a las personas que nos dejaron el capital y al consumidor final.

Desde el principio empezamos con todos los canales que tenemos ahora y lo dividimos off-on. Lanzamos el eCommerce desde el primer momento, porque tenía sentido que la kombucha pudiera estar disponible en pueblos donde no hay Carrefour, Alcampo o El Corte Inglés. Con nuestro eCommerce la kombucha llegaba desde nuestro pueblo a cualquier punto de la península ibérica.

Es verdad que no teníamos ni idea de cómo funcionaba un eCommerce o el retail en España, pero lo hemos ido aprendiendo todo por el camino.

Para definir un poco nuestro consumidor, primero piensa que quien se lleva una bebida saludable a su cuerpo es porque no quiere tomar bebidas azucaradas que hacen daño a la salud y es alguien que se preocupa por su cuerpo. Si es verdad que el sabor también es rico, pero creo que nuestro producto llama más a personas del componente salud.

19:53 ¿Cómo trabajáis en general el marketing de la marca, para haber pasado de cero a ser tan populares?

Ni Nuria ni yo salimos de escuelas de negocios, ni habíamos montado un emprendimiento antes, pero teníamos muy claro dónde queríamos llegar y cuál es nuestra misión, visión y propósito. Cuando tienes tus pilares tan claros, por el camino vas averiguando la manera de hacerlo. Fuimos aprendiendo cuáles eran las normas, cómo funcionaba el mercado.

Desde un primer momento hemos sido muy profesionales en todo lo que hemos hecho, hemos buscado siempre la excelencia de todo y seguimos buscando superarnos cada día. Creo que teniendo estas cosas claras es lo que nos ha hecho llegar a ser la marca líder en España, una de las referentes en Europa y, probablemente, también en el mundo dentro de la kombucha.

Uno de los primeros clientes que tuvimos fue el Volario Navarro, que está en toda España. Entramos en Carrefour en el año 2018, a solo un año de lanzar, y en El Corte Inglés. Pero, lo importante no es abrir y llegar a un retail en España, sino mantenerse, porque si no vendes te vas a caer. Nosotros no nos hemos caído de ninguno, al revés, hemos ido creciendo muchísimo desde el año que iniciamos.

23:01 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Somos en torno a 100 personas que trabajamos de manera directa en Komvida, pero tenemos otros tantos puestos de manera indirecta.

• Nº productos en catálogo

Tenemos diez u once sabores en el mercado. Nuestras primeras tres referencias fueron ginger, fruto rojo y té verde. Hemos ido sumando y sacando por temporadas otros sabores. Toda nuestra operación y headquarters está en Fregenal de la Sierra, donde fabricamos nuestra kombucha desde cero. También tenemos una pequeña oficina en Madrid.

Nos esforzamos mucho en generar riqueza en nuestro pueblo, por lo que hemos hecho proyectos muy interesantes este año. Hemos creado la beca Empower Herd, en colaboración con otra empresa, Travelingua, con la que hemos mandado a una chica a Estados Unidos a tener su primera experiencia laboral allí.

• Conversion rate

Nuestro eCommerce sigue siendo un canal de ventas muy importante, donde además tenemos un plan de suscripción que supone el grosso de las ventas online. Tenemos auténticos lovers de kombucha, que son embajadores de nuestra marca y esto nos llena de orgullo.

Actualmente, el eCommerce representa el 20% del total del negocio, de los cuales la inmensa mayoría es por suscripción, y el 80% por el retail. Es que además tenemos un producto tan bueno, que desde la primera botella notas lo bien que te sienta creo que esa ha sido la clave del éxito de tener una recurrencia tan alta. Normalmente, nuestro suscriptor está suscrito a una caja cada menos de 30 días, por lo tanto, el lifetime value es brutal.

Empezamos en PrestaShop, pero en ese momento era muy difícil y se nos caía la web. Luego nos pasamos a Shopify, que es verdad que es más caro y más complejo, pero estamos muy contentas del cambio. PrestaShop fue solo al inicio, cuando teníamos que iniciar con algo y no podíamos pagar comisiones por las transacciones.

• Ticket medio

Nuestro producto es más económico comprarlo en la web que en retail, porque en el supermercado te puedes comprar una botella y en la web mínimo son 6. Lo hacemos así, porque logísticamente no tendría sentido que de Fregenal de la Sierra, te mandemos a Madrid o al pueblo de al lado una botella que de media la puedes encontrar en 2,59 euros en un retail.

La oferta está en la suscripción. Nuestros clientes regulares reciben un pequeño descuento. Tenemos diferentes packs, que han ido evolucionando también y ya lo puedes personalizar en la web, eligiendo los sabores y el formato que quieras, que puede ser de 250 ml y 750 ml.

34:22 Tenéis una fuerte presencia online y en redes sociales. ¿Cómo ha sido la experiencia de crear una comunidad en torno a la marca y qué rol juegan las redes en vuestra estrategia?

Hemos hecho muchas colaboraciones con embajadoras de nuestra marca, sobre todo con influencers en Instagram, que es donde nos hemos movido más desde nuestros inicios. Era la red donde nos sentíamos más cómodos y es donde hemos construido nuestra marca, que en España es una de las marcas de alimentación más seguidas (159.000 seguidores en Instagram).

Somos la segunda marca de kombucha más seguida del mundo también, sólo encima de una americana. Esto nos llena de orgullo por nuestros kombilovers que nos apoyan y nos siguen.

Al principio no teníamos ni idea de como hacerlo y, precisamente, porque no teníamos ni idea, no pensamos que fuera imposible y no dudamos nunca. Aún nos queda un reto muy grande, porque la inmensa mayoría de las personas en España todavía no saben que es Kombucha, pero esto lo quisimos ver como una oportunidad con lo que seguimos educando al consumidor de que hay alternativas a los refrescos.

Todo ha sido un trabajo de mucha creatividad, porque no teníamos sueldo, mucho menos teníamos inversión en ningún canal y todo era creatividad y orgánico. Eso sí, teníamos muy claro dónde queríamos llegar y que todo lo que hiciéramos tenía que ser desde la excelencia.

Nuestra primera estrategia fue usar influencers que hablaran de kombucha y empezará a presentarlo a sus seguidores para saltar la barrera de lo desconocido. Esta ha sido una de nuestras estrategias clave, pero debemos trabajar con personas a las que les guste nuestro producto, que lo consuma, que entienda la marca y la respete.

A día de hoy estamos haciendo otras cosas en marketing. Tenemos esta parte más social que intentamos también nutrir todos los años, junto a la editorial Círculo de Tiza hicimos un concurso literario en el que las historias tenían que tener como protagonistas a mujeres, esto más que marketing es marca.

Intentamos escuchar mucho a nuestro consumidor para darle las mejores soluciones. Intentamos comprender cómo los consumidores ven, entienden la marca y qué necesitan en cuanto a producto y a comunicación.

Ahora hacemos algunas cosas de pago, colaboraciones pagadas, como la de Xuso Jones y el podcast, co-brandings, hacemos Meta, Google y lo normal que se espera de una empresa como la nuestra.

Más que acciones de marketing y medición de datos, lo que más nos interesa es que las personas nos conozcan, entiendan el calor de la marca y ya después decidan por cuál canal prefieren comprar. Además, creo que lo importante es que cuando hacemos acciones de colaboración, es tener claro qué es lo que queremos conseguir, los KPIs que vamos a medir y el retorno esperado.

También hemos hecho algunas cosas en corners en físico, pero han sido pocos. Las acciones en retail son muy caras, por lo que llevamos solo un año haciendo acciones físicas con neveras y algunas otras cosillas.

44:48 Entiendo que vuestro foco ha sido España hasta ahora ¿tenéis plan de moverlo?

Queda mucho por crecer en España, por lo que seguimos centradas en España. Tenemos algo puntual en Europa, pero nuestro objetivo sigue siendo hacer crecer la categoría de la kombucha en España.

España es mucho más tradicional que otros países, como Reino Unido o los países escandinavos, que son más propensos a probar bebidas diferentes y cuando vas a los supermercados ves muchas más gamas de bebidas. Si bien todavía nos queda mucho por hacer en Europa, somos españolas, la empresa está en España y como aquí aún no hemos llegado al techo de crecimiento, no tiene sentido que salgamos.

51:36 ¿Próximos retos de Komvida?

Seguir creciendo, seguir siendo una empresa rentable, seguir generando oportunidades (en especial para las mujeres), seguir cambiando nuestro entorno rural, que para nosotras es nuestra casa y es donde queremos optimizar y mejorar nuestro kilómetro de influencia. Además, queremos seguir llevando nuestra kombucha a cuantas más personas para, como estamos demostrando, contribuir al bienestar de las personas que nos consumen.

Nuestro objetivo es lograr 30 millones en cinco años y que la kombucha supere a las bebidas gaseosas. Nuestra misión es que donde haya una nevera tiene que haber una Komvida en España y la facturación será una consecuencia.

La entrada Cómo levantar de cero el vertical de la kombucha en España y escalar hasta +12MM€, con Beatriz Magro (Komvida) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hace unas semanas sacamos en Marketing4ecommerce la noticia de que Bizaway había cerrado una ronda de inversión de 35 millones de euros. Los teníamos ubicados como una startup, una agencia de viajes de empresa, pero, en mi ignorancia, en mi mente de pobre, de mileurista, siempre me cuesta dimensionar para que pueden hacer falta 35 millonazos. Así que hice lo que más me gusta y mejor se me da: acercarme a preguntar. Luca Carlucci, cofundador y CEO de Bizaway, es italiano, pero está afincado en Barcelona.

Esta no es su primera ronda, llevan desde su nacimiento en 2018 casi 50 millones de inversión, además de algo en deuda bancaria. Descubrimos un proyectazo con fuerte proyección internacional que ha sabido meter tecnología a un vertical dominado hasta ahora por pequeñas y medianas agencias de viajes tradicionales, convirtiéndose, salvando distancias, en “el Booking de los viajes de empresa”.

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Entrevista Luca Carlucci (BizAway)

7:16 ¿Cómo nació entonces la idea de BizAway?

BizAway nació en 2015, pero desde 2014 mi fundador y actual CTO Flavio del Bianco y yo empezamos a trabajar en esta idea de hacer una plataforma para hacer que la experiencia de reserva de un viaje de negocio fuera mucho más satisfactoria, no solo optimizando los pasado para hacer la reserva, sino también a nivel de desintermediación de la cadena de valor.

Esta idea surgió porque no entendía muy bien como una empresa que se gastaba millones de euros en viajes de negocio para sus empleados, siempre tenía precios más caros de los que existían en el mercado, cuando puedo ir con Google.com o con Skyscanner y encontrar mejores precios. Con esto iniciamos esta aventura, con mucha ingenuidad por un lado, porque no teníamos experiencia previa en ese mundo, pero eso precisamente fue lo que nos permitio derribar las reglas que regían este sector.

En BizAway, gracias a la descentralización de la cadena de valor, que rige sobre todo en la hotelería, pero también en las otras verticales de los viajes de negocio, y quitando espacios en el intermedio se puede conseguir mucho mejores precios respecto a los de las agencias tradicionales. Estas últimas trabajan muy intensamente, pues sus operaciones son casi todas manuales y con la tecnología se puede ahorrar, además de dinero, mucho tiempo y otros recursos que se pueden utilizar en actividades más core de la empresa misma.

A través de BizAway se puede gestionar de una forma muy directa y sencilla toda la parte que de gestión, seguimiento, reporting y todo lo que está alrededor de los viajes de negocio, creando una experiencia buena y satisfactoria durante todo el proceso, desde la reserva y el viaje mismo hasta el proceso después del viaje con el reporting, el control de gastos y todas estas cosas.

13:01 El sector de los viajes es increíblemente competitivo, ¿cómo fue para BizAway en sus primeros años? ¿Cuáles fueron los mayores retos que enfrentasteis al principio, tanto en términos de producto como de mercado?

El comienzo fue divertido y duro al mismo tiempo. Empezamos solo con la vertical de hoteles, la cual era más fácil acercarnos a los proveedores, pero somos multiproveedores desde el día uno en todo lo que hacemos, así que tuvimos que hacer muchas integraciones a la vez.

Nuestros clientes iniciales estaban muy contentos de BizAway con la gestión y reserva de hoteles y nos comenzaron a decir que les gustaría que gestionamos también sus vuelos. Luego notamos que también los trenes serían útiles, por lo que dos años después dimos el paso a nuestro One Stop Shop, donde incluimos también los costes de alquiler y demás servicios que cubrieran todas las necesidades de nuestros clientes.

Ahora estamos añadiendo todos los servicios que están alrededor del viaje de negocio y de la estadía, como seguros, visados, gestiones de reservas particulares.

Siempre hemos sido limitados con los recursos, por lo que desde el principio nos orientamos a clientes grandes. Hay una métrica que mide el promedio del tamaño de un cliente y cada año, doblamos este alfa, es decir, cada año va creciendo el promedio del tamaño de los clientes con lo que trabajamos.

Con nuestra herramienta, solución y servicio en conjunto, ofrecemos el servicio de agencia, el cual tenemos totalmente interno con soporte 24/7 en ocho idiomas, lo que nos permite respetar mejor todos los requerimientos de la LOPD en España y la ISO 270001 para todo la problemática de ciberseguridad.

La ventaja de servir a clientes más grandes, del segmento de mid market y enterprise y somos capaces de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, automáticamente somos capaces de solventar las necesidades de clientes más pequeños, que pueden estar en una modalidad manejada por ellos mismos en varias webs. Pero nuestro enfoque principal son los clientes grandes.

18:54 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

Equipo con el que contáis

Somos más de 300 personas en las ocho oficinas, contando también las que están en Fudemont.

Facturación anual

Durante el primer año de la pandemia, que también fue el más duro, conseguimos crecer a nivel de base de clientes y aunque no crecimos en facturación, solo tuvimos una reducción del 36% año sobre año, cuando el sector estaba por debajo del 80%.

Luego de la pandemia, conseguimos empezar a crecer a más de doble dígito, que significa más que doblar año tras año a partir del 2021. El año pasado hicimos más de 75 millones de top line. Este año ya hemos superado los 100 millones y vamos por más, con el objetivo de más que doblar respecto al año pasado.

Hace poco firmamos una ronda de 35 millones financiada completamente por el private equity Mayfair Equity Partners, que nos va a ayudar a tener una opción de crecimiento inorgánica, referida más a la adquisición de activos por parte de nuestra empresa hacia el mercado, logrando una aceleración por encima de nuestro crecimiento orgánico.

Nos favoreció mucho que en noviembre de 2019 habíamos firmado una ronda de 2 millones de euros que nos dio la capacidad de ver el futuro con un poco más de tranquilidad y nos permitió tomar decisiones de manera racional, sin dejarnos llevar por el miedo del momento. De hecho, no hicimos ni un día de ERTE o un despido.

Empezamos en el 2020 con 28 personas y cerramos el año con alrededor de 60 personas de las oficinas. Entonces teníamos oficinas en España, en Barcelona y Vigo; y en Italia, en Milán y Spilimbergo, de las cuales teníamos dos abiertas. Hemos añadido otra oficina en Padua, Italia; dos en Albania, Tirana y Skoda; y una en Dubai.

Un fenómeno muy curioso después de la pandemia, es que se optimizaron viajes innecesarios. Es decir, antes viajabas a Madrid solo por una reunión, pero luego tratabas de añadir otras reuniones o actividades para justificar el esfuerzo del viaje.

Sin embargo, desde el auge del smart working y del trabajo remoto se han añadido viajes o reuniones que antes no había y esto nos ha añadido una mejora de la cantidad de viajes.

30:46 Mencionaste una ronda de financiación en 2019, ¿Hubo alguna anterior?

Al final del 2018 hicimos una pequeña ronda de poco más de 200.000 euros. Luego hicimos la de dos millones, que anunciamos a principios de 2020 y a finales de este mismo año los inversores del 2019 invirtieron en ventas, lo que fue muy positivo porque fue una demostración de que hicimos algo valioso.

En 2022 hicimos nuestra serie A, una ronda de diez millones, el año pasado levantamos diez millones de deuda pura por parte del banco italiano Illimiti Bank y hace poco hemos hecho nuestra última ronda de 35 millones.

La ronda de 10 millones de 2022 tenía el foco de crecimiento, porque estábamos a punto de abrir en Middle East con Dubai, siendo este fue uno de los hitos más importantes que hicimos, por lo que necesitábamos mayor inversión. Además, queríamos también acelerar nuestra inversión a nivel comercial y de equipo en general.

34:15 Y ahora reciben esta ronda de 35 millones de euros ¿Cómo planeáis utilizar este capital?

Antes que nada, no vamos a comprar Travel Perk, porque cuesta mucho más de lo que hemos levantado y tampoco está en nuestro enfoque comercial, no nos interesa a nivel estratégico.

Estamos mirando oportunidades en el mercado, pero no vemos empresas parecidas a nosotros, sino más bien estamos buscando operadores que necesiten una desestructuración. Claramente, la pandemia ha hecho mucho daño a empresas del sector y nosotros al tener una situación financiera mucho más florida y sostenible, podemos ayudar.

Desde el primer día estamos invirtiendo en tecnología, por lo que no pretendemos comprar una empresa que nos aporte tecnología, que dicho sea de paso, la producimos nosotros mismos. En el fondo lo que buscamos son targets potenciales que tengan una cartera de clientes que se alinee con la nuestra o con nuestro desiderato, viendo si hay posibilidades de una colaboración factual entre las dos realidades dentro de BizAway.

37:43 ¿Sois rentables?

Si no estuviéramos invirtiendo como lo hacemos, podríamos ser rentables. De hecho, el break-even operativo lo alcanzamos hace meses, pero estamos invirtiendo muchísimo en seguir creciendo a velocidades poco comunes. Nos enfocamos mucho en seguir creciendo a un ritmo que sea sostenible.

Nuestro objetivo es ser líder en nuestro sector y ser una empresa global en corporate travel, que es justamente el segmento dentro del business hour con el bucket más amplio de los viajes de parte de actores grandes. Queremos ser la herramienta y el servicio de referencia para estas empresas que tienen un nivel de sofisticación muy alto.

Esto requiere de mucha inversión a nivel de producto y de servicio para satisfacer estas necesidades, pero al momento en que somos capaces de satisfacer estas necesidades los clientes vienen a nosotros y se quedan. Tenemos uno de los trends más bajos del mercado a nivel de volumen (a nivel de número de clientes es aún más bajo), con un churn muy por debajo de 2%.

Desde hace un año ya estamos en toda Europa a nivel comercial, pero si bien estamos en 130 millones, el mercado europeo completo es de 300 millones, así que todavía hay mucho por hacer. Middle East también es un mercado grande, que incluye Dubai, Emiratos Unidos, Saudi, Qatar, Bahrein y muchos otros mercados que son más pequeños, pero muy concentrados.

Tenemos un servicio global, con clientes en Japón, Singapur, China, Australia, Sudamérica, Sudáfrica, Canadá, Estados Unidos.

España e Italia son nuestros mercados más grandes, pero Benelux y Suiza también funcionan súper bien, estamos muy bien también posicionados en Portugal y creciendo muy fuerte en Francia, Asia y Alemania. Hemos empezado a crecer también en Nordics y Polonia.

52:51 ¿Cómo enfocáis el marketing en BizAway? ¿Qué canales os han dado mejores resultados?

Hasta ahora, somos una empresa sales driven completamente y esto es consecuencia también de nuestra eficiencia de capitales. Si no tienes la capacidad de gestionar un presupuesto de marketing, lo más probable es que pierdas dinero con eso y como nunca teníamos dinero de sobra, hicimos muy pocas actividades.

Hemos hecho campañas, sobre todo en offline, por ejemplo, tenemos banners muy grandes de BizAway en las salidas de todos los aeropuertos de Turín, Venecia y Milán.

Hemos empezado a hacer algo de performance marketing, que pinta muy bien, pero es algo que hemos empezado desde hace poco. También empezamos con Google Ads desde hace un año, con muy buenos resultados aunque con budgets aún bastante limitados.

55:47 ¿Incorporan la inteligencia artificial generativa en su estrategia?

La persona que está a punto de reservar ya sabe lo que necesita, no es un proceso de descubrimiento o de aconsejar. Es verdad que hay cosas que se pueden mejorar, sobre todo a nivel de cumplimiento de las políticas de la empresa, que están siempre reportadas dentro de la herramienta según el cliente. Ya tenemos procesos de inteligencia artificial dentro de los procesos internos para dar superpoderes a nuestros colegas de todas las operaciones.

Por otro lado, desde hace mucho tiempo mirábamos la sostenibilidad. Por ejemplo, en el año 2017 podías saber cuántas CO 2 estaba causando tu viaje, bien fuese que ibas en vuelo, en coche hasta o en tren. Desde ese año comenzamos a hacer compensación a través de donaciones para plantar árboles a través de MNF Projects o a través de créditos de carbonos que se podían elegir por parte de la empresa. En 2020 empezamos auditoría de B LAB y conseguimos el sello en 2021.

La entrada Superar los 100MM€ disrumpiendo el vertical de viajes de negocios, con Luca Carlucci (Bizaway) se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy os tenemos preparado un episodio muy especial, porque vamos a escuchar a los ganadores de los Ecommerce Awards 2024. Como sabes, estos premios son el referente del comercio electrónico en España, y este año hemos tenido una edición increíble con más de 500 candidaturas presentadas entre las 13 categorías. Ha sido una jornada llena de emoción, pero con tantos momentos inolvidables y ganadores que celebrar, muchos de ellos no tuvieron el tiempo para agradecer como les hubiese gustado en la gala.

Así que los hemos ido atracando para lograr escuchar de su boca lo que sienten tras haber sido reconocidos como los mejores en sus respectivas categorías. Este es su momento para dar las gracias y para que nuestra audiencia escuche de primera mano qué significa recibir estos premios. Y así también darte pistas de por qué ganaron y un mapa de los mejores proyectos para que los espíes sin compasión.

Entre los que estarán con nosotros hoy tenemos a:

Manuel Hevia, Director General de Vinoselección, que nos contará lo que ha supuesto para su equipo alzarse con el premio a Mejor eCommerce 2024. Beatriz del Rey, que recibió el premio a Mejor especialista digital o a David Martín, CEO de Tradeinn y Directivo del Año. Y por supuesto, equipos como el de KFC, ganadores de Mejor campaña de marketing, o Freshly Cosmetics, reconocidos por tener la mejor ficha de producto, también nos darán su agradecimiento y su visión sobre lo que viene después de este gran reconocimiento.

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Ganadores de los Ecommerce Awards 2024

4:25 Manuel Hevia, Director General de Vinoselección. Premio a Mejor Ecommerce 2024: Vinoseleccion

Con este premio sentimos una satisfacción enorme, porque es un reconocimiento para todos los que trabajamos en este proyecto, algunos desde hace muchos años, y para las 114 personas que formamos parte de Vinoselección, es un poco de recompensa emocional por todos los esfuerzos. Es verdad que la gente trabaja por dinero, pero el buen trabajo también requiere mucha pasión y estos reconocimientos ayudan a que esa pasión se mantenga.

Ahora, estamos trabajando en un plan para los próximos tres años, en el que empezaremos a desarrollar mucho de lo que hemos sembrado en estos dos últimos años. Esta es la razón por la que una parte del trabajo ha permanecido invisible y aunque ha requerido mucho trabajo, ahora es momento de que esos proyectos empiecen a verse y a traducirse en resultados.

Trabajamos con un producto que está muy cerca del placer. En un mundo donde tenemos una actividad bastante frenética y con muchas tensiones, todos necesitamos tener esos buenos momentos para olvidar los problemas y tener una excelente conversación, una excelente comida o leerse un libro y el vino forma parte de esos buenos momentos.

8:34 Maxim Vanostende, Digital Strategy Manager de KFC. Premio a Mejor campaña de marketing para eCommerce: KFC

Es un honor haber recibido un premio por parte de Marketing4eCommerce, uno de los medios más importantes en España en cuanto a marketing digital. Para mí, este premio es el reconocimiento del trabajo que estamos haciendo desde hace varios años en KFC España.

Tenemos un mindset de hacer las cosas de manera distinta, crear nuestra propia historia. De hecho, tenemos una comunidad de seguidores en social media de más de 7 millones de personas y una de cada seis interacciones que se hacen en España en social media es a través de KFC.

Haber ganado el premio es un reconocimiento de que estamos haciendo bien las cosas. Pienso en el equipo de KFC España, estas cosas son posibles gracias al talento que tenemos en el equipo y especialmente en el equipo de marketing y growth. Me gustaría extender este reconocimiento a los partners con los que trabajamos, como PS21 (a nivel creativo) y OnTop Media (a nivel de media).

Hay muchos retos, pero, para resumir, necesitamos seguir con la digitalización de nuestro negocio, aportando ese toque de magia que nos diferencia en el mundo del marketing digital.

11:56 Vanessa Castro, Head of Social Media de Leroy Merlin. Mejor estrategia en redes sociales: Leroy Merlin

Dedico este premio a mi equipo, a Carlos y Malena, nuestros expertos de social media de la compañía, a nuestro director de marca y el resto del comité de dirección que nos permiten tomar riesgos y hacer experimentos de prueba-error a través de nuestras redes. También a los 18.000 empleados de Leroy Merlin España, que sin ellos no podríamos tener este contenido de valor que grabamos, y a todos los equipos de producción. Además, a nuestros partners y agencias que nos acompañan en este camino.

Un agradecimiento especial a nuestros seguidores de redes sociales que cada día nos exigen y nos obligan a estar siempre a la altura. En nuestra área en redes sociales nos gusta trabajar desde la humildad, la imperfección y la honestidad, por lo que este premio es un hito clave que marca un antes y un después.

El reto en social media es seguir captando la atención, seguir siendo relevantes, seguir teniendo esa capacidad de generar lo que nos demanda el consumidor y sobre todo construir sobre una marca, ya no sólo con acciones de negocio a corto plazo, sino a medio y largo plazo.

15:00 Beatriz del Rey, Head of eCommerce de Domino’s Pizza. Premio a Mejor Especialista Digital: Beatriz del Rey; Mejor Integración Omnicanal: Domino’s Pizza

Ha sido un honor y no nos lo esperábamos, así que todo el equipo estamos súper contentos. Gracias a todo el equipo con el que trabajo día a día, al equipo de desarrollo de Paradigma, al equipo de IT, que con ellos hacemos un trabajo de tándem estupendo, y a todos nuestros clientes que valoran el trabajo que hacemos y que compran nuestros productos.

Nuestro reto es presentarnos a Mejor eCommerce el año que viene y ganarlo.

16:12 Víctor Sierra, Global Digital Activation Manager. Premio a Mejor Estrategia de Internacionalización: Cosentino

Este premio es un reconocimiento a muchas áreas y departamentos de la compañía que hacen posible que el eCommerce B2B de Cosentino sea un referente a nivel nacional e internacional. Hacemos las cosas con mucho cariño para continuar innovando, siendo líderes en transformación digital dentro del sector e intentar hacer las cosas lo mejor posible.

Nuestros próximos retos son seguir innovando, seguir trabajando con mucho esfuerzo y con muchas ganas para continuar manteniéndonos como líderes en transformación digital y seguir siendo un referente a nivel nacional.

18:02 Gerard Caula, eCommerce Product Owner de García Depou. Premio a Mejor eCommerce B2B: García Depou.

Agradezco primero a la dirección de García Depou, que ha apostado en nosotros y nuestro proyecto desde hace ya muchos años y para nosotros es un placer retornar esta confianza con este éxito.

También me gustaría agradecer a cada una de las personas de García Depou, desde el área de compras, aprovisionamiento, logística, fabricación, expediciones, comercial, finanzas y atención al cliente. Muchas veces pensamos que un eCommerce es únicamente una página web, pero es un cúmulo de muchos procesos donde intervienen muchas personas y sin ellos no habría sido posible lograr este éxito.

Este premio es el resultado de muchísimo esfuerzo, de muchos años de trabajo, caídas y levantadas de la web, estrategias de marketing, marketing automation, captación de clientes, fidelidad y un montón de cosas. El lunes volveré al trabajo para continuar creciendo y mejorando nuestro proyecto.

Nuestros retos son continuar creciendo como hasta ahora. Venimos acumulando un crecimiento de dos dígitos año tras año y esto ha sido el resultado de nuevas funcionalidades, que no serían posibles sin el feedback de nuestros clientes y de nuestros compañeros del departamento comercial.

20:54 David Martín, CEO de TradeInn. Premio a Directivo del año

Siento un enorme orgullo y estoy muy contento de que el sector del comercio electrónico, al cual he dedicado casi toda mi vida profesional, me haya hecho este reconocimiento. Este premio lo quiero agradecer sobre todo a mi equipo, porque para ser un buen directivo tienes que tener un buen equipo y también se trata de ser emprendedor, tener buenas iniciativas y saber motivar a la gente para sacar lo máximo de cada uno.

Esto me da energía para seguir creciendo, luchando y haciendo lo que hago. De cara al futuro, tener este premio nos sirve para reconocer que hacemos bien lo que hacemos y que el trabajo bien hecho tiene recompensa.

23:50 Víctor Juárez, CEO y fundador de Craftelier. Premio a Mejor Estrategia en Marketplaces: Craftelier

Este premio es sobre todo para el equipo, en especial al equipo de marketplaces de la empresa que al final es el merecedor de este reconocimiento. Me hace mucha ilusión que ya van varios años seguidos que nos llevamos algún reconocimiento y siempre es muy gratificante que el sector te reconozca.

Tenemos muchas cosas entre manos: abrimos una tienda física hace un año, estamos lanzando una nueva marca a nivel digital y un nuevo proyecto de eCommerce. Además, queremos seguir escalando marketplaces e internacionalizando.

26:02 Nuria Putz, UX & UI Designer de Freshly Cosmetics. Premio a Mejor ficha de producto: Freshly Cosmetics

Para Freshly Cosmetics es todo un orgullo, porque siempre estamos trabajando en mejorar y optimizar la página de producto. Agradecemos sobre todo al equipo de eCommerce y a todos los equipos de Freshly que hacen posible que todo el contenido, tanto visual como textual, de la página de producto esté enriquecido con los valores que queremos transmitir.

27:46 Marina Moya, CEO y fundadora de Bolsalea y Eloy Pérez, Key Account Manager. Premio a Mejor eCommerce Sostenible: Bolsalea

Marina: sin duda dedicamos el premio a todos nuestros artesanos, a esas personas con discapacidades y capacidades diferentes, que son quienes se encargan de elaborar a mano una parte importante de nuestros productos.

Ahora, estamos con la parte de circularidad, aprovechando residuos de las empresas para crear embalaje, que aparte de ser un eje de empleo para personas que tienen dificultades, también reduce la huella de carbono.

Estamos haciendo una modificación en nuestro local para crear un espacio de co-creación, con el que queremos alquilar una parte de nuestra maquinaria para que otros artesanos y artistas puedan hacer sus propias creaciones.

Eloy: también al equipo de Bolsalea, que sin ellos no seríamos nadie. Estamos súper orgullosos y queremos seguir trabajando para alcanzar más objetivos.

Además, queremos felicitar a las demás empresas que han sido finalistas con todo el reconocimiento y para nada se han quedado segundo ni tercero. Al contrario, todos somos ganadores de ser el mejor eCommerce sostenible.

30:49 Nacho Ramos, Cofundador de Ceramic Connection. Premio a nuevo mejor eCommerce: Ceramic Connection

En primer lugar, agradecemos a Marketing4eCommerce por habernos considerado y otorgarnos el premio. En segundo lugar, quiero agradecer a mi equipo, que han estado desde el principio trabajando duro y entregados al proyecto.

La compra de azulejos online es un modelo de negocio que no está muy extendido y el hecho de que este funcionando y los clientes nos compren y visiten a diario, le da validez a nuestra idea y nos anima a seguir trabajando para mejorar cada día.

Este premio es además un reconocimiento para todos los que nos hemos dedicado durante meses a lanzar el proyecto, porque significa que hemos creado un eCommerce que no solo satisface las necesidades de nuestros clientes, sino que además es reconocido por la industria.

Tenemos nuestros objetivos bien definidos, queremos expandir nuestro catálogo de productos, trabajar la internacionalización de la marca, llegando cada vez más a más países a más destinos. Hay que seguir trabajando en mejorar la experiencia del usuario con nuevas herramientas, modificaciones en la plataforma y que nuestros clientes se sientan cada vez más cómodos.

34:05 Albane Sabatier Donnadieu co-fundadora de Food for Joe. Mejor challenger eCommerce: Food For Joe

Este es un reconocimiento al compromiso y la misión de Food For Joe, con el que destacamos en el panorama del eCommerce español, porque tenemos un enfoque centrado en el cliente, un producto innovador y con la misión de permitir a nuestras mascotas vivir más y mejor. Quiero agradecerle a todo el equipo por su compromiso, esfuerzo y dedicación, así como a nuestros socios inversores por su confianza.

Nuestros próximos retos incluyen consolidar y expandir el canal B2B para democratizar aún más la categoría de alimentación saludable, llevar nuestro producto a más personas, expandir nuestra presencia en distintos países y mejorar la experiencia del cliente. Nuestro compromiso es seguir educando al público sobre los beneficios de la alimentación saludable.

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En el episodio de hoy, tenemos una invitada muy especial: Cristina Delgado, presidenta de Women in Retail (WiR), una comunidad que está revolucionando el sector del retail, promoviendo el talento femenino y fomentando la sororidad entre mujeres líderes. Cristina nos compartirá su inspiradora trayectoria en el mundo del retail, que comenzó hace más de 25 años, y cómo su pasión la ha llevado a crear esta comunidad que ya cuenta con más de 200 mujeres en diversas áreas del sector.

Hablaremos de su visión sobre el ADN retail, la importancia de las soft skills en este mundo y, por supuesto, profundizaremos en WiR, una plataforma que no sólo visibiliza el talento femenino, sino que también impacta positivamente en la industria del retail. Además, descubriremos cómo la pandemia ha cambiado el enfoque del sector y qué significa realmente liderar en un mundo cada vez más omnicanal y competitivo.

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Entrevista Cristina Delgado (WiR)

4:08 Empecemos con una pregunta de “calentamiento”: cuéntanos un poco sobre tus inicios y cómo llegaste al mundo del retail

Mi historia de amor con el retail comienza en el año 96, cuando hice mi primera campaña de Navidad en De Caldón Alcalá de Henares y pensé, quiero trabajar dirigiendo una tienda como esta, De Caldón Alcalá de Henares. Tuve la suerte de que ese mismo año, debido a la crisis económica del momento, tuve la suerte de coincidir en esa tienda con 6 perfiles superpotentes.

Los que hoy seguimos en el mundo del retail es porque teníamos el ADN retail, que para mí es el espíritu de servicio. Digo siempre, si no te gusta la gente, atender, escuchar, comunicar o convencer, no te puedes dedicar a este mundo.

Trabajé 8 años en Decathlon, 8 años más en Mediamarkt y luego de tantos años trabajando en dos grandes corporaciones quería volverme a Madrid. No es un secreto que esa primera era del retail era como la selva, sin reglas y era muy poco flexible, un trabajo 24/7. Aunque este no fue el inicio de Women in Retail, que nace en el 2023, fue cuando comencé a ser consciente de que después de tantos años trabajando en diferentes corporaciones, nunca había trabajado en imagen de marca personal y solo había trabajado para la corporación.

Para comenzar de nuevo desde cero, es fundamental tener tu capital personal social y tu capital personal reputacional. Darme cuenta de esto fue un shock, porque, como le pasa a muchos colegas, hombres y mujeres, deje de lado la parte del networking. Fijate, cuando trabajas para Decathlon, trabajas para los 12.000 de la empresa y te sientes hiper relacionada, pero no estás construyendo tu red personal y propia, que puede estar formada por profesionales de todo tipo, de todos los verticales, de otras industrias, porque todo eso genera riqueza de conocimiento.

Una de las principales palancas de WiR, que es la primera comunidad de mujeres del B2C profesional, es que las mujeres puedan crear un espacio para el networking y que esto no es un tema que es ajeno a uno mismo como profesional, no es una pérdida de tiempo, sino todo lo contrario. El networking forma parte del trabajo, privilegia a tu empresa, tu posición y a ti misma, porque te hace pensar más como profesional y aprendes más.

Los eventos o los encuentros te facilitan conexiones, pero luego está a tu lado de la mesa establecer relaciones con las conexiones que has hecho y que son las que te van a ayudar el día de mañana a construir tu red personal.

El WiR no nace de un día para otro o sin razón, sino porque voy siendo muy consciente de esa necesidad de construcción de red y como que muchas mujeres del B2C no sienten la necesidad de establecer redes, porque tienen las de la corporación.

Hay otra palanca, que también es muy importante, que es poner en valor a lo que me he dedicado. Es decir, las personas no ven que detrás de las tiendas hay empresas, ni toda la cadena de valor que hay detrás de una marca de retail o de una empresa. El retail es el gran desconocido y todos los que trabajamos en la industria, hombres y mujeres, tenemos que poder hacer que no sea el gran desconocido.

Siempre he creído en esa visibilización y dignificación de la industria, así como de los profesionales que trabajamos en ella y hoy lo hago desde WiR, porque si no somos nosotros los que garantizamos que eso suceda, ¿quién lo va a hacer? Los profesionales de retailers somos una tribu muy activa en la corporación hacia adentro y pasivos hacia afuera.

13:50 Para poner en situación a todos los que nos escuchan, define en una frase ¿qué es WiR?

Es la Comunidad de Mujeres Profesionales de Retail, que viene y que nace para impactar positivamente en la industria y en todos sus profesionales. Esa es mi aspiración y trabajo por eso cada día, junto con todos aquellos que construyen la tribu WiR.

WiR crece en orgánico, de mujeres que le hablan del proyecto a otras mujeres, que le hablan del proyecto a sus empresas. También hombres maravillosos que hablan del proyecto a sus compañías, a sus colegas de profesión.

14:42 WiR nació en 2023, ¿Cómo ha evolucionado desde su inicio?

Cuando crees en tu propuesta, en tu producto, en tu marca, la vendes. Es un tema de transmisión de pasión. Estoy agradecidísima a todas aquellas mujeres de inicio que creyeron en el proyecto y que ahora somos más de 200 mujeres. No hay ninguna mujer, hombre o marca corporativa, que se sumen a WiR sin haber tenido una reunión conmigo para contarles cuál es la esencia, lo que nos gusta hacer, por qué nacemos. La pasión y el orgullo por el retail es algo que nos une a todos los que estamos dentro de la comunidad.

Una de las esencias de WiR es que promovemos las trayectorias. Es decir, hay muchas mujeres WiR que son del sector B2C, que pasan al B2B y sienten un abandono de la comunidad. Si trabajo en B2C, soy decisora de un badger o una compañía, la industria te adora, te invitan a podcast, ferias, una gran consultora prestigiosa me invita a la participación de un informe, porque puede haber transiciones profesionales. Pero cuando pasas al B2B, entendemos que es como en política, el teléfono deja de sonar y es ahí cuando tienes que empezar a hablar de lo que tú eres como profesional, lo conoces.

Desde WiR diferenciamos mucho entre el ser y el hacer. Por ejemplo, hoy soy presidenta de Women in Retail, pero soy una profesional con treinta años de experiencia en diferentes verticales, en diferentes áreas, con mis parones, con mis subidas, con mis bajadas y eso es mostrar referentes.

Por otro lado, cuando estás en una posición maravillosa en una compañía, necesitas aprender de otros y otras colegas de la industria para poder pesar mucho más dentro de tu compañía y dentro de la industria. Siempre es importante compartir.

19:50 ¿Qué criterios utilizan para seleccionar a las mujeres que forman parte de la comunidad y cómo pueden otras interesadas unirse?

El criterio fundamental es que hayas trabajado o trabajes dentro del mundo del retail, porque así puedes aportar con conocimiento. Dentro del mundo del retail hay muchas mujeres muy conocidas en comunicación, marketing, recursos humanos, pero no hay tanto conocimiento de mujeres que lideran logística, finanzas, legal, operaciones, security, commerce, marketplace, aunque sí hay muchas mujeres liderando esas áreas e históricamente no ha habido foros de debate o de encuentro de esas áreas estratégicas.

En WiR nos centramos en mostrar referentes, tanto de hombres como de mujeres, y su trayectoria completa. No hay un criterio específico de volumen de negocio o de años de profesional trabajado, sino que el común denominador es su pasión por el retail. Tenemos mujeres desde los 23 hasta los 60 años.

21:50 En tu opinión, ¿cuáles son los principales obstáculos que enfrentan las mujeres en puestos de liderazgo dentro del retail?

Siempre he pensado que el síndrome de la impostora no existe, lo que existe es un exceso de perfeccionismo, lo que nos lleva a necesitar mucho tiempo para preparar contenidos o no somos capaces de dimensionar.

Esto se lo digo a muchas de mis mujeres. Si participas en una mesa redonda, vas a tener entre 10 u 11 minutos a lo largo de una hora para intervenir y debes atreverte, tienes que confiar más en tu background y en lo que conoces. Además, tienes que aprender que en la flexibilidad, en la improvisación y en la soltura que te da tu experiencia está el éxito.

Sucede que una mujer que duda de participar en un proyecto, cuando participan en el encuentro se le disparan las endorfinas, porque se sienten súper cómodas, contestan, participan, replican a una colaboración y se hacen fotos. Pero eso no es casualidad, es la consecuencia de la visibilidad de tu talento.

Siempre digo que el retail es una industria dominada por mujeres, porque el 85% de la fuerza laboral somos mujeres, pero no está liderada por mujeres. Entre todos tenemos que impactar en la industria para que sea más flexible y que nos permita conciliar mucho más, pero ya no como un tema de mujeres, sino de hombres y mujeres.

Cuando las nuevas generaciones dicen sí a un proyecto, tiene que ser un proyecto atractivo, remunerado económicamente y permitirles hacer deporte, viajar, tener familia, estudiar idiomas, dar clases y demás. En este orden de ideas, nuestro tejado está en ser proactiva, ir a los sitios, asistir cuando me hacen propuestas, porque son interesantes para mí, mi marca y mi compañía, porque las conexiones que genero con terceros, el conocimiento que adquiero de terceros, suman y privilegian a mi marca.

Las redes como la que represento, Women in Retail, permiten ser una pecera muy bien ordenada, por verticales, áreas estratégicas, trayectorias, gustos, donde muchas empresas organizadoras de eventos vienen a buscar participantes, porque son mujeres de acción, quieren visibilidad y saben cuál es el camino hacia el liderazgo y el éxito final.

27:51 Women in Retail promueve la “sonoridad” y “sororidad” entre sus miembros. ¿Podrías explicarnos más sobre cómo se fomenta esta comunidad de apoyo y qué papel juega en el desarrollo profesional de las mujeres?

Nosotros hacemos mucho contenido. Muchas veces la gente entiende el contenido como un evento, pero en realidad los eventos son encuentros donde se genera contenido para marcas que quieren aliarse con WiR y se suman para que les ayudemos a generar contenido.

Por ejemplo, el año pasado tuvimos la primera edición de los premios WiR en el Museo Tis en Bordenisa después de hacer una visita a la expresión de maestras. Todas esas marcas que nos ayudaron, luego les ayudamos a generar contenido de calidad, con lo cual formamos el triángulo de excelencia.

Es decir, un vértice es visibilizar el talento y conocimiento de nuestras mujeres, porque forman parte de los paneles, de los informes que construimos, de los artículos que redactamos, participan en podcasts. En el otro vértice toda la comunidad WiR asiste a los eventos que organiza (unos eventos son propios y otros son de terceros) donde convocamos cientos de profesionales hombres y mujeres de la industria.

Además, con una aplicación que tenemos, todos podemos ver quien está en el evento, qué hacíamos o cómo queríamos definir nuestra trayectoria para convocarnos meetings de 30 minutos entre nosotros. El poder real que quieren los profesionales es estar en contacto con otros colegas de otros verticales bien sea de otras áreas, de la misma área o del mismo vertical para compartir, porque esa es la riqueza del conocimiento y es lo que te permitirá el día de mañana decir que sí a proyectos transversales.

El retail hoy está lleno de proyectos transversales. Antes era marketing y solo hablaba con los de marketing, sin importarme expansión, regulación, sostenibilidad, operaciones y omnichannel. Pero ahora, todo se relaciona y si no participas y asistes a encuentros que no son directamente relacionados con tu área, no vas a atreverte a entrar en otras áreas o participar en proyectos transversales.

32:21 ¿Podrías compartir algunos logros significativos que WiR ha conseguido desde su fundación? ¿Hay alguna iniciativa o proyecto en particular del que te sientas especialmente orgullosa?

Siempre intentamos hacer acciones que sean relevantes para la industria. ¿Cuál es el principal problema que tiene la industria del retail? El relevo generacional. El retail es el más desconocido y las nuevas generaciones no ven glamour en trabajar para El Campo, Carrefour, Ikea y demás, porque muchas veces no contamos que detrás de las tiendas hay empresas. No contamos la inversión y la grandísima cadena de valor que tenemos.

En abril hicimos el Retail Street Talent, la primera feria de captación de talento en la calle, donde participaron más de 40 marcas de retail y estuvieron desde sus direcciones de recursos humanos, de comunicación y de marketing contando en la calle lo que es el retail. Para mí, fue fundamental, porque todo el mundo ha ido a ferias de talento, pero hemos ido a la primera feria de talento en la calle, porque el retail es callejero y para presumir y dignificar el trabajo que hace el 80% de nuestros equipos que trabajan en las tiendas, hay que estar al lado de las tiendas. El retail no es solo headquarters y tenemos que estar para contar que hay carrera y proyecto detrás de las tiendas físicas.

40:51 ¿Tienen algún otro evento que tengáis antes de que acabe el año?

Tenemos dos. El 20 de diciembre en CaixaForum haremos nuestra segunda entrega de premios Women in Retail y ya estamos preparando, con todas nuestras mujeres WiR, sus votaciones. Nuestros premios son decididos y entregados por las propias mujeres WiR, mujeres que refieren a mujeres y que premian la trayectoria de mujeres a las que admiran.

El próximo 21 de octubre haremos la primera gala solidaria contra el cáncer de mamá, donde todo lo recaudado será para la Asociación Española contra el Cáncer. Lo vamos a celebrar en el Salón de Ballet del Círculo de Bellas Artes y cada una de nuestras comunidades (Women in Banking, Women in Legal y demás) llevará a 50 mujeres.

También tendremos encuentros más cortitos y temáticos, como un vertical de IA para Amazon Web Services, de IA en Retail. Vamos a hacer un especial de mesa redonda sobre la evolución de la cosmética en el gran consumo, de la mano de las marcas que nos esponsorizan, como Winnie y un especial sobre el Figital en el lujo, de la mano de Minesight.

45:33 ¿Qué tendencias vez emergiendo en el sector retail que consideras claves para el futuro?

Todas las tecnologías que se implementen tendrán un único fin: la conveniencia del cliente final para que ese cliente me elija. Nunca nos olvidemos que todo lo que hacemos es para vender más, para que nos elijan por encima de todas las marcas y para que el cliente que ya nos elija, nos siga eligiendo.

Se habla de hiper personalización con la Inteligencia Artificial, pero el fin es el mismo que se ha tenido históricamente. Lo que pasa es que ahora se hace con unos datos analizados de una manera hiper rápida, muchas veces de forma simultánea. Esa es para mí la clave de la optimización de los recursos.

Cuando hablamos de IA, de Omnichannel y de comercio unificado, este último no deja de ser que puedo ver en tiempo real mis pedidos, mi inventario, todo lo que dicen de mí en redes sociales y toda la gestión de los stocks, porque así puedo gastar mucho menos dinero en mercancía y voy a tener más liquidez para mi compañía.

La tecnología garantiza el éxito de mi mensaje y todo el seguimiento, porque cuando manejas treinta nombres en la tienda de barrio, tienes los nombres y apellidos de las personas, la plataforma y las marcas, pero la tecnología es lo que me permite unificar toda mi base de datos e impactar 30.000 personas en lugar de 30.

49:06 Desde tu posición como presidenta, ¿cómo ves el futuro del liderazgo femenino en el sector? ¿Qué más crees que se puede hacer para que más mujeres lleguen a posiciones de influencia?

El año pasado lo primero que hizo WiR fue la redacción del primer código de buen gobierno de la industria del retail, donde hablábamos de los principios que había que hacer para promover el talento. Los equipos diversos son mucho más enriquecedores que los equipos donde solo hay hombres, mujeres, gente joven o gente mayor. La diversidad es riqueza.

Las empresas tienen que ayudar a esa visibilización de las mujeres creando foros, comunidades, animando, dando herramientas para hablar en público o formaciones transversales en diferentes temáticas que me impulsan a decir sí a una posición de CEO.

Cuando me hablas de evolución de liderazgo, tiene que ser sin sexo, para hombres y para mujeres aplancándose en las soft skills con capacidad de adaptación al cambio y trabajar. Cuando lideras un proyecto, tienes que saber exactamente qué hay en cada parte del proyecto.

52:59 ¿Qué te inspira personalmente a seguir liderando en un sector tan dinámico como el retail?

Me sigue emocionando lo que me apasionaba cuando empecé en el mundo del retail, que cada día no se parece al anterior. El mundo del retail explota todas tus capacidades, porque te pone a prueba y los perfiles de retail somos capaces de tocar muchos palos a la vez, animación humana, marketing, comunicación, gestión de recursos humanos, legislación, sostenibilidad, operaciones comerciales, venta, marketing y demás.

55:26 Para terminar, ¿cuáles son los retos que tienes en WiR de cara a cinco años?

WiR será una comunidad internacional, porque los denominadores comunes son los mismos y la necesidad de impactar positivamente en la industria es exactamente la misma. La comunidad, así como la consecuencia y la finalidad es el compartir experiencias, aprendizaje, referir y que te refieran. Cuanto más grande sea la comunidad, mejor cumpliremos nuestro propósito.

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Apodemia es un tipo de mariposa muy especial, que lleva escrito en sus genes el hacer cada año una migración desde Brasil hasta Canadá. Alrededor de esta idea, Jimena Von Knobloch empezó a crear tocados para el pelo y le gustó tanto que se animó a hacer joyas. Tuvo tanto éxito que lió a su entonces novio, Jaime Landeta, que trabajaba en banca de inversión, para lanzarse a crear juntos una marca de joyas.

Doce años más tarde, Apodemia factura 8 millones de euros al año, con 160 empleados y 50 tiendas en 4 países. Aunque su foco inicial fue vender a través de tiendas multimarca, pronto detectaron demanda directa del público final y empezaron a abrir tiendas propias. Hoy casi el 20% de sus ingresos llegan a través de digital, y el 25% de eso, vía su aplicación móvil.

Vamos a aprender sobre cómo crear y escalar una marca de joyas incumpliendo varios de los mantras del emprendimiento: mejor 3 socios que dos, no emprendas con tu pareja… por cierto, siguen juntos, con anillos de compromiso Apodemia, por supuesto.

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Entrevista a Jimena Bon Knobloch y Jaime Landeta (Apodemia)

5:08 Vamos a empezar por el principio, que siempre es una parte fascinante para nuestros oyentes ¿De dónde viene el nombre de Apodemia?

Jimena: Apodemia es un tipo de mariposa y este nombre surgió como una bonita casualidad. Tenía el hobby de hacer tocados de mariposa para un mercadillo benéfico, porque mi madre, que es decoradora de interiores, tenía una tienda y me daba las telas que no usaba. Un día hice unos tocados para el pelo en forma de mariposa para el pelo, se vendieron todos y ahí empezó toda la historia.

Más tarde, cuando estuvimos pensando cómo nombrar a este pequeño y poderoso proyecto, surgió el nombre de los inicios, de dónde había empezado todo con los tocados de mariposa. Entonces encontramos el nombre de la apodemia, que es una mariposa pequeña, pero nosotros siempre decimos que es muy luchadora porque viaja de Brasil a Canadá. Ese viaje nos pareció precioso y cómo el legado se puede transmitir de madre a hijas con las joyas.

Jaime: además que este mismo largo viaje de las mariposas se relaciona con que las joyas son algo duradero no solo para ti, sino para hijas, nietas y bisnietas. Tenemos un producto de altísima calidad, donde la obsolescencia no entra en el modelo financiero del acompañamiento económico, sino que buscamos una joya que perdure todo el tiempo que quiera la persona.

8:01 ¿Qué fue lo que los inspiró a lanzaros al mundo de la joyería?

Jimena: una cosa llevó a la otra. Los tocados hicieron que trabajara en el estudio de mi padre, que era escultor, me enseñó a hacer la cera perdida, hice unos bichitos y sin darme cuenta, y sin ser joyera, hice mi primera colección de joyas. Tuve la suerte de que me invitaran a Cibeles a Jóvenes Diseñadores, expuse la colección, se vendió y me becaron en la feria de Bisutex de Madrid.

En aquel momento, Jaime y yo todavía éramos novios, así que le pedí ayuda con los números y contabilidad.

Jaime: al principio Jimena llevaba el negocio en plan hobby, haciendo algunas joyas para sus amigas, para ir a pop-ups y aún así facturó 30.000 euros en un año.

En ese momento, 2013, llevaba 4 años en banca de inversión, fusión de adquisiciones. No sabía nada de joyas, pero si de números. Cuando Jimena me pidió ayuda, empecé a analizar el sector, descubriendo un sector hiper expansivo a nivel mundial, que venía de una limpieza debido a la crisis del 2008.

A lo largo de los años fuimos a ferias internacionales en París, Londres, España y demás y ya vamos a tener 70 clientes multimarca en todo el mundo. Facturamos unos 120.000 euros el primer año y nos animamos a abrir la primera tienda. Luego hicimos una ronda de inversión por medio millón de euros y empezamos a hacer crecer el negocio de verdad.

14:58 Decías que el primer año os fuisteis a ferias. Es decir, no tuviste un nacimiento puramente digital, sino que metisteis también ese componente de venta a otras empresas y a otros países

Jimena: los primeros 2 o 3 años no vendíamos online. Teníamos una web muy creativa, que era un PrestaShop muy bonito que hacía cosas, pero era más de imagen y no vendíamos a través de la web. De hecho, empezamos vendiendo a multimarca, porque este fue el canal que entendimos era el más fácil para empezar a llegar al público, porque tampoco teníamos tienda. Lo único que teníamos físico era un pequeño showroom, donde los clientes finales comenzaron a visitarnos para comprarnos.

Jaime: no teníamos dinero para crear un eCommerce. La web era un catálogo muy chulo, con un menú de mariposas y cuando ponías el ratón encima saltaban esporas y mariposas. Era un flash súper chulo, pero no se podía comprar y salía la dirección de nuestro showroom.

Por eso la gente comenzó a venir a comprar en el showroom y flipamos, porque el cliente final deja mucho más margen. Fue en ese momento que nos la jugamos a abrir la primera tienda, que ni siquiera le llamamos primera tienda, le llamamos showroom planta calle, porque daba menos miedo y que no se enfadase nuestros clientes B2B.

Jimena: esta fue la época en la que se hacía mucho pop-up, concept store y montamos nuestro stand, por lo que el boca oreja fue la forma en la que mucha de la gente nos conoció y visitó.

Desde el inicio tuve muy claro que tenía que hacer mucha imagen y marca, algo que el resto de marcas no hacían, pero creo que eso se vio reflejado cuando la gente comenzó a venir a la tienda. Es que esta es la única forma de diferenciarte del resto de tus competidores.

Jaime: Jimena se encargaba de crear todo un universo alrededor de los stand en las pop-ups, con manteles, plantas, ponía los anillos en una taquería y un anillero hecho especialmente por un herrero. Tardamos 45 minutos en montar el stand, pero construimos todo un storytelling brutal y todos se paraban a verlo.

Además, cuando las personas se paraban, no era solo venderle el anillo bonito, sino que teníamos toda una historia y una inspiración detrás del artículo y la colección completa.

Jimena: de hecho aún seguimos trabajando mucho ese tema el storytelling de cada pieza y cada colección y creo que es el punto de diferencia de Apodemia. Hicimos el ticket de compra con un QR para que la gente pudiese luego usarlo y ver de dónde era la colección, en caso de que fuese un regalo.

23:35 ¿Cuándo diste el paso a vender online?

Jaime: creo que a los tres años de haber empezado. En el 2015 o 2016 empezamos a ver que la gente compraba online y cambiamos el Flash por WordPress, que más adelante cambiamos nuevamente por un PrestaShop.

Vimos que se vendía, pero tampoco le hacíamos mucho caso, porque abrimos la primera tienda, le iba bien y estábamos concentrados en ella. Luego nos planteamos abrir una segunda y no teníamos mucho tiempo. Además, en aquel momento, el mercado online estaba empezando y no tenía tanta importancia.

24:55 ¿Por qué necesitáis esa ampliación de capital de medio millón?

Jaime: básicamente, para expandirnos a nivel de tienda física, de equipo y logística. Escalar significa un plan de negocio para multiplicar por cuatro, en nuestro caso era abrir cuatro tiendas y crear un equipo central para que genere una rentabilidad.

Más o menos sabía cómo se manejaban las rondas de inversión, cómo se mueven los inversores, los tipos de presentaciones que tienes que hacer para poner los datos que buscan dentro de tu proyecto. Empecé a escribir por LinkedIn a todos mis conocidos y apareció una persona, el marido de una amiga de mi madre, que era Business Angel y empresario con una serie de negocios que le iban muy bien. Él nos presentó amigos suyos e invirtieron en nosotros.

28:59 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos podáis compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Alrededor de 160 empleados en cincuenta tiendas en cuatro países. De estas tiendas, tenemos 38 nacionales que son propias, tenemos una en Andorra que va al 50% con el socio local, una en Guatemala que es un máster franquiciado y 7 en México que también va al 50% con el socio local.

Hemos tomado de ejemplo la forma de crecer de Apodemia en España y simplemente lo hemos escalado. Para abrir tiendas, tenemos muy claro dónde las queremos abrir, por ejemplo en España nos gustaría llegar a tener unas 80 tiendas y sabemos perfectamente cuáles irían en Corners de El Corte Inglés y cuáles en qué calles. Conociendo muy bien el lugar donde queremos posicionarnos, estamos abiertos a que aparezca la oportunidad.

A nivel internacional, lo tenemos igual de claro. Sabemos los 20 países donde nos gustaría estar presentes y simplemente esperamos a que aparezca un socio local adecuado. Nos valemos de un socio local, porque necesitas exponer tu marca a un mercado completamente nuevo, con una cultura completamente nueva, en la que estás muy lejos y que no te conocen de nada. Puedes facturar 100 millones en España, pero si te vas a México no eres nadie y necesitas tiempo para que la gente te conozca, pruebe el producto y te recomiende.

En este sentido, necesitas gente que actúe como tú y un socio local, normalmente, asume cierto riesgo, así que lucha por esa rentabilidad económica.

• Facturación anual

Nuestra facturación está en torno a los 8 millones de euros, de los cuales el 90% es por venta nacional y el 10% internacional entre tiendas locales online, joint venture/franquiciadas, porque en varias somos del 50% y venta online. La web supone un 18% de la facturación.

• Cesta media 

Para la calidad que tenemos nuestro precio es súper asequible, de hecho, decimos que es lujo democrático, porque las piezas están diseñadas desde cero y te duran diez años de vida normalmente. Por eso tenemos un sistema de limpieza.

El precio medio es 75 euros y la pieza tiene el máximo de calidad permitido, es decir, el máximo de oro permitido para que no perjudique la pieza. Por ejemplo, si se pone mucho oro las cadenas se vuelven rígidas y dejan de ser cadenas.

36:38 ¿A quién va dirigido Apodemia?

Jimena: Apodemia es una marca súper femenina, con lo cual va a una mujer en torno a los 35 años, aunque realmente nuestro claim es, “the journey begins in you” (el camino empieza en ti). No tenemos una edad concreta a la que vamos dirigidos. Sobre todo vamos hacia gente con independencia económica, que tenga un gusto exquisito por los detalles, que busque cosas diferentes que complementen su forma y estilo de vida.

Jaime: nos compran mayoritariamente personas entre 25 y 45 años, pero tenemos todo tipo de clientes y es un sentimiento también, porque es verdad que te vienen personas de 18 o 65 años, pero se sienten que están dentro de esa franja.

46:12 ¿Qué papel juega la app móvil en vuestra estrategia?

Jaime: Para serte sincero, esperábamos poco de la aplicación, porque creíamos que era muy difícil que la gente se la descargara y la usara, pero el 25% de las ventas vienen de la aplicación móvil. Se está creando una comunidad y vamos a empezar a hacer productos exclusivos para la aplicación.

De vez en cuando salen ventas especiales, 24 horas antes en la aplicación, y nos da una serie de beneficios para disfrutar y convertirte en parte de la comunidad de Apodemia. Se está convirtiendo casi en la vía de fidelización, igual a como era antes el email con la newsletter.

47:56 Veo que estáis en Instagram, Facebook, Pinterest y TikTok. ¿Cuál es la que más empujáis? y ¿Cuál es vuestra favorita?

Cada red tiene un público de edad diferente y tiene una forma de comunicar. Es verdad que TikTok está empezando a funcionar bastante bien, pero Instagram es donde hemos nacido con todo el tema del canal de redes sociales. Empezamos con Facebook, pero Instagram ha ganado a todas las redes sociales.

Al principio, Facebook fue la única, no había más redes sociales, así que todo el mundo estaba allí en Facebook y tenía sus comunidades, pero cuando nació Instagram, que es la red social de imagen más importante para todas las marcas de moda o que venden un producto muy destinado a la imagen, se empezaron a crear comunidades muy potentes. Luego tienes TikTok, que no tiene conversión, la comunidad es muy joven y busca más el entretenimiento.

Realmente no hemos invertido en marketing nunca, ni en tiendas. Empezamos hace 3 años a hacer performance puro digital y ahora tenemos muchas ganas de empezar a hacer marketing y publicidad experiencial, más de marca. Hacemos un poco de SEO y lo mismo en Instagram.

Jimena: lo que queremos hacer son cosas experienciales y cosas en la calle. De hecho, ahora estamos trabajando con prensa haciendo cosas especiales, como algún regalo en una revista, pero me gustaría hacer cosas que perduren en el tiempo. Por ejemplo, hemos hecho una toalla de Apodemia que se regaló con la compra de la revista Hola y se agotó en una semana.

53:10 Jaime, ahora que Apodemia es una marca consolidada, me parece muy interesante este nuevo camino que estás emprendiendo en el ámbito del crecimiento personal. ¿Hubo algún momento durante tu carrera como CEO en el que sentiste esa necesidad de cambiar el foco o de explorar algo más allá del negocio tradicional?

Creo que mi labor principal con Apodemia ha sido escalar y montar una estructura. Hoy en día, tenemos un proyectazo encima de la mesa y Jimena está cogiendo más las riendas del proyecto, está metiendo la experiencia que ella siempre ha querido y ese orden inspiracional dentro de la compañía.

La vida me ha llevado a que se me ha acercado muchísima gente para que les ayude con sus negocios o simplemente con sus hábitos y su estilo de vida para tener más energía, sentirte mejor contigo mismo o poder crecer en la vida, desarrollo personal puro y duro, así que empecé a hacer mentorías.

Empecé con one to one personales e hice un evento exclusivo para Apodemia, donde acudieron trece personas y fue un exitazo. Ahora me están pidiendo que lo repita y es muy posible que me anime a hacer otro, pero buscando más público y será para unas treinta o cuarenta personas.

En Instagram estoy empezando a generar contenido de bastante valor gratuito y voy a sacar mi web (jaimelandeta.com), donde podrán ver los tres modelos que voy a ofrecer: mentoría one to one, un poco de speaker para empresas que me están llamando y una parte experiencial que llamó inmersiones virtuales o seminarios de inversión.

1:03:11 Hablemos del futuro. Apodemia sigue creciendo, pero también estás dedicando tiempo a este nuevo enfoque. ¿Qué ves para los próximos años? ¿Cómo te imaginas a ti mismo equilibrando Apodemia con tu deseo de impactar la vida de las personas de una manera más directa y personal?

Jaime: Nos interesa crecer, pero ya no nos ponemos unos objetivos tan rígidos. En tres años queremos duplicar el negocio, lo que implicaría estar con un número muy alto de tiendas y copar el mercado, que serían entre 60 y 80.

Jimena: diría que seguir trabajando en crecimiento internacional y empezar a ser una marca más reconocida internacionalmente, que ahora mismo es que somos muy pequeñitos. Queremos seguir trabajando con la misma pasión. Nunca le hemos puesto barreras a la mariposa y ha llegado a donde ha querido llegar.

La entrada Apodemia: Cómo crear y escalar una marca de joyas hasta los 8M€, con Jimena Von Knobloch y Jaime Landeta se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy tenemos una entrevista que seguro os va a encantar, sobre todo si sois fans de los juegos de mesa o estáis interesados en cómo un eCommerce puede expandirse más allá de lo digital.

Nos acompaña Laura García, CMO de Zacatrus, un eCommerce dedicado a este nicho, con tiendas físicas, una editorial propia y una comunidad fiel que no para de crecer. En esta charla, Vamos a profundizar en cómo Zacatruz ha logrado destacar en un nicho tan competitivo, las estrategias de marketing que utilizan para conectar con su comunidad y cómo han integrado contenidos en plataformas como YouTube y TikTok para enseñar a jugar a los juegos que venden. También hablaremos de cómo la pandemia ha cambiado el consumo de los juegos de mesa, los retos de la omnicanalidad, y los planes futuros de Zacatrus, incluyendo su expansión internacional y una sorpresa que están preparando para finales de año.

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Entrevista a Laura García (Zacatrus)

5:26 Podrías contarnos cómo surgió Zacatrus y cuál fue la visión inicial de la empresa?

El nombre de Zacatrus se lo inventaron entre el CEO y sus socios. Estaban en una reunión de amigos buscando nombre para esta empresa, se les ocurrió Zacatrus y les pareció genial, porque es divertido y suena bien. También decidieron ponerle muchos colores para que fuera algo divertido y si te fijas, usamos los colores del parchís.

La idea del negocio surgió cuando el CEO de Zacatrus, Sergio Viteri, fue a Alemania en 2011 y vio varias tiendas de juegos de mesa y la pasión que había por ellos, que estaba muchísimo más desarrollada que en España. Al regresar le propuso la idea a sus amigos en una reunión y decidió hacer un buscador de juegos de mesa en España.

En ese momento, no había ninguna empresa de juegos de mesa que tuviera página web entonces empezó con el buscador, haciendo una estantería de juegos de mesa en su casa y cuando vieron que tenían un montón de demanda empezaron a comprar juegos y demás. Así empezó el imperio de Zacatrus.

Es una experiencia, porque había vendido la web de Rentalia a Idealista y gracias a su experiencia en el mundo digital y el dinero que había podido sacar por esa venta, puede comprar todo el stock de juegos de mesa para Zacatrus.

7:14 Desde los inicios de Zacatrus, ¿cuáles han sido los hitos más significativos que han marcado el crecimiento del ecommerce?

A nivel logístico fue creciendo cada vez más: empezó como una estantería que pasó a un almacén, luego dos almacenes y actualmente, tenemos dos almacenes de 700 metros cuadrados cada planta en Segovia, desde donde distribuimos a toda España, Francia y Portugal.

Otro hito importante es la apertura de nuestras tiendas. La más importante fue la primera, que abrimos hace varios años en Chamberí, Madrid y luego abrimos siete tiendas más, cada una con su propio almacén.

Para entender un poco la logística tenemos el almacén de las tiendas que distribuye, tanto lo de esa tienda como todos los envíos que se hacen en una hora, un sistema que llevamos a través de la plataforma de Glovo con Riders. Todo lo que está a menos de diez kilómetros también lo distribuimos desde la propia tienda con ese almacén de la tienda.

Un hito muy significativo fue la pandemia, cuando nuestra facturación creció casi 40%, gracias a lo cual pudimos abrir el resto de tiendas. Además de tiendas, en Zacatrus también somos editorial, así que otro hito destacable fue cuando empezamos a crear nuestros propios juegos de mesa, lo que nos ha ayudado a crecer mucho también.

10:02 Tenéis un canal de YouTube impresionante donde cuentas cómo funciona cada juego y cada vez que buscas un juego dentro de la web te sale el vídeo indexado de YouTube

La persona que sale en YouTube es Masivi, que tiene una historia muy curiosa. Él tenía un canal de YouTube desde hace un montón de años y, de hecho, fue la primera persona de España que grababa contenido y nos llegaron muchísimas visitas de su canal, así que lo contactamos y empezó a formar parte del equipo.

Masivi dedica más de veinte horas semanales a grabar vídeos y sacar contenido todas las semanas sobre todos los juegos de mesa que van surgiendo, novedades y demás. También tiene una sección los sábados, El Zacatrus Lúdico, donde hacemos un resumen de todas las novedades que van apareciendo.

11:35 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Contando todas las tiendas hay alrededor de 50 personas. En las oficinas somos poquito, somos 10, contando todo lo que llevamos el tema de eCommerce, marketing y Masivi, que además del contenido para el canal de YouTube también se encarga de las compras.

• Facturación anual

Alrededor de cuatro millones de euros.

• Conversion Rate

Entre el 1% y 5%. En Navidad se dispara, pero el resto del año se mantiene en estos parámetros.

• Cesta media ^^

Nuestra cesta media está en 45 euros. El precio medio de un juego es alrededor de 15 y 20 euros. Es verdad que hay juegos muy caros y otros más baratos, pero la mayoría de juegos son de quince euros.

14:20 ¿Cuál es el papel de las redes sociales en la creación y mantenimiento de la comunidad de Zacatrus?

La parte de contenido la tenemos muy integrada, tanto en el online como en las tiendas físicas. Intentamos que todas las campañas aparezcan en todos los canales, cada una adaptada a su formato. Siempre intentamos hacer contenido muy orgánico, que no esté tan enfocado en la venta de productos, sino también contar el proceso de la editorial.

Intentamos que la gente participe de cómo hacemos un juego, por ejemplo, hicimos un concurso para crear juegos de mesa en el que cualquier persona puede participar y luego mostramos el proceso de cómo se está haciendo ese juego en nuestras redes sociales.

Todo lo que hacemos lo anunciamos en la newsletter, en todas las redes sociales, en la página web, en las tiendas y tratamos que todo esté aunado. Sí que invertimos mucho también en publicidad y SEO. En publicidad estamos tanto en Meta Ads (Instagram y Facebook) como en Google Ads y hacemos muchas campañas de Shopping, que es lo que mejor nos funciona.

16:09 ¿Cuáles fueron las principales estrategias que implementaron para posicionarse como un referente en el mercado de juegos de mesa en línea?

Desde la pandemia el perfil ha cambiado bastante, antes era un perfil más especializado que consumían juegos más narrativos. En Zacatrus siempre hemos intentado llegar a un público más generalista y que todo el que quiera pueda jugar a juegos de mesa, ya sean infantiles, familiares u otros y desde la pandemia hemos notado una tendencia a jugar en pareja y juegos en familia. También hay mucha demanda de juegos más específicos, de temáticas concretas, como música o terror.

Tenemos un recomendador que cuando navegas en la web, te va mostrando etiquetas de juegos que quieres buscar, si es familiar, cooperativo y a medida que vas colocando, en todas te sale el vídeo de YouTube explicándote la mecánica del juego y demás.

Tenemos más de 300 filtros y puedes segmentar por edad, por tipo de juego, por mecánica del juego (hay más de treinta mecánicas distintas) por temática y demás. Hemos creado este recomendador, en el que escribes tus intereses, te muestra el juego perfecto para ti y ahora estamos incorporando la Inteligencia Artificial para optimizarlo.

Nuestras categorías más buscadas son familiar, infantil, experto y fiesta, pero también tenemos más, como narrativo. Cada semana nos llegan entre 10 y 15 diez novedades que se añaden al eCommerce, luego Masivi hace el vídeo y lo integra en la ficha. Tenemos otra persona encargada del contenido en las redes sociales que coge el contenido generado por Masivi y lo adapta a las plataformas, pero por lo general hacemos contenido en nuestro equipo de marketing también para redes.

Ahora mismo estamos empezando a trabajar con perfiles UGC, que son perfiles a los que les envías un producto y aunque no son influencers ni tienen seguidores, te hacen un vídeo de mayor calidad de lo que te puede hacer un micro influencer, como si fuera personas de nuestro equipo hablando de juegos. Hemos visto que no nos funciona tanto la publicidad súper profesional, sino los vídeos caseros del día a día, donde nosotros mismos explicamos cómo son los juegos y eso es lo que más engancha y se hace más viral.

De hecho, algunos juegos se han hecho virales en TikTok y la gente viene diciendo, “quiero el juego de TikTok” y dices ¿cuál de ellos?. TikTok nos funciona muy bien y estamos buscando entrar en TikTok Shop en España.

25:18 ¿Qué tipo de contenido es el más popular entre sus seguidores y cómo deciden qué juegos destacar?

En YouTube tenemos dos tipos de contenido. Por un lado, «el conociendo», que es enseñando cada uno de los juegos de mesa y que es clave, porque sí que hemos visto que un factor decisor de compra de los juegos de mesa es saber cómo se juega y ver el vídeo es fundamental antes de comprar un producto. Por eso no solo nos centramos en las visitas del propio YouTube, sino que cuando la gente entre en la web y quiere comprar un producto pueda mirar el vídeo en la propia ficha del producto. Otro contenido es sobre las novedades, también hay mucha gente que ve el canal para ver las novedades que van surgiendo.

También tenemos una newsletter que sale todos los lunes, donde mostramos todas las novedades, enlazamos el vídeo y enlazamos las fichas de producto de todas las novedades. Si te unes a Zacatrus, te haces Zacasocio y obtienes fichas similares a fichas de juegos con las que puedes tener descuentos en futuras compras. Si traes un amigo, también puedes obtener fichas.

Nos hemos unido a muchas tendencias, pero no algunas no han resultado bien. Por ejemplo, cuando empezaron los bitcoins, nos unimos a esta tendencia, hicimos una pasarela de pago para comprar con bitcoins y no funcionó nada. No compraba nadie, aunque estuvo bien porque salimos en medios de comunicación.

28:50 Además del ecommerce, Zacatrus cuenta con 8 tiendas físicas. ¿Existe algún sistema de omnicanalidad entre el medio online y offline?

Sí, para nosotros ha sido muy sencillo, porque nos hemos ido creando casi a la vez. Toda la fusión ha sido desde el principio y no ha habido que hacer ningún programa de transformación digital. Tenemos un CRM todo integrado con las tiendas y si te haces Zacasocio en la tienda también estás en el eCommerce. Tenemos también lo de pasillo infinito, es decir, si compras algo en la tienda y no está, lo puedes pedir para que te llegue. Claro, hay que tomar en cuenta que empezamos en digital con un eCommerce, así que la integración de la tecnología con el mundo físico ha sido más fácil.

Hacer un juego de mesa es como hacer un libro. Por un lado, está el autor, que en el caso de un libro viene con su guión y se lo entrega a la editorial, pero en un juego de mesa viene con su prototipo (el juego con sus componentes y un reglamento que explica la mecánica y la temática). Esto se le entrega a la editorial, que decide si quiere editarlo o no.

Nosotros tenemos un concurso de creación de juegos de mesa y la mayoría de juegos que estamos editando este año es de gente que se ha presentado en este concurso. Hicimos una gala en una feria de mesa para dar los premios y presentar esos juegos de mesa.

Cuando llega a la editorial, el juego tiene que ser testeado porque puede entregarte unas mecánicas que no estén bien o estén rotas. Luego está el proceso de diseñar, maquetar e ilustrarlo. Por último, está la parte de distribución, como cualquier producto, y el marketing. Tenemos un equipo de distribución que lo lleva a tiendas generalistas, como El Corte Inglés, FNAC, y a tiendas especializadas de juegos.

Otra modalidad que tenemos son las licencias, gracias a lo que hemos conseguido El portero baldomero y Listillo. Puedes hacer un juego propio entero o puedes comprar la licencia de otro país y hacer la versión y el diseño en español.

Por otro lado, hacemos eventos. Hemos notado que compras un juego, porque te lo enseña un amigo o lo pruebas antes, así que participar en eventos es muy importante. Hacemos eventos en nuestras tiendas, pero también vamos a ferias de juegos de mesa durante el año.

En tiendas físicas también hacemos encuentros de nuestra comunidad para jugar. Tenemos una ludoteca con una estantería llena de juegos abiertos que cualquier persona que vaya puede jugar gratis. Tenemos mesas para jugar gratis y probar nuestros juegos, que puedes reservar con el dependiente o puedes usar si está libre. También organizamos torneos, partidas, presentaciones de juego.

Cuando abrimos alguna tienda, también hemos hecho inauguraciones, por ejemplo, en la última hicimos un skip room dentro de la tienda con nuestros juegos.

37:40 ¿En qué países venden?

Estamos en España, Portugal y Francia. Hace dos años abrimos Francia con el eCommerce zacatrus.fr y está funcionando bien y de momento, estamos más a nivel distribuidora solo con los juegos Zacatrus.

Mirando a futuro, nos encantaría expandirnos a más países, de hecho, lo que hacemos es vender la licencia de nuestros juegos a otros países, pero de momento estamos solo en Francia.

41:49 ¿Tienen algún tipo de estrategia de influencer?

Hay miles de influencers de juegos de mesa, algunos más chiquititos y otros más grandes. Los que mejor funcionan están en YouTube y Twitch, donde hacen directos, partidas y hay gente que incluso tiene su propio estudio, donde vas y explicas como editorial los juegos que vas a lanzar durante el año. Sí colaboramos con muchos influencers y cada vez que hacemos un lanzamiento mandamos una muestra a ellos.

45:02 Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los próximos pasos para Zacatrus en términos de expansión y crecimiento?

Durante este año hemos intentado hacer muchos más juegos de mesa propios de Zacatrus, algo que queremos seguir implementando. Además, queremos seguir esforzándonos en Francia a tope para poder ser más conocidos allí. Por último, un modelo de suscripción en el que te vas a poder suscribir a partir de diciembre y te vamos a enviar una caja sorpresa trimestral.

De aquí a cinco años me encantaría poder llegar a un público más generalista, porque la gente que compra juegos está de momento bastante especializada y ya es gente que conoce bastante.

La entrada Cómo Zacatrus está revolucionando el mundo de los juegos de mesa, con Laura García se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Carlos Cantú, ahora entrado en el mundo agencia con Chief y Credo, fue durante 8 años director de Marketing de Twitter, primero para Latam y después para EMEA (Europa, Oriente Medio y África) ya desde Irlanda. Después saltó a Málaga para liderar la globalización, rebranding y reciente transformación de la startup Freepik. Así que vamos a conversar con él para ver qué aprendió de Marketing, que algo habrá rascado, en esas dos gigantes compañías. ¿Cuál será su visión sobre la evolución de la Inteligencia Artificial generativa? ¿Será más de X o de Twitter?

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Entrevista Carlos Cantú

4:57 Empecemos con una pregunta de “calentamiento”: tienes una trayectoria impresionante en marketing. ¿Podrías contarnos un poco sobre cómo empezaste en este campo y qué te motivó a seguir este camino?

Soy originalmente de Ciudad de México y empecé mi carrera en agencias de publicidad como creativo, redactor de origen, después director creativo por muchos años en diferentes agencias globales, con oficinas en España, así como con marcas locales e internacionales de distintas industrias.

La última agencia en la que estuve fue Cheil, una agencia del grupo Samsung muy potente en España y tenía a mi cargo el departamento creativo, toda la comunicación y la publicidad de Samsung en México. Estuve cuatro años en Cheil y me buscaron de Twitter, cuando querían abrir una oficina en México y ahí fue cuando empecé mi andar en el mundo del marketing y del marketing digital en particular.

12:33 Trabajaste en Twitter durante 8 años, gestionando el equipo de Marketing de Negocios de EMEA. ¿Cuáles fueron los mayores desafíos y aprendizajes de esta experiencia?

Cuando entré a Twitter mi trabajo no era con la marca Twitter, sino que era el playback con los anunciantes y con las agencias en Latinoamérica para explicarles cómo usar la plataforma para generar campañas y estrategias.

Era muy interesante, porque estamos hablando de hace diez años cuando muchas marcas querían estar en Twitter y pasaba algo similar a lo que pasa ahora con la Inteligencia Artificial. Muchas marcas quieren hacer cosas de IA, pero no saben por dónde empezar ni qué hacer y no piensan en la IA como una herramienta, que es como deberíamos de pensarlo, sino como una estrategia. En ese tiempo pasaba lo mismo con Twitter. Muchas marcas querían hacer cosas en Twitter, pero sin saber por qué o para qué y nuestro trabajo era hacerles varias preguntas: ¿para qué quieres estar en Twitter? ¿Cuál es tu marca? ¿Cuál es tu posicionamiento? ¿Cuáles son tus objetivos de negocio? ¿Cuál es tu estrategia? Y luego vemos qué rol puede jugar Twitter.

Luego de tres años me vine a Europa como director de marketing para Twitter y mi trabajo era marketing para la marca Twitter. Nuestro marketing no estaba enfocado en atraer nuevos usuarios, sino en atraer anunciantes y a sus agencias para que usaran Twitter como parte de su estrategia publicitaria, porque ese era el modelo de monetización original. Es decir, convencer a las marcas y a las agencias de que Twitter tendría que ser parte de su estrategia en sus campañas, sus planes de marketing y sus proyectos de promoción.

Salí de Twitter en agosto de 2022, cuando Elon Musk estaba en juicio porque se había arrepentido de comprar Twitter. No puedo decir que todo el asunto con Musk no tuvo nada que ver con mi salida, porque si afectó un poco, pero realmente fue un conjunto de varias cosas. Una de las razones más pesadas fue el ofrecimiento de convertirme en CMO de una compañía con un alcance global como Freepik, que tiene usuarios en más de cien países distintos y que era una marca que me gustaba mucho, porque está dirigida a generadores de contenido, diseñadores, un target que me parece muy interesante y que gira en torno a la creatividad.

18:45 Con tu experiencia en Twitter, ahora conocida como X, ¿cuál es tu opinión sobre el cambio de marca y cómo crees que afecta su percepción a los usuarios?

Si no se tratara de Elon Musk, sería mucho más crítico con los cambios de Twitter, pero Musk ha demostrado que es un tipo muy inteligente y con una gran intuición para los negocios. Creo que la moneda está en el aire y puede tener éxito.

Puedo decir tres cosas de Twitter. La primera, Musk identificó muy bien cuál era el problema de Twitter, que es el problema de los bots y de la manipulación que muchos usuarios intentan hacer de la plataforma y aunque dijo que lo iba a resolver muy rápido y muy fácil, aún no ha logrado resolver nada todavía. El problema es más serio o más difícil de resolver de lo que él pensó.

Segundo, debió tratar con más respeto al equipo que estaba en Twitter en ese momento. Es verdad que tuvo que tomar decisiones difíciles y reducir la plantilla, una situación que era inevitable, porque estaba colapsando la industria tecnológica y varias otras compañías debieron hacer lo mismo. Sin embargo, creo que la forma en que lo hizo fue muy irrespetuosa.

Tercero, no puedo entender que haya decidido tirar a la basura una marca que tenía tanto valor como la marca Twitter. Sé que fue un movimiento de marketing muy al estilo de Elon Musk, en los que busca generar mucha visibilidad para sus proyectos, pero se cargó una marca que tenía un valor. Cuando hacíamos un evento la gente siempre se acercaba, porque querían una playera, un sticker y valoraban el pajarito. Tuitear se convirtió en un verbo, fue parte de la cultura y me cuesta entender que eso haya sido algo inteligente.

Tengo un dato curioso del pajarito de Twitter: se llama Larry Bird, porque uno de los fundadores es muy fanático del baloncesto y este es el nombre un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston de los 80s.

24:34 ¿A dónde crees que irá Twitter?

Creo que la plataforma necesitaba evolucionar, algo que Musk sí prometió desde el principio y ha cumplido. Sigo usando la plataforma casi tanto como antes y creo que sigue siendo tan interesante como antes, especialmente cuando hay grupos de interés, donde no conoces a la persona ni te interesa conocerla, pero tienes un interés en común.

Ahora, lo que sí creo es que para Twitter era importante mantenerse neutral, mientras que X representa a Elon Musk y él no es neutral, le gusta mucho dar su opinión y posicionarse, lo que me parece peligroso.

28:41 Después de Twitter, te uniste a Freepik en 2022, liderando los equipos de marketing y comunicación. ¿Cómo viviste esa transición de ser un stock de imágenes a ese pivote de empresa centrada en IA?

Fue un cambio muy intenso. Cuando llegué a Freepik el proyecto más importante que teníamos, desde la perspectiva del marketing, era un rebranding completo y había una ambición de llevar la marca a otros mercados con más presencia, aunque ya estaba presente.

Por ejemplo, Estados Unidos era un mercado en el que nos queríamos enfocar mucho y sabíamos que para entrar ahí era importante hacer una nueva identidad de marca, crear una nueva identidad de marca. Discutimos muy largamente si debíamos cambiar nombre o cambiar logo y por lo menos nos cuestionamos todo.

Lo primero que hicimos fue entender muy bien el mercado estadounidense. Trabajamos con una agencia pequeña de Estados Unidos, que está en San Francisco, se llama Partners in Crime (tus socios en el crimen) y que es muy buena en temas de branding. Pasamos mucho tiempo hablando con el comité ejecutivo, con usuarios, con empleados, conociendo la competencia para hacer un análisis a fondo y luego llegar con una recomendación, Al final, se decidió cambiar prácticamente todo, menos el nombre.

Hicimos el rebranding, que creo que quedó muy bien y así lo indican los resultados que muestran que Freepik creció alrededor del 50% el conocimiento de marca en Estados Unidos en aproximadamente 12 meses. Pero no solo por el rebranding, sino por otras muchas acciones que hicimos en marketing en muchas áreas.

Cuando estábamos trabajando en esto, empezamos a descubrir que la IA generativa, en particular en el mundo de las imágenes, estaba avanzando muy rápidamente. Debo decir que el CEO de Freepik, que también es uno de los fundadores, es muy visionario y desde muy temprano supo que teníamos que entender lo que la IA significa en nuestra industria y esto ayudó mucho.

Este proceso de rebranding también era un proceso de posicionamiento y llegamos incluso a definir la visión y la misión de Freepik, lo que nos permitió entender que el trabajo de Freepik no es ofrecer imágenes de archivo, imágenes de stock, ilustraciones, sino ayudar a los diseñadores a diseñar mejor y más rápido para expresar el poder de sus ideas.

Cuando partes de ahí, no importa si son fotos de stock, son prompts o son imágenes generadas con una IA, sino que te centras en cómo podemos ayudar a que la gente pueda diseñar más rápido y mejor.

37:55 ¿Qué crees que va a ser Freepik en uno o dos años?

Del origen simplificado de stock de fotos para diseñadores, hemos evolucionado para ser también una herramienta de IA para edición de fotos impulsada por la IA, porque a veces necesitas la herramienta, a veces los recursos y a veces necesitas usar ambas, un recurso para empezar y luego una herramienta para refinar.

Pero nuevamente, el foco no está en ser la mejor herramienta de edición de fotos o de creación de imágenes, sino en la mejor herramienta para alguien que necesite crear un diseño y que pueda diseñarlo rápido y de buena calidad.

41:21 Y aun así te fuiste de Freepik. Cuéntame un poco ¿por qué fue la decisión de abandonar?

Fueron dos años muy intensos, donde también la industria, los objetivos y la visión cambió. Tenía esta inquietud de estar cerca del mundo de las ideas, de la creatividad y pensé que era buen momento. Ahora estoy muy ilusionado con esta agencia en la que estoy, Credo, con gente que tiene una visión que me entusiasma mucho y que además han hecho las cosas muy bien.

Siempre he creído que la creatividad es un valor agregado que te ayuda a tener mejores resultados en cualquier ámbito, el eCommerce, las marcas, el performance y los negocios. Me gusta estar en un lugar donde pueda aportar creatividad y estrategia.

43:28 ¿Qué es Credo?

Es una agencia española basada en Málaga de tres socios. Lo que más me sorprendió es que todo se dio de manera muy natural, casi de manera orgánica. Tienen un área de marketing y publicidad muy potente, así como un área de ingeniería también muy potente. Para mí, la ingeniería, la publicidad, la creatividad y el marketing se conjuntan muy bien y en el mundo de las agencias es algo que no se hace mucho.

Me parece que ofrecen esta combinación poderosa de ¿cómo puedes llevar a soluciones más allá de la publicidad para resolver briefs que parten desde una necesidad de marketing? Lo que te permite llegar a ofrecer soluciones de producto, a crear nuevos productos o a crear nuevos servicios al combinar las dos.

48:04 Con tu gran experiencia, ¿cuáles crees que son las tendencias emergentes más importantes en marketing y branding para los próximos años? ¿Cómo ves nuestra profesión en tres o cinco años?

No lo sé, supongo que será muy diferente, pero es muy difícil contestar, porque todo se mueve muy rápido. Lo que sí te puedo decir es cual es el camino que vamos a seguir, que es el mismo que toma siempre el ser humano ante las innovaciones importantes y que paso con la web 2.0, los ordenadores o inicios con la imprenta hace cientos de años.

Lo primero en ese camino, que es el que estamos viviendo ahora con la IA, es que nos alertamos, pensamos que el mundo va a cambiar por completo de un día a otro y hay dos tipos de personas: las que se resisten y dicen eso no es para mí ojalá que lo cancelen, porque eso es dañino para los seres humanos; y las que quieren abrazarlo y quieren estar en la cresta de la ola.

Después, creo que hay un momento como de desencanto, en el que todo lo que pensábamos que iba a cambiar de un día a otro, tal vez no está cambiando tan rápido como esperábamos. En el caso de la IA nos damos cuenta de que es una herramienta nuevamente, pero no es un fin en sí mismo y es cuando empezamos a entender la herramienta y cómo le podemos sacar provecho.

Hay espacios donde la IA, especialmente la IA generativa, aun no llega, pero queda claro que en seis meses, un año o cinco años va a llegar ahí. Esto será de la misma forma en que hoy no podemos pensar en el marketing sin internet, ya no podemos pensar en el marketing sin inteligencia artificial.

Por otro lado, creo que va a tener mucho más valor la intuición, las conexiones emocionales y la humanidad detrás de una idea. Por ejemplo, hoy que estamos todos obsesionados por generar imágenes con IA, hay una gran oportunidad para aquellos que generan imágenes o contenido de manera artesanal.

La entrada Lo que aprendí liderando el Marketing de Twitter y Freepik, con Carlos Cantú se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Cristina Saeta, fundadora de la marca de bolsos artesanales y sostenibles, Azorín. Tiene una trayectoria impresionante en el mundo del marketing, con 16 años de experiencia en multinacionales como llaollao y Red Bull. Sin embargo, hace más de un año decidió dar un giro a su vida profesional y lanzar un proyecto que pone a las personas y la artesanía en el centro. Vamos a conocer más sobre su historia, su nueva marca y, por supuesto, su visión sobre el marketing y el emprendimiento.

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Entrevista Cristina Saeta (Azorín)

3:21 Cristina, tu trayectoria como CMO de Llaollao y como brand marketing en Red Bull fue impresionante. ¿Qué te llevó inicialmente a entrar en el mundo del marketing y cómo fue evolucionando tu carrera hasta ese punto?

A los 18 años comencé a estudiar ingeniería y cuando ya llevaba unos años en la carrera, tuve la oportunidad de trabajar a media jornada en Red Bull para pagarme los estudios. Mi sorpresa fue que Red Bull es una auténtica escuela del marketing y a pesar de que trabajaba media jornada en Alicante, en una región me daban muchísima formación.

Fui creciendo en la empresa y cuando terminé la carrera tuve la oportunidad de mudarme a Madrid junto a Red Bull para empezar en una posición más estratégica de coordinadora general de todo el área de marketing, siendo la mano derecha del director de marketing. Luego de un tiempo comencé a escalar posiciones en la empresa y cuando estaba en un middle management hice un máster en dirección de marketing y ventas.

Llegué a ser directora del área de marca para España de Red Bull y luego di el salto a CMO de llaollao.

6:39 Durante esos años, tuviste la oportunidad de liderar estrategias de marketing a gran escala. ¿Qué aprendizajes clave te llevas de esa experiencia?

Aprendí muchísimo durante todo el tiempo que estuve en Red Bull, pero si me tengo que quedar con uno, diría la coherencia de marca. Es decir, los valores de una marca no deben escogerse al azar, bajo mi punto de vista, deben tener un porqué y deben tener algo detrás que marque esos valores. No es coger los valores de moda, sino posicionarse dentro de los valores en los que la compañía cree.

Algo que hacíamos en Red Bull es que analizamos mucho las tendencias de mercado, pero no las aplicamos todas a la marca, sino que escogemos las que resonaban con la posición de marca.

En el 2006 estaba entrando Red Bull en España con toda su estructura de marca. En ese momento ya tenía muy consolidado el posicionamiento de deporte extremo, porque viene de su fundador, Dietrich Matesitz, que falleció hace unos años y quien era un apasionado de los deportes extremos. Con los años se ha ido ampliando a otros deportes y se ha ido haciendo mucha ampliación a los street sports.

Estuve más involucrada con toda la parte de cultura, hip hop y batallas de gallos. Recuerdo cuando patrocinamos a Rosalía que no la conocía nadie, más allá de ser pareja de Tangana. En ese momento, teníamos un departamento de cultura muy bueno, que estaban muy al día con las tendencias y cuando conocieron a Rosalía dijeron que teníamos que apoyarla y tuvieron un muy acierto, porque cuando hicimos el concierto en la plaza Colón, las entradas se agotaron en menos de cinco minutos y yo, siendo experta en publicidad, no sabía que Rosalía tenía ese tirón en ese momento.

En llaollao era directora a nivel global y aprendí mucha internacionalización e incluso aprendí de otros departamentos, porque la verdad es que tenía muy poca estructura y las responsabilidades entre departamentos todavía no estaban muy claras.

Viajaba muchísimo, porque llaollao es una marca española, pero el 65% de volumen y su presencia está en Asia, especialmente en Malasia, al mismo nivel de Starbucks en España. Gracias a esto, aprendí muchísimo de la cultura asiática y de negociación, que la negociación asiática no tiene nada que ver con la europea.

También aprendí mucho sobre lo importante que es entender los aspectos locales de cada país, más allá de un posicionamiento de marca, hay que adaptarlo muy bien a los países. Por ejemplo, llevábamos meses enviando el calendario y haciendo shootings de personas asiáticas al equipo de redes sociales de Brunei y prácticamente, no utilizaban ninguno de los materiales de contenido que les dábamos. Cuando los visite en persona me explicaron que las modelos de las fotos que enviamos mostraban los hombros y eso es pornografía para ellos.

21:09 Decidiste dejar un rol consolidado en una multinacional para emprender con Azorín. ¿Qué fue lo que te impulsó a dar este paso? ¿Cómo tomaste esa decisión de dejar atrás el mundo corporativo para lanzar tu propio proyecto?

Desde antes de la pandemia, tuve el interés de crear mi propia marca. En 2019 estábamos entrando a los temas de los festivales con Red Bull y siempre los visitaba para conocerlos. Viendo las personas de los festivales, note que todos llevaban riñoneras, pero eran los dos extremos: unas de muy alta gama, muy costosas y otras muy cutres de las antiguas. Así que pensé en un nicho medio. Claro esta idea desapareció cuando llegó el Covid y empresas grandes como Inditex comenzaron a sacar riñoneras muy bonitas y a precios muy asequibles.

Por otro lado, Red Bull es una marca muy grande a la que le abren las puertas con mucha facilidad y tenía las ganas de probarme a mí misma, un sentimiento que fue clave para mi cambio a llaollao, una marca con un presupuesto más ajustado y con una forma de trabajar muy diferente. Además, que puedes hacer muchas estrategias y tener ideas muy buenas, pero siempre hay un jefe que tiene la decisión final, estuviese o no de acuerdo, lo que me acrecentaba el gusanillo de lo mío propio.

Otra razón para emprender es que tuve un burnout súper fuerte, trabajaba muchas horas, tuve una depresión, ataques de ansiedad y hubo un tiempo que lo pasé muy mal. Cuando ya que mi salud estaba en peligro fue cuando me tomé un tiempito de reflexión y me decidí a empezar Azorín.

Este nombre viene del apellido de mi madre. Mi madre toda la vida ha trabajado en una fábrica de Alicante haciendo bolsos y zapatos de lujo para grandes marcas. Pensando hacer algo más sostenible y de alguna forma demostrar y empoderar a mi madre un poquito por su gran valor y de ahí salió la idea de hacer los bolsos.

Los primeros bolsos los hizo mi madre, ahora ya sacamos la producción a un pequeño taller de Alicante y los hace otra señora bajo la supervisión de mi madre, porque mi madre es perfeccionista. Obviamente, estamos limitados a nivel de volumen de producción, porque no podemos afrontar grandes producciones y por eso también tenemos muchos problemas de stock. Pero lo que no quiero es perder el por qué monté esto, que es para ir despacio, respetando el ritmo de las cosas.

32:42 Emprender después de tantos años en grandes empresas debe haber sido un cambio enorme. ¿Cómo fue ese proceso de transición, tanto a nivel profesional como personal?

Ha sido un cambio total. Llegué a tocar muy fondo, tuve una depresión muy profunda a causa del estrés de mi trabajo y llegó un punto en que tenía pólipos en la tiroides, problemas con el intestino y tenía que hacerme pruebas. En un momento pensé, o paro o me muero.

Fui entendiendo que estaba atrapada en una jaula de oro, con un salario alto, un coche de la empresa, con una gran cantidad de herramientas y un equipo con el que solucionar cualquier problema. Y pasar de eso a tú te lo guisas, tú te lo comes, es muy fuerte. Sí que es verdad que el estrés no se compara si te tomas todo como lo estoy haciendo: entendiendo el ritmo de las cosas, que esto dará beneficio cuando lo tenga que dar y no puedo de ninguna manera intentar ganar o tener el beneficio que tenía cuando trabajaba de directiva, porque estoy muy lejos de ese nivel.

Claro, también tienes que contar con cierto colchón económico y soy muy consciente de que sin esa posición de privilegio que tenía, no podría haber hecho esto. Sin partir de una posición económica buena, que te permita ahorrar y despreocuparse de la parte económica, no creo que esto se pueda hacer sin tener estrés, ansiedad y pensando en el largo plazo.

38:39 ¿Cuáles fueron los primeros pasos que diste para crear Azorín? ¿Cómo fue pasar de liderar un equipo en una gran empresa a gestionar todos los aspectos de un negocio desde cero?

Desde mucho antes de empezar ya estaba viendo con mi madre patrones, explicaciones, estilos, tipos de tela, cremalleras y demás, pero no terminamos de dar el paso, porque no tenía tiempo de llevar el marketing y que dar ese paso nos generaba mucha ansiedad. Pero al final, cuando me dio el burnout me dije este es el momento, vamos a lanzarlo, vamos a crear la web y a empezar a hacerlo.

En ese momento, ya teníamos la marca creada, pruebas hechas de producto. Aunque todo empezó con la idea de hacer riñoneras, esta producción es más complicada y están muy orientadas a la inmediatez. En cambio, los bolsos de mano están más acoplados a nuestros valores, porque lo que queremos es un producto que dure en el tiempo, que no se rompa y que puedas tenerlo siempre.

Al principio íbamos sacando conforme íbamos fabricando. Hemos construido cierto público fiel y nos escriben preguntando por la reposición de un modelo u otro. Lo que hemos hecho ahora es que hemos elaborado una producción, que la tenemos reservada y estamos probando el tema de los drop, es decir, poner una fecha de reposición e ir avisando previamente. Para el año que viene vamos a preparar una nueva colección.

Por ahora, vendemos solo online, pero hay una tiendita de Burgos que vende nuestros bolsos, pero no tenemos un equipo comercial, porque es muy difícil ir consiguiendo puntos de venta físicos. Lo que sí tenemos es un showroom en el centro de Madrid, que es bajo cita, porque no está abierto siempre y donde mostramos nuevos modelos con un stock que todavía no hemos subido a la web y donde ofrecemos un trato más cercano.

48:48 ¿Cuáles son los valores de Azorín?

Uno de nuestros valores es el slow fashion, el darle a las cosas su tiempo, priorizar la calidad y una forma ética de trabajar frente a una rentabilidad a corto plazo. A partir de ahí salen muchísimas cosas.

He hecho todo esto para empoderar a mi madre, que representa una comunidad muy grande de personas, sobre todo de Alicante, que es gente que ha trabajado toda su vida en fábricas, porque hace sesenta o setenta años es lo que había y que están totalmente fuera del mercado laboral. Por eso nuestras producciones son en Alicante, por eso la gran mayoría de nuestras producciones son algodón orgánico, porque queremos producir de una forma ética.

Por otro lado, intentamos que nuestro negocio tenga un punto más humano y más ético, porque a veces la economía mundial nos lleva a ver números y no personas, lo que además hace que la rentabilidad sea menor. Por ejemplo, si en vez de pagar un salario justo y dar empleo a gente de Alicante, estuviésemos produciendo en otros países o estuviésemos produciendo con telas creadas en otros mercados y demás, sería mucho más económico y tendríamos un margen de rentabilidad más alto. Pero esa no es nuestra meta.

55:35 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Por el momento, somos mi madre y yo. Tenemos dos personas que nos ayudan a hacer la producción, pero trabajan por temporadas porque todavía no tenemos producción como para contratarles anualmente. También contratamos fotógrafos profesionales para la web.

Actualmente, yo soy la imagen de marca, todavía no nos podemos permitir contratar modelos, porque al ser producciones pequeñas y muy locales, los costes de producción son muy altos. Hemos hecho algunas pocas colaboraciones con influencer, pero es una gran inversión, porque hacer un bolso es tan caro y tiene muy poco margen de beneficio para regalarlo a un influencer no es una estrategia a largo plazo.

Tenemos una pequeña comunidad en Instagram de la que estoy muy contenta, porque tiene mucho sentido y va con la filosofía de la marca, con gente que de verdad le gusta el producto, que lo utiliza en su día a día y que suben sus fotos y nos etiquetan cuando los utilizan.

• Nº productos en catálogo

Tenemos unos doce productos, cada uno de dos o tres tamaños. Para el próximo año queremos sacar otros patrones y unas tote bag, unos bolsos más grandes.

• Cesta media ^^

Alrededor de los 90 euros, que suele ser el tamaño grande. El tamaño grande cuesta 89 euros y suele ser el que más se vende. El pequeño también se vende, pero las personas suelen comprar dos unidades.

• Facturación anual

Realmente poquito. Estamos facturando unos 30.000 euros al año, que está bien para empezar.

• Conversion Rate

No me lo sé de memoria, pero si tomamos en cuenta que hacemos muy poca inversión en publicidad y tenemos una web que falta mucho por posicionar, tenemos una conversión bastante alta. Tenemos un tráfico muy orgánico.

1:00:00 Próximos retos de Azorín en los próximos 5 años

Me gustaría mantener la filosofía de que esto no es una máquina de hacer dinero, es una máquina de aportar valor a una industria. Me gustaría que tuviésemos una producción más profesionalizada, más ágil y, por tanto, poder hacer estrategias sin miedo a quedarnos sin stock.

La entrada De Red Bull a la moda sostenible: El viaje de Cristina Saeta con Azorín se publicó primero en Marketing4eCommerce.

La asturiana Empathy ha comprado el buscador de origen catalán Apisearch. Así que me enteré, hablé con Ángel Maldonado, CEO de Empathy, para entender el movimiento. Empathy, buscador top a nivel mundial de origen asturiano, orientado a empresas nivel enterprise, creó hace unos años Motive, pensado como propuesta para pequeñas empresas. ¿Qué busca con la integración de Apisearch, un buen buscador, mimado a nivel desarrollo, que podríamos definir orientado a empresa mediana/grande?

Nos fuimos a Asturias para entrevistar a los protagonistas de esta historia: Marc Morera, fundador y CEO de Apisearch, y Ángel Maldonado, CEO del recién creado concepto Empathy Holdings, lo que nos da ya idea de por dónde van los tiros.

Hablaremos de cómo se gestó la operación, qué planes tienen, cómo afecta la Inteligencia Artificial generativa a este mercado de buscadores avanzados y cómo imaginan el futuro del ecommerce.

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Entrevista a Ángel Maldonado y Marc Morera

8:37 [Ángel] Tres años han pasado de nuestro anterior podcast, el 113, y habrá tiempo a ponernos al día de todo, pero lo que nos trae aquí es la noticia de que Empathy está integrando al buscador Apisearch en su holding, su grupo de proyectos. Vamos primero a entender ese ecosistema de proyectos que componen actualmente Empathy, cuéntanos, Ángel

Más que integrar es sumar. Empathy Holdings es un ecosistema donde tenemos varias compañías y entes independientes que intentamos maximizar la oportunidad de poder conectar con esfuerzos que son comunes en innovación y en ideación, pero con su forma, su Go To Market y su mercado específico.

Empathy Holdings empezó con Open Innovation (oi.empathy.com), desde donde se han sumado muchas compañías, clientes, partners y hemos lanzado muchas iniciativas. Por ejemplo, Visible Privacy (visibleprivacy.com); Beautiful Consent, como la solución de consentimiento con gran éxito dentro y fuera de España; Ethical Alliance, (ethicalalliance.com), una alianza con un network de más de mil compañías principales con compromiso con la IA sostenible y ética; Motive, para las pyme y micropyme; y el buscador, que es usado por más de 1.500 tiendas. Por último, estamos lanzando motivemarket.com, un proyecto que conjuga a las tiendas pequeñas y tiene un compromiso con el comercio local. Y en ese ecosistema está la identidad de Apisearch, con su solución específica para su mercado específico.

Para dejarlo más claro, Empathy Platform es el buscador del gran enterprise. Es decir, orientado a compañías que han sufrido mucho por trabajar solo con Open Source o han tenido grandes costes sin éxito con productos SaaS y buscan un espacio intermedio donde puedan gobernar su propia solución de search. Trabajamos con Carrefour, Kroger y otros grandes.

Por su parte, en el otro extremo tenemos Motive Search, un search plugin, mientras que Apisearch nos ofrece una solución para el territorio intermedio.

12:14 Cuéntanos por tu lado qué es y cómo ha sido la trayectoria de Apisearch.

No hay una historia fascinante detrás de todo esto. He estado trabajando en el entorno de Antay, de donde salió Wallapop. Cuando me fui del grupo intenté levantarme como autónomo trabajando con algún proyecto. Venía de la órbita de Ulabox, que uno de sus grandes proyectos era el buscador.

Siempre me ha gustado mucho este espectro del eCommerce, pero ya estaba muy harto de volver a hacer siempre lo mismo, así que salió un side project, hasta que vi que estaba motivado para levantar esto.

La creación del proyecto fue bastante casual, pero luego ha habido un proceso de levantar el proyecto, hacer MVP muy grande para cliente final. Ha habido épocas que he tenido ayuda, pero el 95% del trabajo de Apisearch lo he sacado solo.

Desde el principio he tenido claro que el concepto internacional estaba fuera, me tenía que centrar en España. Mis competidores principales han sido DooFinder, Empathy y Motive, aunque esta última ha llegado más tarde.

Mi estrategia se basa en personalizar los productos para los clientes, pero sobre todo conservar los clientes que tengo, porque para mí es inviable tener 10.000 clientes. Así que me he concentrado en evitar que mis clientes se vayan e intentar reducir el churn lo máximo posible. Que cuando mis clientes necesiten algo, sepa que tienen alguien que los escucha y les resuelve su problema muy rápido.

17:34 ¿Qué tamaño tiene tu proyecto?

Actualmente, tenemos poco menos de 100 clientes. Apisearch no se centra en grandes empresas, como Carrefour, cuyo buscador tiene que pasar muchas capas, configuraciones e integraciones. El proyecto tiene que enfocarse más a producto medio, producto de tienda, que es más una estructura mediana, pero no requiere una customización excesiva.

21:54 Entendido lo que sois… cómo fue el proceso de unión. Quién tentó a quién… ¿Cuál es el sentido de integrarlo, Ángel?

Para nosotros la referencia de los buscadores fue Ulabox. Descubrimos Ulabox hace muchos años y nos quedamos fascinados con la relevancia, la experiencia de instantaneidad y la sensación de respuesta rápida, con los elementos de movimiento, la armonía, estética, funcionalidades y belleza del buscador. De hecho, ganamos la referencia de Zara gracias a ir muy inspirados con lo que hacía Ulabox.

Esa experiencia viva y animada la expandimos por todas partes y hubo un periodo muy importante en el crecimiento de Empathy, mejorando el UX del search. Pero más allá de eso, el conocer personalmente a Mark, hablar abiertamente con él y las personas de Empathy y trabajar con él es lo que nos ha dado la conexión con la cultura de Empathy.

La unificación de los productos, desde la perspectiva del talento, es lo que realmente nos movió a trabajar juntos.

23:29 Y qué te hizo a ti, acostumbrado a trabajar por tu cuenta, creciendo a buen ritmo solo… el unirte a Empathy?

La vida de un emprendedor solo, “solopreneur” en inglés, es complicada y muy solitaria. La parte buena es que puedes avanzar en un producto mucho más eficiente, porque no tengo que reunir o discutir con nadie mejoras o cambios, lo que me permite sacar cosas en producción en media tarde y genera una retención y fidelización del cliente enorme.

Por otro lado, llega un punto en el que te das cuenta de que pasan los años y ves crecer tu proyecto, pero la vida de un emprendedor solo es complicada y no puedes darle el crecimiento que se merece. Apisearch es un hijo mío para mí, quiero verlo crecer y soy muy consciente de que un proyecto de una persona, es un proyecto muy limitado.

La integración con Empathy la vi como una oportunidad para entrar en un entorno, donde poder también crecer y entrar en un ecosistema más humano, con gente que sepa mucho más que yo, así como poder inspirar y enseñar a otros.

27:58 [Ángel] ¿Qué es lo que se está uniendo? dimensionamos a nivel número de clientes, facturación, búsquedas gestionadas, equipo…?

Los números en sí necesitan contexto, pero para que os hagáis una idea: Marc tiene unos 100 clientes, cuya media por cliente es 10 veces mayor que la media por cliente de Motive y 10 veces menor que la media por cliente de Empathy.

El valor de la transacción para nosotros es cubrir en la oferta clientes de Empathy que pueden moverse a una Apisearch o clientes de Apisearch que pueden moverse a un Empathy a medida que crecen. O incluso clientes de Motive que a medida que crecen pueden irse a una Apisearch. Hemos visto el valor de la transacción desde la perspectiva cuantitativa.

Lo más importante, que lo tenemos claro tanto en Apisearch como en Empathy, es dar el máximo valor de la visión, tener claridad en los planes de precios y que no haya trampas, que no haya subterfugios, que haya relaciones largoplacistas. Esta perspectiva es lo que le ha dado el crecimiento a Apisearch y nos está ayudando a crecer en Motive, Empathy y en las otras compañías en Empathy Holdings.

30:42 ¿Cuál es el plan? se integra en Empathy, en Motive, se mantiene como marca propia a un segmento intermedio de tamaño y necesidades?

Apisearch mantiene su propia plataforma. Ahora el siguiente paso natural son las búsquedas semánticas. Antes de toda la operación ya estábamos trabajando en varias pruebas con GPUs y es increíble cómo funciona. Sin embargo, llevar esto a otro nivel es una inversión de esfuerzo y de pensar como aportar al usuario final y como hace que venda más y esto necesita mucha estrategia.

En la comunicación interna hay que transmitir que la operación sólo aporta cosas buenas, que la filosofía seguirá siendo la misma, que es la que nos ha ayudado a llegar en este punto y a partir de aquí nos hará crecer más rápido.

–Ángel: el coste de crear diferenciación valor hacia el consumidor final en search no es un evento, sino que es un proceso continuado de innovación veloz con celeridad de validación, innovación métrica, validación métrica y ese proceso tiene un coste continuado importante. En Empathy hacemos una inversión multimillonaria año a año muy rápida para ofrecer la oferta de semantic search, como con el proyecto de Toes y el proyecto de Croger.

Aquí hemos coincidido también en la forma en que Marc ve las cosas y la manera en cómo conseguimos que los shop owners, los merchandisers y los analistas se sientan empoderados en contra de los desempoderados. Además, cómo conseguimos que el consumidor final entienda que hay una expansión que la búsqueda, que se expande hacia un concepto y no hacía una palabra exacta y cómo se conjuga eso con las búsquedas de larga cola, no results y low results.

34:36 Por explicar un poco mejor a los escuchas, entiendo que el concepto de búsqueda semántica se refiere a que en un buscador de deportes pongas PSG y que el buscador entienda que es el Paris Saint Germain

–Ángel: eso es. Quizás lo más importante aquí es que el proceso que involucra a una persona (que emite un mensaje) y que tiene un recibidor del mensaje (la tienda), puede tener muchas diferentes tipologías.

Hay tipologías de alta precisión donde se busca la literalidad y el extremo de esto es un código, un número, una marca o un nombre de producto. En esos casos hacer esa expansión semántica es contraproducente, porque genera baja precisión y las personas reciben 150 resultados, pero no el que quieren.

Este tipo de malos resultados generan ruido en las personas, porque no es lo que esperaban, por eso, la experiencia viene del buen juicio de las malas experiencias. En Empathy hemos tenido todas esas malas experiencias, que nos ha permitido construir un buen juicio y una forma de hacer las cosas de forma demostrada.

Ahí la manera en que lo controlamos, es bajo el fallback mechanism de no results, low results o lo que se llama ahora “hybrid search”, que tomas la decisión de en qué momento, para qué tipología de query aplicas y con qué nivel semántica o palabra clave hace las búsquedas.

Son dos formas diferentes que se solapan: la semántica y la generación de embeddings para relaciones entre queries y queries, con productos y productos con productos. Ese espacio en concreto, en el contexto de eCommerce de comercio y en el contexto de búsqueda con su control, curación, mercadeo, relación con los CPGs (Package Good y Partners) que tienen que hacer y decir es diferente a la búsqueda y la experiencia generativa conversacional que mantiene un trail de la conversación.

Hemos hecho inversiones en generative AI muy particulares bajo nuestro compromiso con Visible Privacy y Ethical Alliance. Trabajamos con Mistral sin tener que comprometer la gobernanza del dato ni la interacción con Visible Privacy, para asegurarnos que hay consentimiento para que tus datos se usen para enriquecer ese modelo fundacional generativo con un dominio específico; y con Ethical Alliance, para que haya proveniencia, es decir, que se sepa si soy una compañía como Carrefour y estoy utilizando una AI generativa que sepa la proveniencia de los datasets que han participado.

La experiencia generativa que Apisearch ha hecho unos avances increíbles y ha hecho unas innovaciones super interesantes que es otro tipo de experiencias conversacionales, donde, por un lado, tienes que responder al que dice quiero ibuprofeno, pero, por otro lado, tienes que responder al que dice ¿cómo curar el dolor de cabeza? y que la persona se sienta tranquila.

Lo que no puedes hacer en esa conversación es ponerle un recomendado a alguien que se está comprando algo para el dolor de cabeza para lograr una venta cruzada. Hay que entender que es una conversación íntima.

• Privacidad, usabilidad y diseño: tendencias de los buscadores de ecommerce, con Ángel Maldonado (Empathy.co)

41:20 Soy un firme creyente del potencial, de la necesidad de tener un buscador avanzado en tu ecommerce, por lo importante que es para la experiencia de usuario, lo que aumenta la conversión… cómo le explicarías tú a quien nos escucha lo necesario que es que revise su buscador actual para implementar uno avanzado?

Es que el buscador es core, estamos hablando de un punto de entrada de casi todos los customers a tu página. Tenemos la suerte de que muchas veces no hay que vender tanto el concepto, porque ya es bastante evidente y te encuentras muchos clientes que vienen de una experiencia muy mala de los buscadores por defecto, así que el concepto de instantaneidad vende mucho.

Estamos tan asombrados con todo lo que está pasando en temas de IA y aún así hoy en día sigue sorprendiendo que metas una A y en 50 milisegundos tengas los resultados. Apisearch se ha centrado mucho en esto y no hay tanto esfuerzo en hacer ver a los potenciales clientes que la búsqueda es muy importante.

Muchas herramientas de buscador avanzado se apalancan en promesas de aumentar las métricas y ratios de conversión, sin embargo, en Apisearch nunca hemos tenido esta aproximación, porque hasta cierto punto tampoco me la creo.

Creo que un buscador es una herramienta de marketing y es una simplificación pensar solamente en términos de métricas. Y es que ¿de dónde sacas el dato? lo sacas del mejor cliente que te tiene un 80% de CTR, pero es un cliente unicategoria y muy específico, pero también tienes cliente con 25% de CTR, porque son multimarca y multicategoría. Entonces, no vas a incrementar un 20% de CTR y si poner esto como herramienta de marca es algo que, desde mi ética profesional no veo que vaya a funcionar.

–Ángel: pensamos que la conversión es un fin más no es medio, pero en la industria se ha simplificado la conversión como un medio, cuando el medio es que haya una buena experiencia, que no haya mucho esfuerzo en encontrar algo, que haya una conexión con mi intención y que disfrute.

54:40 [Ángel] En aquella conversación habías expresado una visión futurista que me encantó: que cada uno acabaría teniendo su espacio personal en el que haría sus búsquedas, sus preguntas, y serían las marcas las que se pelearían por aparecer en ese espacio, que se iría adaptando con machine learning a los gustos de cada usuario. Ahora que volví por aquí vi el Motive Market, patrocinador del Getafe femenino, como un camino persistente en esta visión ¿Que es Motive Market?

–Ángel: hoy en día, todos somos canales y tenemos nuestra identidad en las redes sociales, bien sea en Linkedin, Instagram, TikTok. Para bien o para mal hay una transformación, desde una centralización de la comunicación y los medios a una fragmentación de los individuos.

En el mundo del comercio creo que esto debería de pasar, pero que no haya una depredación del consumidor y en vez de pretender que el consumidor satélite a una marca que sean las marcas las que satelicen al consumidor. Es decir, poniendo como ejemplo la vuelta al cole, en vez de irte a El Corte Inglés o Amazon para comprar todo lo necesario, que puedas como usuario publicar lo que necesitas, como si fuera una propuesta, y las compañías te respondan en tus criterios.

Los clientes que tiene Motive, que están distribuidos por Europa y más de la mitad en España, son micropymes y pymes. Por ejemplo, aquí en Gijón hay alrededor de 50 clientes de Motive Market, todas tiendas especializadas.

Motive Market es como un mercado de toda la vida. Cuando hablamos de mercado online pensamos en un sitio como el Shopify Market o el Amazon Market, que solo es transaccional, pero no te relacionas. En el mercado de toda la vida, tienes varios puestos y compras en uno, por el network effect me voy al otro puesto y tengo una relación de cómo es el mercado y esas identidades se respetan.

Por ejemplo, si buscas una cazuela de barro, sale que hay una a dos manzanas, te sale el producto, pinchas en la tienda y esto es lo que es Motive Market. En las ciudades a las que vamos, podemos coger un 3% de las interacciones que consumimos en Amazon, ya hemos hecho algo que trasciende.

59:52 [Marc] Cómo afecta o creéis que afectará el tema de la Inteligencia Artificial generativa al entorno de los buscadores internos de las webs. Acabaréis compitiendo contra un buscador basado en gemini qué busca de forma desestructurada en toda la web?

Estamos hablando sobre como herramientas como un buscador aplican estas técnicas de IA generativa, pero nos olvidamos como el usuario final utiliza estas herramientas. La tecnología va saliendo y el público en general va detrás pillando estas técnicas, pero su implementación no es tan rápida.

He trabajado en búsqueda generativa y he dedicado mucho tiempo a meter una búsqueda generativa dentro de Apisearch, pero estamos empezando por el tejado ¿cómo vas a una búsqueda generativa si aún en Apisearch no teníamos una búsqueda semántica? Por ejemplo, puedes tener un buscador en que solo busques por la imagen, sin texto. Si solo buscas por la imagen, ya tienes un incremento de la calidad de la búsqueda y esto es algo que tienes que lograr primero y luego llega la conversación.

1:09:04 [Ambos] Cómo os veis, a vosotros, y a vuestros proyectos en 3-5 años?

–Marc: te voy a responder primero en un año. Yo veo que Apisearch va a crecer, obviamente de la mano de la holding y también un poco intentando potenciar lo que Apisearch ha hecho bien hasta ahora.

Creo que a nivel de grupo no será mucho más fácil trabajar con los distintos prospectos y saber dónde va cada cual y esto lo que hace es incrementar la conversión. A un año de haber trabajado la marca de Apisearch y empezar a ponerla en el mapa, tanto a nivel de grupo como individual.

En cinco años veo que el grupo entero va a poder hacerse un hueco en temas de búsqueda, en todo el espectro de potenciar al cliente y sobre todo intentar que la inteligencia artificial sea una parte muy core e intentar acompañar al cliente en todo.

–Ángel: aparte de toda la parte cuantitativa veo que, en general, a nuestros clientes y partners les va muy bien, porque elevan al usuario de un objeto a un sujeto, que se le respeta y se aplican las prácticas de sentido común.

La entrada Empathy compra Apisearch: analizamos la operación con sus protagonistas: Ángel Maldonado y Marc Morera se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy nos sumergimos en otra de las batallas más fascinantes del mundo digital: ¿Quién podrá derrotar a Amazon? ¿existen competidores que realmente puedan desafiar su supremacía? En un mercado donde Amazon parece imbatible, debatiremos quiénes pueden plantarle cara y cómo lo están haciendo.

Para explorar este tema, como no podría ser de otra manera, tenemos con nosotros a dos expertos de lujo.

Sandra Ruiz, Marketplaces Hub Leader en Elogia, la agencia especializada en marketplaces. Con años de experiencia y un enfoque multi-marketplace, nos ofrecerá una visión completa de cómo las marcas pueden diversificar sus canales de venta y no depender exclusivamente del gigante.

Y también nos acompaña Pedro Abad, CEO de Kaibos, un proyecto innovador que se define como un Amazon Brand Builder. Pedro lleva años explorando el potencial de crear marcas nativas digitales diseñadas específicamente para Amazon, pero con la vista puesta en expandir estas marcas a otros canales.

⭐Patrocinador del programa: ⁠⁠BigCommerce, la plataforma OpenSaaS de comercio electrónico.

Tertulia con Pedro Abad y Sandra Ruiz

7:14 ¿Existen competidores que realmente puedan desafiar la supremacía de Amazon?

–Sandra: a nivel de madurez técnica del marketplace, de lo que supone una solución de retail media, logística integrada, servicio al cliente, lo que ofrece Amazon no lo tiene ninguna otra solución marketplace en Europa.

–Pedro: creo que en España, Amazon es el rey y no hay nadie que se le acerque, aunque también hay marketplaces, como Decatlón, Fnac y demás, que para nichos o para cosas muy concretas funcionan muy bien. Si subimos a nivel Europa, Amazon sigue siendo el rey, pero encontramos Cdiscount en Francia u otras opciones, que si bien están muy lejos hacen que su cuota de mercado sea un poquito más baja.

En Estados Unidos es líder indiscutible, pero en el resto de América Latina MercadoLibre lidera. También encontramos a Walmart, que aunque es mucho más pequeño está ahí, y otros players locales.

Viendo todo esto, creo que sigue y va a seguir siendo el rey al menos durante un tiempo, pero que no se duerman en los laureles. Si bien la parte interna de la gestión operativa de Amazon, que abarca su gestión logística y de público, es insuperable y tiene una ventaja de años versus los demás, los consumidores a veces cambiamos y rápidamente nos podemos mover.

–Rubén: esto es interesante, porque muchas veces damos por sentado el éxito de Amazon, pero hay que recordar que si triunfa es porque lo hace muy bien, dan prioridad absoluta al usuario y ellos se sienten muy cómodos.

Hacer un marketplace, es relativamente sencillo, lo complicado es lo que pasa después, cuando la gente te compra, que hay que mover el paquete y tiene que llegar a la casa.

–Sandra: y también hay que entrar en ese círculo vicioso de cuantos más sellers, más productos, cuantos más productos, más gente buscando y cuanta más gente buscando, más ventas, un círculo que Amazon ha sabido hacer muy bien, sobre todo por poner al cliente en el centro.

Por otro lado, a nivel de operatividad técnica, no conozco ningún otro marketplace que te dé DSP, logística, construcción de imagen de marca y todas las opciones que nos da Amazon.

–Pedro: de hecho, añadiría que Amazon tiene una cosa muy buena y que haces exactamente lo mismo en cualquier país, o por lo menos casi lo mismo. Es decir, probar un nuevo país es mucho más rápido porque ya tengo la operativa, los problemas los gestiono desde un mismo sitio, con un mismo equipo y de la misma manera.

13:52 ¿Cuáles son los principales marketplaces (o no marketplaces) que pueden ser considerados como alternativas a Amazon?

–Sandra: haciendo lo mismo que Amazon es complicado, pero lo que estamos viendo es gente haciendo cosas distintas y se están difuminando los límites entre el social commerce y el TikTok Shop. Tienes que buscar tu singularidad y particularidad, porque no vas a derrotar a un gigante.

–Pedro: creo que el equivalente a Amazon en América Latina es MercadoLibre, aunque es algo diferente y tiene cosas muy interesantes, como las MercadoShops, que permiten a las marcas tener una experiencia de marca, de eCommerce, como si fuera tu Shopify y ya está totalmente integrado.

Por su parte, Shopify tiene toda la parte de atrás preparada para poder hacer algo grande, pero tiene el enorme reto, que los chinos lo solucionan muy bien, que es la generación de demanda. Es decir, en App Shop tienes miles y miles de tiendas, el inventario, el precio y la parte de back, pero no tienes fácil la integración logística. Este último punto, es una de las partes más importantes de la cadena de valor del eCommerce y posiblemente entre el 15 y el 35% de los costes de tu producto final.

En generar la demanda es donde creo que los chinos tienen una oportunidad muy grande, pero por su forma de operar. Es decir, lo hemos visto con SheIn y Temu, aunque no sea en un marketplace como tal, tienes que darle muy fuerte al marketing para conseguir compradores continuos y que no solo estemos incentivados por un sobre descuento.

Para mí hay tres grandes vías. El modelo Amazon, que se replica en MercadoLibre, Walmart o competidores locales en cada país; el modelo China (Alibaba, Aliexpress), donde generas la demanda con precio; y el tercero, que es el que pinta que va a cambiar la forma en la que compramos, el modelo social y live shopping.

–Rubén: ya hemos sacado a relucir las alternativas principales a Amazon. Está claro que Amazon es una dictadura casi absoluta en Estados Unidos y más de la mitad de lo que se vende online es de Amazon, pero en Europa no estoy muy de acuerdo y aquí nos podemos embarradear lo del competidor local.

Hace unos 4 o 5 años decíamos “Europa is different”, aquí hay un ecosistema de marketplaces locales que no le dejan a Amazon triunfar y aludíamos al Wish de Reino Unido, al Corte Inglés o a PC Componentes de España, a Zalando de Alemania, a Cdiscount de Francia.

Sin embargo, los datos de los últimos dos años dicen que todos estos están sufriendo, porque crece Amazon y se va comiendo ese pastel de autonomía local en Europa y los únicos que están resistiendo relativamente bien son los franceses, que mezclan retail con marketplace.

–Sandra: creo que depende de lo que busque cada persona. Creo mucho en la omnicanalidad, la opticanalidad y lo que voy buscando. Amazon para moda no funciona o si buscas calidad te vas al vertical de bricolaje o de muebles. Creo que hay una opción para cada necesidad, Amazon no llega a ser la solución ideal para cada necesidad y ahí es donde tenemos que buscar.

Sin embargo, no puedes ganarle a alguien haciendo lo mismo. Si quieres ganarle al gigante, tienes que meter tu punto de singularidad y hacer algo distinto.

–Pedro: me surge una pregunta abierta para nuestra audiencia. El fuerte de Amazon no son los muebles, pero Si IKEA colocara su catálogo dentro de Amazon en todo el mundo, ¿creéis que vendería más muebles a través de Amazon que de su propia web? Es decir, si como consumidor ya tengo claro lo que quiero de una marca como IKEA que ya tenemos muy clara su propuesta de valor, la compra es muy cómoda.

Y es que el problema es que mandar un producto es una putada. El eCommerce tiene una cosa muy curiosa y es que cuando vas cogiendo tamaños de ventaja competitiva, te acaba llevando hacia el monopolio, porque es que nadie puede competir contigo. Un ejemplo son las tarifas de envío de logística de Amazon, que son imbatibles.

25:42 Estábamos poniendo en duda lo de los competidores locales. Obviamente hay un ecosistema, pero no parece que ninguno de estos tenga posibilidad de crecer.

Nos vamos primero a la versión Latinoamérica, que es lo más parecido a un competidor que tiene Amazon. Y es que a Amazon le ha costado adaptarse a Latinoamérica, por lo diferente que es. Por ejemplo, en México hay un 30% de gente bancarizada y los modos de pago cambian muchísimo. Aqui MercadoLibre tiene una posición muy fuerte porque tiene MercadoPago, un modelo de pago local, que han trabajado mucho y la tienen muy integrada en todo, incluso suscripción con Disney+.

Siguiente ecosistema que comentábamos, China, que para mí es el que resiste bien. Porque hay un ecosistema muy del plan quinquenal y absolutamente local. A nivel de marketplaces, tiene Taobao, Tmall, JD y Pinduoduo, de donde seguramente venga el ecosistema Alibaba, que para mí es uno de los principales competidores que puede pensar en hacerle sombra a Amazon ¿Lo veis posible?

–Sandra: lo veo lejos por la madurez técnica que están demostrando del marketplace, por lo difícil que es posicionarte, lo difícil que son sus soluciones de pago por clic. Además, creo que en los últimos tiempos están teniendo una pérdida de foco importante, intentando estar a todo y sacar todas las funciones juntas, pero eso les está llevando a estar a nada.

Por ejemplo, hemos visto que el responsable de Miravia ha llevado la llama olímpica, es decir, están invirtiendo una barbaridad, pero en vez de invertir en la llama olímpica, deberías invertir en el soporte técnico de la plataforma que a los vendedores se nos hace bola.

–Pedro: aquí hay un melón muy grande. Primero, tienen su propio ecosistema y así como a Amazon le cuesta moverse por Latinoamérica, Asia es guerra perdida, por lo menos en el corto plazo. Desconozco cómo funciona por dentro los marketplaces y sus soluciones, pero quiero creer que con la capacidad tecnológica que tienen los chinos, los productos que tenemos aquí no son la versión completa de lo que son en China.

El mercado chino tiene mil millones de personas, es decir, la suma de Estados Unidos y Europa es menos que China, así que seguramente todavía les queda tanto por hacer allí, que en Europa solo van probando cosas y seguramente hasta que no tengan todas sus estructuras bien probadas y montadas, no las traigan.

Por otro lado, creo que lo que tenemos aquí no acaba de encajar del todo. Creo que Aliexpress sí que se ha consolidado y la gente ya compra sin miedo, una barrera fundamental. Además, la gente va a buscar productos Aliexpress, de momento, productos baratos. Posiblemente, todavía no asociamos el comprar una cosa de calidad y tendrán que meter otra serie de factores, pero esto lo que sí tienen son unos recursos casi ilimitados.

Y es que los chinos no tienen problemas en hacer un proyecto a 20 o 30 años. El competir en el mercado occidental con gobiernos que cambian cada pocos años, contra modelos a 30 años es muy difícil y si le sumas recursos casi ilimitados, lo que no tengan lo pueden conseguir y si no lo hacen es porque no les encajamos como mercado. Ahora tienen un gran reto: cómo conseguir que usemos Aliexpress igual que Amazon.

–Sandra: pongo en duda la continuidad de ese modelo chino con TikTok Shop, que va a tener todo lo que tiene el modelo chino más la viralidad, la edición, el público joven y donde te muestran todas las ventajas en vídeo.

Aliexpress y Miravia son una adaptación del modelo chino a los gustos europeos, mientras que TikTok Shop es disruptivo y ofrece una cosa distinta a lo que ofrece Amazon. ¿Por qué iba a cambiar de Amazon a Aliexpress? Pues cambio porque TikTok Shop que me ofrece otra cosa.

–Rubén: yo tengo mis dudas. Hablamos de que lo que traen de Alibaba aquí no lo hacen igual de bien que allí en China, pero no lo tengo tan claro y no me extrañaría que en el fondo lo que tienen allí a nivel técnico interno por detrás sea igual de malo que lo que conocemos aquí.

Lo que conozco de Alibaba original del B2B es que no tiene ni transacción al interno. Es decir, es una especie de plataforma donde subes tu logo y tu tienda y después haces leads, te vas al email o una videollamada y vendes. No me extrañaría que eso que se hace en Miravía, tal y como entró diciendo a los comerciantes que se aliarán con un partner y que este te ayudara a entrar, es exactamente igual a como lo tienen en sus marketplaces originales en China, porque allí ese sistema les ha ido funcionando.

40:35 Ha llegado el momento de hablar TikTok Shop. Sandra, explícanos qué es esto, cómo funciona y por qué crees que es la principal alternativa disruptiva contra Amazon

Porque cuando los jóvenes tienen intencionalidad de compra, ya empiezan a buscar en redes sociales. Es la reinvención del modelo de los afiliados, que hasta ahora no había calado del todo. Amazon tenía un modelo de afiliados en el que ofrecías el producto y te llevabas un porcentaje y TikTok Shop lo trae mucho más elaborado, trayendo además un público con cierta capacidad de adicción al canal y trae comisiones muy bajitas.

Este es una solución en la que se difuminan mucho los límites y creo que nos va a gustar y nos vamos a adaptar. Señal de esto es que el live shopping lo está petando al máximo, el live shopping en Amazon en Estados Unidos también, y nosotros lo vamos a adoptar aquí con TikTok Shop.

41:55 Instagram tenía la gente, jóvenes y no tan jóvenes, pero Instagram Shopping no lo petaba tanto. Pedro ¿Por qué crees que ahora sí?

Creo que el error es que no acabo de integrar al 100% la experiencia de compra en el canal. Es decir, si yo soy una red social y quiero vender, tengo que tener dado alta mi cuenta, o sea, mi tarjeta, mi dirección y que en un par de clics este lista mi compra, más una integración fácil y logística. Además que coincidió en el tiempo del metaverso, sus historias y los recursos económicos estaban en otro sitio.

A TikTok les va a llegar la oferta, porque las marcas van a querer estar si funciona y sí tienen una solución muy bien integrada desde un punto de vista del consumidor, les puede funcionar. Porque Amazon puedes hacer tu compra con dos clics, incluso uno con la compra al One Click.

Pero todo esto lo pueden lograr solo sí logran entregar muy rápido. Cualquiera tiene una desventaja contra Amazon, en cuanto a la gestión logística, por los precios que ellos manejan por el volumen. Pero la alternativa de TikTok Shop será sacrificar parte de su ganancia hasta ganar el volumen de envío suficiente para negociar igual que lo hace Amazon y competir más equilibradamente.

Ahora, creo que el gran reto lo tienen es la parte intermedia, es decir, en la operación logística necesaria para que los pedidos lleguen realmente a los usuarios y que llegue rápido, porque Amazon nos ha acostumbrado a recibir los paquetes casi inmediatamente y a devolver sin fricción.

47:36 ¿Depende TikTok Shop de que triunfe el concepto de Live Shopping o es un además?

–Sandra: depende de que triunfe el concepto de Live Shopping. Si no, no creo que vaya a tener el calado que necesita, porque nos cansamos de anuncios, de fechas de ofertas, de promociones y de flash sales. Me convence más una persona con la que yo pueda conectar y también es una posibilidad para las marcas de conectar directamente con su consumidor final. Esto último, hay que explotarlo también, la posibilidad que te da de tener datos en primera persona, de gente que está comprando tu producto, que está probando tu producto.

–Pedro: creo que el modelo pinta disruptor en cómo se presenta el producto y cómo se consume la información. Es decir, hasta ahora en el eCommerce voy voluntariamente de compras, voy a consumir información comercial, de fichas de producto, porque tengo una necesidad, algo parecido a la tienda de las 3 de la mañan, pero con la diferencia que ahi no conecto con la persona que tengo enfrente. En cambio en el Live Shopping tengo una interacción más cercana con el influencer, hago likes y demás. 

Seguramente, el éxito no va a llegar de un día a otro, pero seguramente encontrará segmentos muy jóvenes y para que ellos serán atractivos. Por ejemplo, beauty, moda, muebles o demas, categorias ademas donde Amazon no es fuerte.

–Rubén: esto que estáis diciendo me suena mucho a Instagram de nuevo. Es decir, a este punto de compra por impulso era lo que en su momento funcionaba con los social ads, pero después está que estemos buscando comprar más proactivamente y aquí la usabilidad de estar navegando entre vídeos en TikTok me cuesta verlo, sobre todo si son vídeos largos a nivel live shopping.

Sí puede haber un punto de lo que ahora mismo vemos en TikTok, que es al concreto de lifestyle o el tema del maquillaje y que sea mucho más fácil integrarlo, en lugar de llevarte el usuario al perfil y clica, que ahora mismo es tedioso. Es decir, hay unas ventas latentes que ya se harían ahora mismo si se desbloquea el TikTok Shop, pero de ahí a expandir el mundo de live shopping no lo veo tan claro.

Claro, en China funciona que una influencer tenga acuerdos con 25 marcas, tiene un sistema de marcas, y ella se monta su programa de 50 minutos recomendando lo que le apetece. Las marcas deben asumir una pérdida de control del producto final.

57:46 ¿No creéis que el hecho de TikTok esté retrasando constantemente la llegada de TikTok Shop a España pueda ser una pista de que le está costando más de lo que esperaba que funcione en Reino Unido?

–Pedro: esta reflexión tiene bastante lógica. La tecnología está y el sistema de que alguien coja un producto, hace su videíto, se etiqueta, le da el botón y el proceso de venta ocurre, técnicamente está.

Pero luego este proceso no es fácil de implementar, aún cuando ellos ya tienen un legacy importante también tienen unos modelos de ingresos muy bestias y supongo que no se querrán arriesgar. A medida que eres más grande te haces menos valiente, porque te ha malvido todo.

–Sandra: yo abro otro melón. Igual están esperando por toda esta regulación europea en torno a Shein y Temu, que también tienen modelos marketplaces y puede ser que estén ahí con la mosca detrás de la oreja de qué pasa antes de entrar de lleno en la vieja Europa.

1:01:55 ¿Cómo imagináis el ecosistema de venta digital en 3-5 años?

–Pedro: creo que Amazon va a seguir siendo el rey en Europa en ese tiempo y pueden salir otras alternativas. Creo que en las categorías en las que es muy fuerte Amazon va a seguir creciendo, con todas las integraciones y cosas que va haciendo, aunque los crecimientos van a ser cada vez más lentos.

Por otro lado, el lado Aliexpress y Alibaba empieza creciendo en categorías o el live shopping con TikTok. El concepto de que el social commerce ocurra, ahora en cuanto a que eso pase en un entorno diferente, pero aún así no creo que estén liderando el mercado.

–Sandra: veo límites difuminados, estrategias 360, la explosión del retail media y veo el mundo marketplace como un canal más, no el único o el canal principal. Además, veo dentro live shopping, social commerce, mucho vídeo, mucha conexión en directo, mucho retail media adaptado.

Por otro lado, me imagino trabajar conRufus, la inteligencia artificial generativa de Amazon, que ya está en Estados Unidos y que te recomienda compras. Veo un futuro muy chulo, donde los límites están muy difuminados y todos tenemos que saber un poquito de todos, porque esto va a ser una locura.

1:04:44 Con Amazon, TikTok Shop y otras alternativas. ¿qué hueco deja esto para tener un e-commerce propio?

–Sandra: Omnicanalidad de nuevo y opticanalidad me lo traslado al mundo físico ¿Han acabado los centros comerciales con las tiendas en una calle normal? Creo que son experiencias de compra distintas y que está bien que empieces a buscar en un marketplace, pero quizá ir a la tienda de la marca te ofrece más información de la marca y otra experiencia de compra.

–Pedro: creo que las grandes marcas sí van a seguir manteniéndolo, aunque no sea crítico, solo como imagen lo necesitan, como Grupo Inditex, donde es fundamental controlar el canal y además el producto tiene su propio factor de atracción.

El pequeño, los eCommerce muy de nicho pueden tener sentido, pero el comercio más mainstream, de producto poco diferenciado tiene muy mal futuro, porque tienes que hacer marketing, que es más caro, el posicionamiento cada vez es más difícil, la operación te come y no puedes mantenerte a flote.

La entrada ¿Quién podrá derrotar a Amazon? se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy nos espera una charla apasionante sobre dos grandes enfoques del marketing digital: el branding y el performance. En el episodio de hoy, exploraremos la evolución del marketing digital, desde la obsesión por los resultados inmediatos hasta el creciente enfoque en la construcción de marcas fuertes y duraderas.

Para guiarnos en este debate, contamos con dos invitados muy especiales. Adrián Aira, quien en su paso por Elogia se especializó en performance marketing y ahora, desde Marketing4eCommerce Academy, tiene una visión más holística del marketing. Y Álvaro Gómez, con una impresionante trayectoria en Google y ahora en Elogia, una agencia que ha navegado entre el performance y el branding.

¿Es posible equilibrar estos dos enfoques? ¿Cómo están las marcas adaptándose a esta transición? Prepárate para un intercambio de ideas dinámico y esclarecedor.

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Tertulia con Adrián Aira y Álvaro Gómez 

4:55 Si solo pudieras hacer una cosa: entre branding y performance: ¿qué sería?

– Álvaro: para mí, todo lo que hacemos de generación de demanda y que puede ser capturado dentro del concepto de branding, también debería estar enfocado hacia performance.

Creo que el performance es más una filosofía de cómo hacer las cosas, de tener un modelo mental del mundo, “pongo un input en términos de inversión de marketing y sacó un output en términos de ventas”, pero el branding también opera en este ámbito. Con lo cual, no creo que sea una cuestión de elegir uno sobre el otro, simplemente, distintos momentos de la vida y distintos momentos de madurez de compañía, necesita capturar o generar demanda.

– Adrián: tengo una frase que resume lo que para mí debería ser el branding y el performance, que hace un símil con competiciones deportivas: si quieres llegar rápido, apuesta por el performance y si quieres ir lejos, apuesta por el branding.

Durante mucho tiempo hemos visto como muchos eCommerce y digital native brands, apostaban todo al performance, al clic y demás, para luego irse al branding. Por ejemplo Hawkers, con sus pop-ups; o Blue Banana, que abrió recientemente una tienda en Murcia, apostando por el retail y tiendas experienciales. ¿Por qué las marcas hacen esto? Porque para llegar rápido apostaron por el performance y ahora para expandirse y llegar lejos apuestan por el branding.

¿Cuándo es necesario branding y cuándo performance? Todo tiene sus matices y cada proyecto tendrá sus etapas y su visión, pero un proyecto que solo se basa en performance (respuesta directa de clic orientada a la venta) es un proyecto que seguramente cojea.

9:55 Al principio Internet era pura obsesión por el performance, pero tengo la sensación de que eso ha ido cambiando. ¿Coincidís?

– Álvaro: Sí y me vuelvo a eso de generar demanda, recoger demanda. Para empezar mi eCommerce pude recoger demanda, pero la realidad es que la gran mayoría de los consumidores del mercado no están pensando en “voy a comprar una marca ahora”. La gran mayoría están viviendo su vida y tienen unos pequeños momentos en el día donde deciden hacer un momento de compra, donde deciden buscar un producto. Es decir, no nos encontramos en un momento perenne de comprar.

Entonces, las marcas que han capturado toda la demanda ya generada, se tienen que mover a generar su propia demanda y creo que es muy acertada la analogía de Adri, porque es imposible llegar lejos simplemente tirando de capturar la demanda ya generada, porque no existe más demanda generada y no puedes seguir escalando, así que necesitas escalar en volumen.

– Adrián: hay un punto importante: vivimos en un mundo en el que en ciertas categorías (aunque tiene sus matices) el producto muchas veces es homogéneo y es difícil de diferenciar. Es decir, el estándar de calidad mínimo es muy bueno en todos los verticales y eso hace que si tienes un producto diferente o ganador, puedes apostarlo solo al performance, solo al boca-oreja. En cambio, en otros productos (vehículos, hamburguesas, equipos tecnológicos, teléfonos móviles) los matices técnicos son muy estrechos y siempre vas a poder elegir un producto de funcionamiento similar, pero en la ecuación habrá matices que te hagan diferenciar uno u otro y ahí es donde el branding retorna miles de euros.

– Álvaro: Vivimos dos realidades: uno, la gran mayoría de los productos que consumimos están fabricados en el mismo sitio, con marcas que le ponen luego logos diferentes y, por otro lado, cuando no puedes diferenciarte en producto y marca, tienden a diferenciarse por precio.

Hace unos cuantos años, cuando los costes de adquisición eran más bajos, te podías permitir una estructura de márgenes más comprimida, pero con la gran inflación de costes de adquisición, no te puedes permitir una estructura de costes más baja, tienes que incrementar el precio.

Si no compites en un producto totalmente diferenciado, que es muy raro hoy en día, tienes que competir por precio y la adquisición del cliente ya no compensa. La única forma es tener una marca que te permite poder cobrar un premium y justificar ir creciendo con CACs cada día más inflados.

14:48 ¿Por qué está volviendo a ponerse en valor el trabajo de branding, incluso online?

– Adrián: si hablamos de eCommerce y de canal online, hoy estamos en un punto muy diferente que hace 6 o 7 años, principalmente por el crecimiento de usuarios en internet y de compradores online.

Un mercado que crece más rápido que la oferta en el mercado de producto, es más fácil que los CACs sean más bajos y es más fácil trabajar el performance. En un mercado en el que los compradores online ya no se suman a millones cada año, sino a miles, es mucho más difícil ganar cuotas de mercado, cuando hablamos puramente de este performance marketing.

Siete años atrás, en los años dorados de Instagram Ads, cualquiera podía fabricar una sudadera, unas gafas de sol, unas chanclas con un logo bonito, unos Facebook Ads y montar un negocio. Hoy eso parece más complicado, porque no están entrando tantos usuarios en el canal (Instagram) ni están entrando tantos en el canal de venta online (eCommerce).

–Álvaro: durante mucho tiempo ha habido un desequilibrio de más demanda que oferta en el digital. Pero a consecuencia del covid y las aspiraciones de las empresas de que iban a encontrar el dorado con el eCommerce, se ha visto un sobreexceso de oferta para el mismo mercado. Ahora, cualquiera puede traer un producto de China, ponerle marca y montar un eCommerce, lo que genera una dinámica mucho más complicada y ya no hay huecos en el mercado que no estén saturados. El mercado está saturado y tienes que ir hacia otro tipo de estrategia.

Por otro lado, no podemos olvidar que hay players en el sector que mueven la aguja y que mueven las tendencias. Google, Meta, Amazon son player enormes capaces de mover el mercado con sus propias opiniones y estos sienten que ya han capturado el dinero sencillo que podían capturar con la respuesta directa y tienen que movernos hacia otros presupuestos de marketing que hasta este momento no invertíamos.

De ahí la creación de un tipo de producto especial, como herramientas de Google para maximizar el uso de YouTube, Amazon con su DSP y publicidad en Prime Video, todo para llevarse esa parte de cuota de cartera de los marketers.

– Adrián: Google y Meta se han apalancado mucho sobre agencias, fundamentalmente las Big Six, para intentar conquistar el bolsillo de los grandes anunciantes que todavía no habían saltado al canal online o que no habían saltado masivamente.

Pensemos en anunciantes que invierten más de 10, 15 o 20 millones de euros al año solo en España en canales tradicionales (televisión, cine, prensa, radio), ese presupuesto se ha ido basculando y las plataformas digitales han tenido que generar ecosistemas de inversión cómodos para esas marcas. Con esto nos referimos a YouTube, comprar la portada de Amazon.es durante todo un día y demás formatos publicitarios de otro tipo.

21:19 Si estamos siendo empujados a branding por las grandes plataformas ¿Hay detrás de esto cierto fracaso de la promesa del performance? Como no ha funcionado, vamos mejor a algo menos cuantificable…

– Álvaro: es menos cómodo. A los que hemos nacido, criado y formado profesionalmente con la asunción de medir ese último clic y nos iba a formar todo el modelo, nos está sacando de nuestra zona de confort, tanto de la agencia como de anunciantes.

Desde Elogia intentamos triangular con tres herramientas: el primero, Marketing Mixed Modeling, que nos da una foto más macro y nos permite ver cuáles de las acciones de marketing contribuyen a incremento de ventas sobre nuestro baseline por la marca ya generada. El reto es que sigue siendo un mecanismo no accesible para todos los anunciantes, porque necesitas un mínimo de volumen para que arroje resultados significativos y no te permite entrar con la granularidad que te gustaría, sobre todo a los niveles de escala que tiene la gran mayoría de compañías.

Para ajustar este modelo, pasamos al siguiente escalón: los test, que pueden ser de muchos tipos y de hecho, la gran mayoría de plataformas nos ofrecen hacer estos brand leads. Estos consisten en romper todo nuestro marketing en varias palancas y estudiarlas por separado. Es decir, “al 50% de mi público activa la palanca y al otro 50% no”, con lo que ves la incrementalidad de esa acción respecto a no hacerla.

Luego dentro de cada canal, tienes que hacer pequeños ajustes, que es donde entra la atribución de toda la vida, con lo que te tienes que fiar de lo que te diga la atribución de cada herramienta. No es un mecanismo perfecto, pero es una metodología en la que coordinando estos tres te genera una visión más a largo plazo, que te permite experimentar con canales y optimizar en el día a día.

Por dar un ejemplo de qué significa estos test de incrementalidad. Sabemos que Google nos obliga a pujar por las palabras clave de nuestra propia marca, lo que a veces está justificado y a veces nos toca un poco la moral y hay marcas que dejan un porcentaje significativo de su inversión en búsquedas que contenga su marca, como pueden ser la marca concretamente y relacionadas (por ejemplo, cerca de mí un restaurante de la marca tal).

Esto puede ser extenso y siempre queda la duda de que si no hago publicidad ¿cuánto dinero estoy perdiendo? ¿Cuántas ventas incrementales me da la public sobre mi propia marca? Uno de los test de incrementalidad que recomiendo hacer, especialmente para marcas grandes que están dejando mucho dinero, es un geotest. Consiste en separar una geografía representativa durante un periodo controlado de tiempo, apagar las campañas de marca y ver qué pasa.

En nuestra experiencia, vemos que si se pierde revenue si no tienes campañas con palabras clave de marca, pero no todo el revenue. Es decir, si nos gastamos el 50% de presupuesto en brand, típicamente un porcentaje de ese 50% es no incremental, pero no todo y ahí está el truco de ir haciendo experimentos. Por ejemplo, la palabra clave solo de marca probablemente sea no incremental, pero un genérico con la palabra clave de marca a veces es incremental y a veces no. Y esto es un trabajo de optimización y de probar constantemente.

29:40 Adri, ¿hay alguna alternativa para los pobres, para la gente del día a día? ¿Cómo hacer esto cuando no puedes permitirte este tipo de inversión?

Cuando hablamos de performance, sabemos que las plataformas han apostado por la simplificación y la automatización (Google Ads con PMAX y de Meta con Advantage Plus) e incluso se han añadido cappings, que nos limitan en la medición y la segmentación.

Es decir, antaño se podía segmentar mejor de lo que se puede hacer ahora debido a unos avances en políticas de privacidad que, supuestamente, ha dado mayor poder y control de los datos al usuario, que ha generado una peor capacidad de segmentación a los profesionales y a la vez cada vez es más necesario apoyarse en profesionales.

Hay una derivación fundamental a la hora de hacer testing, bien sea landing page o creatividades. El test de creatividades es fundamental y esto lo puedes hacer independiente a si inviertes uno o un millón de euros, porque las plataformas no te limitan el número de anuncios a la hora de hacer test de landing page, de keywords, de anuncios, de creatividades, variedad de creatividades, de productos y de modelos.

Lo mismo pasa con el influencer marketing. Hay una conexión positiva entre el influencer, el prescriptor y ese producto, que se puede analizar en datos. Por ejemplo, analizar el CTR que tiene una publicación.

33:03 La pregunta hacía referencia a que habíamos interiorizado la sensación de internet es igual a emprender desde casa, porque tiene una barrera de entrada baja. Pero mi sensación es que hay que quitarse este estereotipo, porque con lo que saturado que está internet o vienes con un plan de inversión real de 50 o 100.000 euros al año, o mejor no empezar

– Adrián: creo que la barrera de entrada baja es hoy. Venimos de un internet en el que los techies dominaban y valía la pena tener un programador que hacía SEO, que te colocará en la primera página de Google, que solo había 10 resultados, a un internet en el que hay decenas de partners y proveedores (agencias, soluciones, logísticos, métodos de pago, infraestructuras web) para montar tu propio eCommerce. Ahora, la barrera de entrada es el capital.

–Álvaro: 100% de acuerdo. Las barreras de entrada están más bajas que nunca. Construir una marca está a un GPT de distancia, que te cree la marca, el logo y el Shopify, más hacer el sourcing de producto en un Tmall en China y ya tienes tu producto en el mercado. La realidad es que hay exceso de oferta de producto muy parecido y si no es un producto con un diferencial real, tu diferencia competitiva es que tienes un presupuesto para permitirte jugar a captar al cliente.

36:19 ¿Y cuál es el reducto que nos queda a los performanceros?

– Adrián: foco en la comunidad. Si atendemos a las marcas que más crecen o los mejores casos de éxito, vemos que hay una comunidad detrás, que no es la que sostiene todo el negocio, pero es la locomotora que tira. Cuando hablo de comunidad, habló también de marca, de posicionar ciertos temas y ser líder de opinión, hacer las cosas de una forma concreta, darle una atención y un cuidado a ciertas áreas de la empresa.

Por ejemplo, una excelente atención al cliente en eCommerce, que en la era de chatbots y automatizaciones, apostamos por un equipo humano respondiendo consultas de manera cercana.

La clave para seguir capturando demanda barata, es trabajar más y mejor en la generación de demanda y cada uno busca su ventaja competitiva. Alguno es la comunidad, otro es un producto con mucho tiempo y dinero en investigación de mercado y contarlo. Pero al final es esa mezcla de los dos lo que va a hacer que puedan seguir creciendo los presupuestos enfocados en respuesta directa.

39:03 En digital, ¿cómo trabajar esta parte de la marca?

– Adrián: te pongo un ejemplo. La marca Etxeondo, que fabrica ropa de ciclismo, posicionándose en una gama premium.

Recientemente, y aprovechando el inicio del Tour de Francia, Etxeondo sacó una gama de cuatro maillot clásicos de equipos ciclistas que ya no existen, de los años 70-80. Esto ha tenido unas tasas de conversión en eCommerce brutal y he visto cómo la gente compartía esas imágenes de los maillot en Twitter e Instagram, lo que ha dado una exposición de marca brutal, repercutiendo no solo en la venta directa de los productos de colección, sino en toda la exposición que la marca genera y que el usuario piense que la marca no vende maillots, sino que vende ciclismo y cultura de deporte.

Un claro ejemplo de cómo la comunidad ciclista está viralizando ese contenido sin que haya un esfuerzo paid media detrás, que después habrá unas campañas de retargeting para aprovechar toda esa audiencia que ha llegado gratis. Eso es generar demanda en el ecosistema digital, a través del producto, pero con mucho foco en marca.

– Álvaro: quiero poner otro ejemplo, siguiendo en la ola de la comunidad. Tradicionalmente, la forma de crear marca, es teniendo mucha exposición y muy repetida, y si bien ya no es eficiente, se puede seguir haciendo, pero en internet. Esto es lo que hacen muchas marcas que siguen con el mismo playbook del mundo offline de frecuencia por alcance.

Me gusta mucho el trabajo de Taco Bell en redes sociales, que aunque es comida, es una marca lifestyle. Es una marca con usuarios, especialmente GenZ, que la sienten como parte de su estilo de vida y su elección de dónde comen, es parte de quién son, lo cuentan y lo muestran.

Esta marca se apalanca mucho en sus fans para que hagan de amplificadores de cualquier acción de marca. Estos son clubes de fans con una comunicación bilateral, donde se les da un cariño especial a los fans y, a cambio, son tus mejores embajadores. Claro, detrás hay publicidad pagada para amplificar contenido que ya han amplificado estos usuarios, pero es mucho más eficiente que tener que hacer el plan de medios original.

– Adrián: esto tiene una explicación económica detrás. Hace 30 años, quien podría publicitarse en televisión y estar en el lineal de un supermercado era un número muy reducido de marcas, porque el lineal era finito y cuyo target era toda la población.

Y en televisión lo mismo, donde tenías un volumen de minutos de publicidad al día y la televisión quería venderla al mejor postor y al que compre más cantidad. Esto creaba marcas que generaban el 80% del valor al 80% de la población, porque eran capaces de rentabilizar una gran inversión en televisión y en la relación comercial con supermercados para estar ahí.

En digital hay atención infinita, inventario infinito y pagas por interacción. Igual en distribución, donde hay un lineal infinito y tienes marcas que te aporten el 100% del valor a un 1% de la población y que sean rentables.

Esto no quiere decir que los Knights o los Procter & Gamble dejen de tener sentido en este nuevo mundo, porque tener garantizada la posición lineal del supermercado, sigue siendo un activo muy relevante. Pero mi hipótesis es que no se van a construir más marcas como estas con la filosofía del 80-80, sino que las siguientes marcas que se construyan en paralelo a las actuales van a ser estas de nicho.

47:40 Estamos metidos en la fiebre IA. ¿Cómo está afectando y cómo creéis que va a afectar la IA a la industria publicitaria?

– Álvaro: es un cambio de paradigma que nos llevará tiempo sacar todo el provecho a esa nueva tecnología. En el día a día de Elogia trabajamos mucho para eficientar procesos y nos ayuda mucho en las hard skills, con temas de creación de contenidos, evaluación global de contenidos, análisis de datos.

No obstante, buena parte del trabajo es pensar, alinear internamente, esperar a que alguien te valide. Es decir, esto no es la panacea para que de repente el marketing te salga a coste cero y lo hagas ya. Es un cambio que llevará tiempo, pero que nos acabará transformando completamente.

– Adrián: tenemos cursos para empresas en modalidad in company, donde coinciden el CEO, director de marketing o de departamento y director digital, con otros perfiles que son un poco más ejecutores de tareas. Hay bastante diferencia entre cómo enfocan la misma formación un perfil y otro, pero todos nos beneficiamos de ella.

Estos perfiles que tienen una visión más general, pueden obtener muchísima ayuda de la IA, pero los perfiles ejecutores pueden obtener muchísima ventaja táctica, siendo capaces de hacer más con menos.

Ejemplos prácticos que vemos en nuestras formaciones. Si tienes un catálogo extenso con más de 5.000 referencias, seguramente sufrirás para mantener tus fichas actualizadas, hacerlas de forma genuina, con unos textos buenos y actualizados y buenas traducciones. Pero ojo, eso no sustituye a las cabecitas que están pensando y a la toma de decisiones. Entonces, creo que más que nunca se pone en valor que el talento tiene que existir y que sigue existiendo la necesidad de un talento digital.

La entrada Branding vs Performance: Hacia dónde va la publicidad se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En este episodio de nuestras tertulias de verano, exploraremos la eterna batalla del eCommerce vs el retail tradicional. Para ello hablaremos con tres destacados profesionales que representan tres enfoques muy diferentes en este dilema:

• Patricia Novillo-Fertrell, Marketing Manager de Miniso, nos hablará sobre la apuesta de su marca por la tienda física y cómo están expandiéndose en España.
• Verónica Olivares, CMO de Sepia, compartirá su experiencia en la creación de una marca híbrida que combina la venta online con tiendas físicas y distribución en terceros.
• Fernando Siles, Head of Online Marketing de Worten, nos contará cómo su empresa ha logrado el éxito al transformarse en un pure player digital en el mercado de electrodomésticos.

Durante la conversación moderada por nuestro director Rubén Bastón, abordaremos puntos clave como:

• Los retos y ventajas de operar exclusivamente online frente a tener una presencia física.
• Cómo la pandemia ha influido en las estrategias de estas empresas.
• La importancia de la experiencia de cliente tanto en tiendas físicas como online.
• Los planes a futuro de cada una de estas marcas y cómo ven la evolución del sector en los próximos años.

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Tertulia con Patricia Novillo-Fertrell, Verónica Olivares y Fernando Siles

6:12 Empecemos por ubicar vuestros proyectos en este eje de “vendo solo online, solo offline, ambos…”

Patricia: primero que nada, Miniso es una cadena de origen chino, tenemos 12 categorías muy vinculadas a licencias, como Disney, Pixar, Somos Osos, BT21 y con mucha estética kawaii. Tenemos juguetes, regalos, útiles, entretenimiento y demás.

Llegamos hace 5 años a Madrid con nuestra primera tienda, en La Gavia, y desde ese momento, hemos tenido un desarrollo bastante rápido a nivel físico y hemos llegado a abrir 60 tiendas en España y Portugal.

En ese momento de expansión clave, tenemos dos años de pandemia y post pandemia, por tanto, los planes que teníamos al principio se vieron afectados por la pandemia. En nuestros planes iniciales estaba tener un eCommerce, tal vez no todas las referencias, pero sí la mayoría, y lo dejamos de lado. Creíamos que no era el momento de arriesgarnos y ser más conservadores en ese sentido.

Si bien con la pandemia hicimos la prueba de lanzar un eCommerce en Portugal y la verdad es que la venta online tampoco suponía un gran porcentaje de venta, así que decidimos no arriesgarnos y esperar.

Fernando: en Worten hemos cambiado un montón la estrategia. Worten es una marca que no tiene tiendas físicas, porque en enero del 2021 tuvimos que cerrar tienda física, porque ya no era sostenible.

La pandemia fue la puntilla de esta decisión, porque la unión de un parque de tiendas que no era rentable más una pandemia, era insostenible. Se procedió al cierre y a la venta de la mitad de las tiendas y decidimos pasar al Pure Player.

Si bien el convertirte en digital también tiene su lado negativo, ganamos muchas cosas: mogollón de agilidad, rapidez, costes muy reducidos y crecer en un mercado de venta online de grandes electrodomésticos.

Con la decisión de convertirnos en pure player, también decidimos centrarnos en una sola categoría: la de grandes electrodomésticos, es decir, nos movimos hacia la especialización. Y eso fue un proceso de simplificación, porque hacerse especialistas nos resultó muchísimo mejor que los 10 años anteriores de Worten tratando de ser un generalista con red de tiendas, más online y compitiendo contra grandísimas marcas online. En el primer año de convertirnos en pure player conseguimos entrar a rentabilidad, cosa que no se había conseguido en los años anteriores.

Verónica: cuando se creó la marca, en 2016, lo más práctico fue llevar el canal online. Al ser un producto tan innovador y con esas propiedades tecnológicas de que no se mancha y no se arruga, la gente nos decía que necesitaba probarlo y verlo.

Las prendas siempre tienen este hándicap de que la gente quiere ver cómo le quedan puestas, pero en nuestro caso, las personas querían tener la confianza en el tejido, que la propuesta de valor tecnológica fuera cierta y se sintieran cómodos, por eso abrimos nuestra primera tienda en Madrid, donde estaba la gran parte de nuestro target.

Esta tienda nos salió bastante bien y decidimos aventurarnos con Barcelona, que es la segunda ciudad más importante para nosotros. Esta segunda tienda tiene dimensiones diferentes, lo que nos ha permitido probar y conocer mejor al cliente.

En nuestros planes está abrir una tercera tienda, pero también queremos escalar a nivel distribución con terceros, es decir, estar dentro de tiendas de retailers. Nos hemos dado cuenta de que el retail es clave, porque la gente se siente atraída por el producto y lo reclama.

16:21 Fernando, ¿cuáles son las principales ventajas de operar exclusivamente online?

Hemos hecho estudios de mercado sobre la cuestión, el online puede superar al tienda física en casi todos los aspectos. Los consumidores dicen que el online es mejor en precio, más cómodo por desplazamiento, el proceso de compra es más rápido, es mucho mejor para comparar, a nivel de reseñas, de opiniones, por el horario y demás.

Si deshaces la compra en distintos puntos, el online siempre ganará el offline. Sin embargo, hay dos puntos en los cuales nunca va a ganar una tienda online: información que recibes en el punto de venta y en la demostración, por la confianza de tocar producto, ver una demo, ver el producto expuesto. Esto es imposible de igualar, por más vídeos, fotos y explicaciones que hagamos.

El online le gana la tienda física en todos los puntos y lo hace por una distancia respetable, excepto en estos dos, pero cuando gana el offline, gana por mayoría abrumadora. Es decir, hay una barrera que no puede ser traspasada todavía, que es la de la información y la de la demostración.

20:58 Patricia, ¿qué ventajas observan en operar exclusivamente a través de tiendas físicas?

Creo que nuestra decisión de no entrar en online tuvo mucho que ver con la confianza en la marca. Cuando llegamos y vino la pandemia, Miniso apenas era conocido en España y desarrollar un proyecto digital, que involucra almacén, logística y una serie operativa, nos pareció muy arriesgado, porque nos jugábamos el hecho de que el consumidor confíe en una marca que no conoce.

Hay que tener en cuenta que Worten fue de los comercios que se vieron beneficiados por la pandemia, pues muchos se inclinaron a los electrodomésticos y hacer más cosas en casa. En nuestro caso, vendemos peluches, un producto que no era una necesidad.
Es curioso, porque Fernando dice que la parte humana no se puede suplir, sin embargo, estamos viendo que a través de las redes sociales nos están diciendo lo contrario, sobre todo la gente joven, que no necesita tanto socializar.

24:18 Verónica, ¿qué beneficios han encontrado en combinar ambos modelos?

A día de hoy nuestro eCommerce es el motor que más supone, de hecho, nos otorga un 65% de la facturación total de Sepiia y seguimos apostando por mejorarlo. Tenemos un equipo cada vez más especializado y una fuerza brutal que nos permite llegar a incluso las diferentes ciudades que no estamos.

Pero es cierto que hemos querido combinar esta parte física y nos hemos dado cuenta de varias cosas. Uno, la información que obtenemos del cliente es brutal, porque poco se habla de una persona que abandona un carrito, sin embargo, si una persona entra en el probador y no compra, me acaba dando una opinión sincera, bien sea por el entalle, el tacto, porque ninguna talla le sienta bien, no le gusta el color y demás. Una serie de detalles que no conseguimos en la web.

Luego está la cohesión entre la marca. El tener las tiendas nos ha dado mayor posicionamiento y en la mente del usuario se vuelve más real. Realmente esas dos palancas serían el porqué queremos seguir apostando por el mundo híbrido.

Con la incorporación en retail, no queremos perder el control de la marca con el tema de terceros, porque tenemos una política de precios a nivel rebajas, el producto es complejo y en la parte híbrida trabajamos mucho en las formaciones de cualquier vendedor de cualquier tienda. Tendremos que ver que la marca vaya creciendo y vaya siendo más fácil tener mayor conveniencia para tener Sepiia a tu alcance.

Tenemos varios escenarios a nivel de retail. Tenemos un player muy importante como El Corte Inglés, pero también hay bastantes multimarcas. Además de esto, también seguimos apostando por el eCommerce y creemos que el estar más en la parte física, hace que también crezca el online. Por ejemplo, desde que abrimos la tienda física en Madrid, ha crecido también el online.

Hemos intentado que la tecnología tanto para el eCommerce como para las tiendas, fuera la misma, Shopify y en Shopify Post. Tengo a todos los clientes en la misma base de datos y puedo sacar segmentos de qué tipo de cliente es, porque lo tengo todo trazado (si ha comprado en Madrid, Barcelona o en la web) y en función a eso, creamos palancas personalizadas. Eso nos ha ayudado muchísimo en la estrategia de marketing.

32:24 En Worten estáis en un sector difícil de imaginar que gane el digital, porque los grandes electrodomésticos, como una lavadora o una nevera son compras que prefieren hacerlo en cercanía y tienda, ¿cómo combatís esas barreras para comprar online?

Vender electrodomésticos online es la categoría más difícil del eCommerce mundial, porque requiere que suban el electrodoméstico a tu casa, que haga ya instalación, requiere que te lo dejen funcionando y, al menos en España, requiere que se lleven el tuyo, porque contraen la obligación del reciclaje. Para complicarlo más, a partir de cierto tamaño se requieren dos personas.

Por otro lado, no conozco ninguna de las marcas que están trabajando en eCommerce, tienen como parte de su trabajo entrar en casa del cliente y hacer todo esto sin que haya puntos de fricción es magia.

Lo que hemos hecho es apoyarnos en dos puntos: primero, rapidez en el envío y segundo, la devolución. Nuestra propuesta de valor, es de entregas entre 24 y 48 horas y devolución en 100 días, muchísimo más de lo que la ley te exige.

Hacer una compra online de paquetería grande es un problema serio y sabemos, que nuestros usuarios tienen, hasta el momento final, la duda de ¿van a venir a casa a la hora a la que me han dicho? ¿Van a subir el electrodoméstico? ¿Se van a llevar el que tengo? esto a pesar de que nuestra propuesta se repite por todo el sitio, hasta la saciedad.

Aunque no parezca, somos unos cuantos en la venta del gran electrodoméstico online y la categoría viene creciendo lenta y progresivamente. Es verdad que tiene poca penetración en online, pero esto funciona por claudicación, es decir, las categorías van creciendo en online progresivamente y según van creciendo, van diluyendo tus costes y a las tiendas físicas se lo van haciendo cada vez más complicado, entonces llega un momento en que ya no pueden competir.

Patricia: es muy curioso, porque en su caso estamos hablando de productos de necesidad, pero nosotros ofrecemos la compra de impulso, el capricho o el regalo. Nuestro ticket medio puede llegar a los 10 euros y eso hay que tenerlo muy en cuenta a la hora de valorar si tu cliente está dispuesto a pagar envío.

Fernando: en nuestro caso es un mercado de reposición. Es muy raro que renueves un electrodoméstico si todavía funciona. De los dos principales electrodomésticos, ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a aguantar sin frigorífico o sin lavadora? Ese es el periodo de compra y según dónde te pille, delante de la tienda o a distancia, es muy probable que tires de online o te acerques a la tienda de barrio.

Patricia: es verdad que hay formas de incentivar las compras aún con un ticket medio tan bajo, pero estamos muy centrados en testar y toda la información que estamos recopilando en las tiendas nos va a servir para centrarme en los bestsellers, lo que más funciona, la novedad, a partir de X precio.

41:36 ¿Cómo competís con la conveniencia del eCommerce en Miniso?

De momento nos cubrimos las espaldas gracias a las novedades. Incorporamos novedades cada 15 días que son muy atractivas para el cliente fiel de Miniso y nuestras necesidades digitales las suplimos a través de redes sociales, en concreto, Instagram y TikTok.

Con las publicaciones en redes sociales las cubrimos con visitas en tiendas, invitamos a los usuarios a visitar la tienda, porque voy a hacer una activación en tienda que te puede traer un regalo, un descuento, una exclusividad o algo más.

43:36 Esta es vuestra foto actual pero… ¿Creéis que seguiréis así por suponer a 3 años vista?

Fernando: me veo con una cuota relevante en la categoría de gran electrodoméstico en online, siendo un player bastante relevante y siendo el primer especialista en online o el especialista más grande de la categoría en online.

Eso significa una parte importante de las ventas de electrodomésticos en online, que seguirán sin ser la mayoría dentro de tres años. Esperamos que sea una penetración que puede estar cerca del 20% o más en tres años (actualmente, está en alrededor del 10%) y de ese 20% tener una cuota relevante, que no me atrevo a cifrar.

Tenemos un posicionamiento en que la gente ya nos ha dejado de percibir como generalistas y ya piensan como especialistas, que esta es la parte que lleva más tiempo, porque estuvimos 10 años construyendo una marca generalista electrónica.

Verónica: ahora en 3 años realmente queremos que el crecimiento y la rentabilidad vaya de la mano. Seguiremos apostando por el eCommerce, porque es un sitio de total conveniencia. Es decir, si ya tienes esa camisa que te la has probado y que te queda bien, es muy sencillo volver a repetir, porque no cambiamos tanto el producto. Al cliente recurrente lo podemos cubrir muy bien con el eCommerce.

Seguiremos apostando por alguna tienda física para captación de nuevos clientes, para generar confianza y queremos ir de la mano con la distribución de terceros, pero sin perder el control y la calidad de la marca. Si pudiéramos, sería todo tienda física propia, pero esa es una apuesta muy grande.

Con este control de la marca nos referimos a que trabajamos la parte de atención al cliente, atención al cliente a nivel eCommerce, marketing, producto y la gente que trabaja en tienda de forma muy cohesionada. Nuestro producto tiene un valor diferencial, que son las propiedades tecnológicas y hay que explicar exactamente cómo se ha hecho el producto y qué facilidades te da. Además de toda la parte de la sostenibilidad, todo lo que envuelve los materiales que usamos, dónde y por qué lo hacemos. El discurso de nuestro producto es realmente una palanca de venta, porque si nadie te lo explica, ni lo entiendes.

Patricia: nosotros tenemos un objetivo muy claro: llegar a abrir en casi todas las provincias de España. Queremos estar presente y que todos puedan vivir esta experiencia de tienda por la que trabajamos. Además, estamos poniendo el foco en que sean tiendas muy visuales y que la experiencia de compra involucre todos los sentidos, pero que tu estancia en Miniso no se limite a la compra, sino que sea un lugar en el que te encuentres bien, que te hagas una foto y demás.

La entrada Ecommerce vs. retail tradicional: ¿Quién Gana la Batalla? se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Nuevo episodio especial de nuestro podcast, fresquito y veraniego, para que puedas disfrutar de nuestras tertulias en esta temporada estival. Hoy tenemos un tema apasionante y crucial para todos los que estamos en el mundo del marketing digital: el futuro del SEO y la captación de tráfico.

En este capítulo, exploraremos cómo la inteligencia artificial está transformando las búsquedas, tanto transaccionales como informacionales, y cómo esto afectará la manera en que las empresas optimizan su presencia online. Discutiremos las nuevas tendencias como la realidad virtual, el metaverso, y la integración de IA en buscadores como Google. Además, abordaremos la importancia del branding en un entorno digital cada vez más competitivo.

Contamos con la presencia de voces muy conocidas y respetadas en el sector:

• Rubén Bastón, Director de Marketing4eCommerce.
• Adrián Aira, CEO de la Marketing4eCommerce Academy.
• Yago Madarnás, SEO Hub Leader de la agencia de Full Digital Marketing Elogia.

En una charla moderada por Rafa Sotelo, nuestro Content Manager, juntos, debatiremos sobre cómo estas innovaciones impactarán en las estrategias de SEO, la evolución de Google, y la creciente importancia de plataformas como Amazon y TikTok en las búsquedas y compras online.

⭐Patrocinador del programa: Wapping, la plataforma omnicanal que te permite crear propuestas y promociones personalizadas para tus clientes. tanto físicos como online, permitiéndote conocer a tus clientes al detalle con información totalmente confiable

Así que ponte cómodo, relájate y acompáñanos en esta tertulia veraniega sobre el futuro del SEO y la captación de tráfico.

Tertulia con Adrián Aira, Yago Madarnás y Rubén Bastón

5:17 Vamos a empezar con una pregunta muy difícil y que se la vamos a hacer claro a nuestro queridísimo invitado. Yago imagínate que nos montamos en el DeLorean de “Regreso al Futuro”, hacemos un flash forward y aparecemos en el verano de 2030. Tienes unas cuantas canas más, unas pocas, España acaba de ganar Eurovisión por primera vez en 50 años con un dueto entre Aitana y una versión virtual de Julio Iglesias. Y mientras tratas de soportar un calor horrible, descubres que tu televisión se acaba de estropear para siempre. Se acerca el partido inaugural del Mundial y quieres ver los últimos partidos de Dani Olmo con la selección. Si fuese hoy, probablemente irías a tu móvil, abrirías Google y escribimos TV 80 pulgadas, pero estamos en 2030 ¿Qué haces?

Yago Madarnás: creo que la Inteligencia Artificial va a copar toda la búsqueda, tanto transaccional, como en este caso de una televisión, como una informacional. Quiero decir que con la IA podremos empezar una búsqueda y acabar con su compra dentro de un mismo buscador, como pudiera ser Google, pero va a jugar un papel crucial la comparación de precios y el nuevo Search Generated Experience de Google. La búsqueda podrá ser igual, pero lo que nos ofrece Google y la forma de comprar va a ser muy distinto.

Adrián Aira: hay bastante incertidumbre respecto a cómo va a avanzar el mundo digital, porque todavía estamos muy al inicio de la IA. Parece que hemos vivido muchas cosas, pero llevamos solo 24 meses familiarizados con interfaces como ChatGPT. Aunque la velocidad de implantación de mejoras es muy rápida, soy escéptico y no sé si la adopción es masiva, porque gran parte de la población utiliza Google diariamente, incluso sin darse cuenta. Para empezar, porque Google es el buscador por defecto en los dispositivos Android, que además de ser el dispositivo mayoritario en España, muchos ni siquiera tienen un ordenador con lo cual hay una barrera en la que Google y su buscador sigue siendo muy natural.

Creo que igual que anunciamos año tras año, la muerte de Google, del SEO y de las búsquedas, no va a ir tan rápido como pensamos los que estamos metidos en el mundillo digital, donde adoptamos las cosas muy rápido. Probablemente lo que ocurra, es que la IA entre en nuestras vidas sin que nos demos cuenta de que la estamos usando. Es decir, que sigamos interactuando con la misma interfaz de siempre y lo que cambia es por detrás es el cómo se nos muestran esos resultados.

Rubén Bastón: soy muy ansioso y tendemos a acelerar demasiado la sensación de cómo van a ser los cambios y no acaban siendo tan rápidos. Creo que esa visión que podemos imaginarnos de estar viviendo en el metaverso y buscando constantemente en IA será más del 2040 que del 2030, porque a la gente le cuesta, mucho más de lo que parece, cambiar.

Somos gente que está muy metida en la tendencia, que estamos muy acostumbrados a probarlo todo muy pronto, pero después bajas a la vida real y la gente normal con suerte ha probado ChatGPT para una que otra consulta informativa. Así que creo que la adaptación, aceptación y uso de la IA está muy lejos de ser lo habitual.

Mi visión es que tendré a mi amigo comprado, “Joe”, en casa, que será mi asistente personal y con el que hablaré constantemente, le preguntaré mis dudas, le avisaré de mi compra, todo. Lo que ahora hacemos con Alexa, de “Alexa apunta queso en la lista de la compra”, pero que después tienes que revisar en el supermercado, será un Joe superavanzado que conoce mis gustos, necesidades y ubicación, siendo capaz de brindarme opciones de compra de televisor según el precio, calidad del producto y cercanía.

Sin embargo, “Joe” todavía estará en construcción para el 2030, aunque es muy interesante la reflexión de si trabajará sobre Google u otra plataforma. Es decir, somos más continuistas de lo que parece y aunque a día de hoy ChatGPT se posiciona como superlíder y todo el mundo tiene OpenAI como referente, lo que tenemos es una enfermedad de sobredosis de 4.000 herramientas distintas lo que provoca que la gente se canse y pase del tema. Me apunto a la visión de que los grandes sabrán adaptarse a los cambios, porque son los que tienen al público cautivo.

Yago Madarnás: en nuestro ámbito todo el mundo conoce ChatGPT y lo usa. Cuando Google integre una IA tan potente como ChatGPT en su propio buscador, las personas van a ver todos sus beneficios y todo lo que nos puede ofrecer, tanto a nivel de búsqueda como incluso a nivel de su productividad en el trabajo.

14:22 El SEO tiene dos vertientes: el SEO que ve el usuario que busca algo y el SEO desde las empresas que quieren posicionar sus artículos, productos y demás. Creo que sí va a haber una diferenciación entre las búsquedas informativas y transaccionales. En este sentido, Yago, ¿cómo te imaginas que será lo que veamos cuando hagamos una búsqueda informativa? Y ¿cómo podrán las empresas hacer SEO?

Yago Madarnás: sin ninguna duda, la IA va a afectar distintamente a la tipología de búsqueda: transaccionales (comprar un televisor) informacionales (cómo ponerse un vestido) o navegacionales (búsquedas de marca).

Lo diferencio, porque el más afectado van a ser las búsquedas informacionales (en las que el usuario quiere una respuesta concreta corta y donde la IA sí que se va a poder ofrecer una frase o un párrafo sin que tenga que entrar en ninguna web de algún medio) donde se va a ver muy afectado el SEO de, por ejemplo, un blog que lleva haciendo SEOs 10 años, que va a ver perder su tráfico orgánico un 60-80%.

¿Qué podemos trabajar aquí? Intentar balancear esa pérdida de tráfico con la captación de tráfico por otros canales, como Google News o Google Discover, que podemos trabajarlo con SEO y donde la IA aún no está tan implementada. Además, trabajando el SEO con otros canales digitales, como social media y newsletters.

Adrián Aira: Si bien las 0 clic searches o las búsquedas directamente en ChatGPT están muy bien, vemos que hay una tendencia que vuelve: los foros, las comunidades y la opinión de las personas, aunque cada vez es más complejo diferenciar qué es un humano y lo que no.

Y es que incluso en la última Core Update de Google se vieron muy beneficiados Reddit y muchas vertientes españolas, como ForoCoches, porque el usuario está cansado de los nichos de SEO, está cansado de 10 cafeteras express que comprar y prefiere leerse las opiniones de un hilo de ForoCoches.

Creo que esto es positivo para el SEO y ataca a una mala praxis de la que mucha gente ha estado haciendo dinero. El usuario ha virado de tendencia y parece que la prescripción del usuario es algo que valoramos cada vez más, sobre todo en ciertas búsquedas prospectivas de producto, especialmente cuando hablamos de productos con una toma de decisión compleja.

Este será un reto muy positivo para los SEOs, porque les dará un trabajo más complejo que no se limita a solo rellenar con keywords, hacer link building para  posicionarte tu top 10 de cafeteras en primera página.

Por otro lado, pone en valor la opinión de los usuarios reales, lo que es bueno para Internet, porque volvemos a buscar comunidades o grupos de nicho en los que se habla sobre una temática, haciendo que la información esté más curada. A diferencia de lo que vemos ahora, de grandes medios editoriales generando sitios para hacer sitios de afiliados o sitios de cupones y hablando de cosas que le son ajenas.

Rubén Bastón esto de la vuelta de los foros, me parece anecdótico en comparación con el 100% del panorama. Puede resultar significativo para, como en nuestro caso, un nicho muy concreto, pero para medios masivos o marcas con tráficos masivos no va a ser significativo.

Al final la IA es un algoritmo más, cada vez más complejo, pero el SEO siempre ha sido una constante persecución de entender cómo funciona el buscador, cómo organizan las cuentas para que tu resultado apareciese arriba y va a seguir siendo lo mismo. El nuevo reto es ser la tienda que me recomiende “Joe” cuando quiera buscar la televisión y será un reto más complicado por dos motivos: primero, porque va a funcionar mejor que ahora y cada vez más nos iremos acostumbrando a ese resultado 0 que es la verdadera respuesta a lo que necesito, porque nadie quiere, ni necesita, 100 resultados ante una búsqueda.

Segundo, estará la necesidad de profundizar. Es decir, probablemente en una búsqueda de un viaje a Cancún, la respuesta única de una IA se te quede corta, así que clico en los resultados que me recomiendan, de dónde has sacado la información y profundizó. Aquí será donde estará la oportunidad y donde, como normalmente se hace, generó la necesidad de una búsqueda para que clique en mi resultado.

Si bien hay que prepararse para una bajada del tráfico, que no creo que sea posible con otros canales, entraremos en una época en la que se redimensiona el tráfico y a lo mejor veremos que ese 1% de conversion rate habitual se convierte en un 10% de conversion rate habitual, porque llega mucha menos gente, pero estará mucho más convencida.

25:12 Al final dependemos de cómo hace Google sus rankings de clasificación de resultados, más allá de que pueda ofrecernos una respuesta inicial basada en IA. En el último año, hemos visto bastantes vaivenes en las actualizaciones de algoritmo (core updates, spam updates), que han provocado unos terremotos brutales: webs que suben o bajan muchísimas posiciones y que cambian completamente los resultados para una búsqueda concreta. ¿Crees que Google va a estabilizar su forma de clasificar los resultados?

Yago Madarnás: Aquí se junta el cambio de cómo busca el usuario (que está cambiando con la llegada de la IA) con la posible integración de esa IA en Google, que, de hecho, está en versión beta con Serial Data Experience para América y Latinoamérica, y viendo cómo interactúan los usuarios.

También es importante resaltar que cuando Google lanza un core update, cuando hubo un core update cercano, es porque algo no ha funcionado muy bien y tiene que irse para atrás para intentar evitar estos cambios. El objetivo de Google es que el usuario encuentre lo que quiere de una forma rápida y si ve que el usuario no lo va a encontrar con sus búsquedas, lo que haría que nos mudaremos a otro buscador, es normal los terremotos que está sufriendo y esos core updates tan rápidos.

Adrián Aira: voy a poner una opinión contrapuesta: no tengo claro que el objetivo de Google sea que encontremos rápido la información, porque Google es una empresa cotizada en bolsa y el objetivo de sus accionistas es que gane más dinero. ¿Y cómo gana más dinero Google? Poniendo más anuncios. Un ejemplo de esto, es el cambio de scroll infinito a volver a las páginas que se ha hecho en el último trimestre.

Llevábamos años con el scroll infinito y todo el mundo lo copiaba, pero Google se da cuenta de que con los resultados a pie de página de anuncios, apenas consigue clics y no monetiza, por lo que si volvía al esquema de varias páginas, podría monetizar más los anuncios de primera posición de la segunda página.

Con esto, tenemos que hacer clic en una página 2 para que se nos cargue ese resultado, es decir, que la navegación es más lenta y, por tanto, el usuario tarda más en encontrar lo que necesita. Sin embargo, aumenta el CTR sobre ese anuncio.

Yago Madarnás: si bien el negocio está en los Ads ¿Cómo lo consigue? Con más búsquedas y más usuarios. Entonces, tiene que hacer ahí un balance entre mostrar el mejor resultado para que muchos usuarios busquen en Google y cuando consigue esos muchos usuarios monetiza con los ads.

Rubén Bastón: para mí Google está, por primera vez en su historia, ante un posible competidor cierto, que son estas alternativas en IA. Si solo prioriza la monetización de anuncios, la priorizará hasta desaparecer, así que tiene que jugar con el equilibrio de enseñar anuncios y tener gente a la que enseñarlos.

Pero el gran problema en el que está, es que veamos Google y nos parezca tonto. Que haya cada vez más personas que usan la IA para hacer sus búsquedas o, como los más jóvenes, que cada vez usan TikTok como buscador principal, por lo que puede que vaya metiendo más presencia de vídeos con YouTube Shorts, para evitar que la gente la vaya adelantando por ningún lado.

32:31 Y hablando de búsquedas fuera de Google, hablemos de búsquedas en otros dos entornos que desde hace algunos años que los informes nos revelan que es más común: Amazon y TikTok (especialmente en países en los que TikTok Shop ya está instaurado, como Estados Unidos y Reino Unido)

Rubén Bastón: Hay una tendencia en la que, en general, damos por hecho que como buscaremos con IA, se buscará menos en Google, pero realmente lo que está pasando es que se ha generado la sensación de que hay preguntas que nunca le habríamos hecho a Google y ahora sí podemos hacerlas. Por ejemplo, Google tenía la batalla muy perdida con Amazon, respecto a las búsquedas transaccionales. Si pensabas comprar, directamente buscabas en Amazon y aunque podrías buscar en Google para comparar, este último no era tu punto de partida.

Claro, Amazon no podrá quedarse quieto y ya está presentando su Rufus para no quedarse atrás en esto. Algo que sí tenemos claro, es que ninguno de los grandes puede quedarse atrás con IA o directamente se quedará fuera de mercado.

Yago Madarnás: opino igual que Rubén. Amazon tiene que seguir avanzando y no puede dejar que la IA ni otros competidores le coman. El SEO es la optimización de los motores de búsqueda ¿Y qué es Amazon? Un motor de búsqueda, que se trabaja con el SEO y seguiremos trabajando para adaptarnos a lo que nos va a llevar Amazon con su integración de IA.

Igual que TikTok, que para la generación Z se ha convertido en un buscador indispensable y también veo la posibilidad muy grande de trabajar el SEO en redes sociales, que ahora se llama SEO media o social SEO.

Adrián Aira: en mi caso, creo que por lo menos un 50% de mi navegación es desde emails que recibo, enlaces o anuncios que veo en redes sociales. Por eso creo que es importante el trabajo del SEO y de manera global.

Pensemos por ejemplo, en la ficha Google Business. Cuando buscas un coche y buscas el concesionario más cercano, este te lleva a reservar una cita o dejar tú lead para que te llamen, redirigiendo todo ese tráfico hacia su sitio web y que se haga bien el funnel de conversión tan querido. Y eso también es trabajo de un SEO, especialmente porque Google Maps también es un sitio en el que hacemos búsquedas.

Hay que abrir las miras con el SEO y pensar que no es solo el primer resultado de búsqueda en Google, también es en otros canales, como Amazon, donde descubrimos marcas que no conocíamos o productos que no sabíamos que necesitábamos.

Creo que todo es más global, más holístico y el trabajo del SEO cada vez más complejo, más importante y espero que más divertido

Rubén Bastón: para trabajar el SEO con IA, es muy fundamental trabajar el branding, lo que hasta ahora no se le ha dado la suficiente importancia en digital. Los últimos movimientos de Google, le darán mayor relevancia a poner en valor que tu marca tenga peso, que la gente la reconozca y que haga búsquedas de marca para ponerla arriba en los resultados.

Cuando pensemos en que Google, o cualquier buscador con IA, te va a dar un único resultado, va a pesar mucho la credibilidad que tenga el usuario en ese resultado único que te está dando. Entonces, el que las marcas o webs hayan trabajado mucho el reconocimiento de la marca, va a ser importantísimo, porque va a ser un criterio y te va a recomendar una gran marca que ya reconozcas o tendrás menos predisposición a clicar y a seguir el flujo hasta la compra.

Adrián Aira: para quien esté escuchando esta tertulia y piense en montar su eCommerce, ¿dónde invierto mis primeros euros? Las guías te dirían que empieces por el SEO, que es barato, que es gratis y que te va a traer tráfico regalado, pero creo que es importante balancear con crearse una comunidad pequeña en redes sociales que te derive el primer tráfico y vayas creciendo ese efecto bola de nieve.

Rafa Sotelo: igual que  los medicamentos, siempre se debe consultar como un profesional. Cuanto más díficil y técnico sea el SEO que empleas en tu negocio, más necesario será contar con la ayuda de profesionales.

41:33. ¿Y qué hay de TikTok?

Rubén Bastón: estamos a la expectativa de que se lance TikTok Shop en España y tengo mis dudas, porque no les debe ser tan fácil cuando lo están retrasando tanto. Es decir, creo que TikTok Shop es un modelo muy pensado para Asia, porque está muy centrado en el live streaming y que ha tenido un éxito relativo en Estados Unidos y México. Sin embargo, tenemos el ejemplo de Instagram Shopping y WhatsApp Shopping, que han tenido muy malos resultados en Europa.

Supongamos que TikTok Shop venga con una mejor interfaz, con pago integrado y que sea un éxito, tampoco creo que vaya a ser un game changer a corto plazo, porque aún su core sigue siendo el livestreaming, que no es como las marcas europeas lo ven de “me voy a hacer un programa a la semana con una persona y con el equipo enseñando el producto”.

El live streaming que funciona en Asia se basa en un tercero que enseña 5 o 6 productos de marcas diferentes y te recomienda lo que debes comprar de cada una de las marcas, haciéndolo mucho más creíble.

La entrada Cómo captaremos tráfico cuando nadie use Google se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Este verano no paramos, el podcast sigue a todo trapo. Pero para que sea más llevadero seguir escuchándonos, hemos creado las tertulias del verano. ¿Qué significa?, pues que hasta finales de agosto, cada lunes abordaremos un tema en tendencia del marketing y el ecommerce con diferentes profesionales donde sacaremos conclusiones y opiniones que puedan, de alguna manera, inspirarte o por qué no, hacerte debatir con nosotros.

Empezamos esta summer edition con el mundo de las Redes Sociales. Una tertulia donde tocaremos diferentes palos de este sector. En este episodio, discutiremos sobre:

• ¿Cómo afectan los algoritmos de las redes sociales a la formación de opiniones y la difusión de noticias falsas? Vamos a desentrañar el poder de estos algoritmos y su influencia en lo que pensamos y creemos.
• El impacto de las redes sociales en la salud mental, especialmente entre los jóvenes. Protección en Europa vs otros mercados. Y si ha desaparecido el concepto real de “red social” por la influencia de los algoritmos

Para ello nos acompañan nuestras compañeras Alba Barreiro, Alba Chaves y Carolina Muñiz.

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Tertulia con Alba Barreiro, Alba Chaves y Carolina Muñiz.

5:58 ¿Hasta qué punto las redes sociales moldean la opinión pública hoy en día en comparación con los medios tradicionales?

Alba Barreiro: en comparación con los medios tradicionales, las redes sociales, con su inmediatez, moldean la opinión pública de una manera no unidireccional. Es decir, mi percepción es que los medios de comunicación tradicionales son bastante unidireccionales y con la llegada de las redes sociales, el propio usuario puede opinar públicamente, dando una inmediatez, rapidez y multicanalidad que está moldeando la opinión pública en mayor medida.

Alba Chaves: concuerdo con Alba y pienso que las redes sociales superan incluso a los medios tradicionales gracias a la distribución rápida y masiva de los contenidos, con la ventaja añadida de la interacción y la participación del público.

Carolina Muñiz: en línea con lo que habéis dicho, agregaría un punto muy importante: la cercanía de las redes sociales. Ahora estás mucho más cerca de que alguien te lo cuente y que quieras ver a alguien que te gusta contándote una noticia, que a alguien que no conoces en la tele, porque no puedes generar una respuesta. Si ves una noticia en Instagram o TikTok, puedes comentar, encontrar gente afín a ti o no y discutir.

Yara Quevedo: con la democratización de los medios de comunicación, ahora hay una libertad de opinión mucho más abierta. Es decir, una cadena privada siempre va a tener una tendencia a una opinión definida, mientras que las redes sociales te abren un abanico de opiniones y al haber tanta libertad de expresión, hay posibilidades de que lleguen más bulos y fake news. Esta es la gran desventaja de las redes sociales como medio de comunicación.

Alba Chaves: es importante en este punto el tema de la personalización del contenido, según las preferencias individuales, que te puede llevar a las burbujas de información, donde estás expuesto solo a temas que te interesan, que coinciden con tus opiniones y que te introducen en una cámara de eco en la que solo escuchas lo que quieres oír. Esto lleva a la radicalización de ideas.

Alba Barreiro: aquí entra en juego la super magia de los algoritmos que te muestran solo lo que te interesa y ayuda a que solo escuches lo que está en tu burbuja y no escuchas nada de lo demás, sea verídico o falso.

Carolina Muñiz: y encima, si el algoritmo te enseña otra cosa te genera rechazo, porque quieres lo que te gusta e interesa. Sin embargo, mucha gente está quejándose de los algoritmos y de que no ven cosas que quieren ver, como las publicaciones de sus amigos, porque no les dejan, entonces te quedas ahí metido en una burbuja de la que si no intentas salir, no vas a salir nunca. Esto ha generado problemas con comunidades de ciertos influencers o ciertas ideas que no son buenas para la gente.

12:17 ¿Cómo afectan los algoritmos de las redes sociales a la formación de opiniones y la difusión de noticias falsas?

Alba Barreiro: es que esto es básico. Según vas interactuando, sea con LinkedIn, Instagram, TikTok o cualquier red social, esta siempre te va a enseñar algo afín a ti, porque entiende lo que te interesa, a pesar de que en tu día a día tienes muchísimos más intereses.

Entonces, quieras que no, a la larga esa interacción modifica la información que recibes y cómo la vas a interpretar, cómo la vas a recibir. Y quieras que no, eso te está moldeando tu opinión sobre un tema en concreto.

Alba Chaves: los algoritmos premian la interacción (engagement) y, por tanto, provoca que haya más amplificación de noticias falsas, desinformación y radicalización de tu punto de vista.

Carolina Muñiz: Normalmente, es mi percepción, los bulos suelen tener muchísimo más alcance, muchísima más interacción que las noticias reales.

Yara Quevedo: Es curioso como en un momento en que tenemos muchísimos canales para poder informarnos, es cuando me parece que menos informados estamos. El algoritmo premia el hecho de que cuanto más distorsionado esté el título de esta noticia, va a ser que tú cliques y le va a dar un lead al medio o a la página web, por encima del hecho o la noticia que hay que informar.

También hay que tomar en cuenta que somos millennials y tuvimos la transición de la parte tradicional a lo digital y entramos con desconfianza al mundo digital. Sin embargo, las generaciones nuevas ya vienen con el internet dado y no tienen esa educación previa de hasta qué punto es peligroso o no, además de que al estar expuestos a demasiados estímulos continuos, no saben cómo diversificar la información.

Alba Barreiro: creo que los que están en un punto de más desigualdad, con respecto a nosotros y a los Z, son nuestros padres, porque ellos se lo creen todo mucho más. Creo que los Z, a pesar de no haber crecido como nosotros con todo el tema de identificación de cosas y curación de contenidos, pueden identificar mejor las noticias son falsas.

17:19 ¿Cuál es el impacto de las redes sociales en la salud mental, especialmente entre los jóvenes?

Carolina Muñiz: creo que ha influido mucho, tanto para bien como para mal. Desde el principio, ha habido foros y comentarios, tanto para cosas negativas como para positivas. Ahora, creo que se está yendo hacia un lado positivo, en el sentido de visibilizar, ayudar, crear una comunidad y de ayudarse entre personas afectadas por un problema, una depresión o algo así.

No hay que perder de vista que todo el mundo cree que sabe mucho más y siempre hay que hablar con profesionales, que son los que realmente te van a ayudar. Sin embargo, si bien encontrar una comunidad en Internet o en redes sociales que te ayude es muy positivo, también puedes irte al otro lado, con comunidades que no te ayudan para nada.

También lo que me preocupa es que estos temas se utilicen como moda, para ganar seguidores e ingresos, que es igual que el pinkwashing o purplewashing.

Hay que establecer correctamente dónde está el límite. Es decir, ¿Está bien hacer ciberacoso? ¿Cómo tienes que actuar ante el ciberacoso? ¿Cómo te puede afectar a ti mentalmente y físicamente las redes sociales? Porque ya lo decías, antaño estaba la super pop en la revista que te decía tienes que tener estas tallas, tienes que hacer todo esto para satisfacer a tu pareja y esto tú lo leías escondida en tu habitación.

Pero ahora, esta misma información la recibes por todas partes y se debe establecer el límite, pero más allá del límite de tiempo que un adolescente pueda usar las redes sociales, es el límite de contenido. De nada sirve restringir el uso de las redes sociales a dos horas diarias, si no tiene un consumo bueno.

Creo que no hay que prohibirle a un adolescente usar las redes sociales, sino proveer un espacio seguro para hablar de lo que están viendo y como padres, orientarlos sobre lo que está bien, está mal, lo que hay que cuidarse y debatir para que se formen su propia opinión.

Alba Barreiro: Hay que darse cuenta de que a día de hoy, los niños consumen redes sociales desde que son enanos, desde que salen del vientre de la madre. Es decir, que una formación de uso de redes sociales debe hacerse desde la guardería, desde que empiezan a ver vídeos de Peppa Pig. Y de hecho, aquí entra el debate, ¿esta formación se le tiene que dar en casa o se la tiene que dar en la escuela?

Yara Quevedo: creo que en ambas. O sea, no creo que muchos padres sepan lo que hacen sus hijos o hijas, por mil motivos, porque también son trabajadores y no pueden estar siempre al pendiente, porque los niños aprenden en otras redes sociales a esconderlas. Y después vemos a los profesores tiktokers, ¿cómo el niño va a decir que no va a grabarse un vídeo si está grabando con su profesor? o madres que exponen a sus hijos todo el rato. Hay una línea muy fina ahí entre lo ético y lo no.

28:38 ¿Qué opinan sobre las regulaciones europeas como el GDPR en comparación con las normativas de otros mercados, como Estados Unidos o China?

Alba Chaves: a mi punto de vista, el Reglamento General de Protección de Datos Europeo es uno de los más completos y más estrictos a nivel de protección de datos de los usuarios, muy enfocado en privacidad y seguridad, luego está Estados Unidos, que suda absolutamente de todo y es cero unidad estricta, y por último, el de China, más enfocado en el control y la vigilancia estatal. Creo que hay que aspirar a un modelo europeo más universal, en mi opinión.

Yara Quevedo: la gente raja del modelo europeo, pero no saben la suerte que tenemos. Hace nada Meta iba a entrenar su propia Inteligencia Artificial a partir de los contenidos que tenían las personas en sus plataformas (Facebook, Instagram o Threads). ¿Qué iban a hacer? Usar tus vídeos, voz, foto e ir entrenándola, lo que es una locura y gracias al modelo europeo, esto se frenó, porque para la ley europea esto viola la protección de datos.

Carolina Muñiz: ¿Cuánta gente ha leído el acuerdo de política de privacidad de Meta? Cero personas, es decir, acepto y tiro, ya está. Realmente no somos conscientes y decimos, va, aceptó y ya está. Que es sorprendente por cómo hemos sido educadas de cuidado con las cosas que hay en internet y ahora aceptamos todo y ya está.

Alba Barreiro: y ya no solo con la política de privacidad sino también con la aceptación de las cookies. Si te pones a leer cada uno de los checks de las cookies, flipas la de datos que estás dando, ya no solo a la propia empresa, sino a sus terceros.

Con el GDP Europa está muy bien protegida, porque no deja que Meta u otras grandes empresas hagan lo que quieran. Es que viene del país de las libertades y tiene mentalidad de ciudad sin ley, puedo tomar tus datos y hacer con ellos lo que quieran, pero creo que la Comisión Europea lo que está haciendo es realmente proteger a los usuarios.

Yara Quevedo: pasa igual con la aplicación de la ley de IA. No estamos en contra de la inteligencia artificial, porque sabemos que nos va a ayudar muchísimo a ser más productivos y quitar más cargas de trabajo, pero es que si no existiera esa ley que están desarrollando en Europa, el miedo colectivo con la IA sí que puede pasar.

34:19 ¿Creen que el concepto original de “red social” ha desaparecido debido a la predominancia de los algoritmos?

Alba Chaves: cuando fui a Ibiza con TikTok, esta ya se estaba desligado del concepto de red social y, de hecho, uno de los insights de ese viaje fue: “TikTok no es una red social, es una plataforma de entretenimiento”.

Desde hace un tiempo las redes sociales, principalmente Instagram y TikTok, ya no son redes sociales, son plataformas de entretenimiento, porque antes de los algoritmos que personalizan el contenido que más te gusta y te entretiene, ya no ves publicaciones de tus amigos, por tanto, ya no son redes sociales.

Alba Barreiro: ¿Creen que el hecho de que ya no ves contenido de tus amigos haya afectado de tal manera a las nuevas generaciones que por eso no publican en sus perfiles de Instagram? Esta incógnita me tiene loquísima.

Yara Quevedo: mi hermano, que es Gen Z, no tiene absolutamente nada, ni historias destacadas, ni fotos, no sigue a nadie de la familia. Entonces, en plan, ¿para qué usas Instagram? Por entretenimiento, es decir, utiliza Instagram como nosotros utilizamos TikTok o como en su momento utilizamos YouTube, como un canal de entretenimiento. Con solo algunas personas lo utiliza como canal de mensajería.

Siento que nosotras con Instagram vamos a quedar como nuestros padres con Facebook. Va a ser nuestra red social y la vamos a seguir utilizando a nuestra manera. Es decir, sigo usando Instagram como una red social, para ver qué han hecho mis amigas, que ha hecho mi familia o incluso como álbum de recuerdos. , no lo utilizo como, lo uso como un diario visual, no lo utilizo como un sitio de canal de mensajería. Pero ahora ha evolucionado, porque es puro entretenimiento.

Alba Barreiro: pero hay que ver el lado bueno, también te ayuda a descubrir cosas nuevas. Por ejemplo, he descubierto muchas series nuevas que viendo solo el tráiler no me enganchaba, pero por ver trocitos de 10 minutos de algún capítulo suelto en TikTok, me ha gustado.

Yara Quevedo: de hecho, hace poco publicamos en Marketing for E-Commerce, que Mosseri, el CEO de Instagram, dio la clave de éxito de Instagram: el compartido. Si eres una persona dedicada a la creación de contenido o necesitas tener presencia en redes sociales, tu creación de contenido siempre debe basarse en forma de que se comparta rápido.

Eso nos lleva a vídeos que duran 5 segundos en los que te dice una cosa y la vez nuevamente, porque no te ha quedado clara y terminas dándole muchas visualizaciones, pero también nos lleva a contenidos de tipo “el primer compartido que te sale te debe un viaje a Italia”. Es decir, hasta qué punto estamos creando contenido sin valor, solo por ganar ese compartido que te hace ganar una mayor presencia.

De hecho, ya viendo un poco más a futuro, creo que las redes sociales se van a convertir simplemente en canales de información estimulantes. Ya no tenemos ni siquiera esa educación de retención de información, noto incluso que a las nuevas generaciones les cuesta leer, se les hace difícil la retención de datos en la lectura y la comprensión lectora. Estamos en un momento de demasiados estímulos audiovisuales y queremos todo rápido, fácil y que no nos entretenga mucho cada cosa porque queríamos seguir consumiendo. Por eso, creo que a la larga el concepto de red social desaparecerá y serán canales de estímulos y de entretenimiento, básicamente.

Carolina Muñiz: no sé si van a desaparecer, pero creo las personas van a migrar a otras plataformas de código abierto, como Mastodon que es un Twitter donde “los datos son tuyos” y son tipo Reddit o Forocoches, pero son distintos foros en los que hablas de las cosas que te interesan y con gente que habla de lo mismo.

Creo que eso se acerca más a lo que conocemos como red social, que a las redes sociales que estamos viendo ahora y creo que la gente migrará en busca de conexión, cuando nos demos cuenta de que son plataformas de entretenimiento y de que van a quedarse así al menos por los próximos 5 años.

Alba Chaves: no me atrevo a predecir el futuro, pero si pudiera decir lo que a mí me gustaría que pasara sería: un modelo donde tengamos un panel en el que seleccionar y personalizar lo que quiero ver, si quiero ver más contenido de la gente a la que sigo o de otro tipo. Y con la IA integrada en todas las redes sociales, que es cuestión de tiempo que esto suceda, creo que puede ser sencillo de ejecutar.

Por otro lado, a la par de tantos avances de IA, siempre tiene que haber un lado de control para que esos avances e innovaciones tecnológicas se utilicen de una forma ética y beneficiosa para el usuario. O sea, equilibrio entre innovación y responsabilidad social.

La entrada Hacia dónde van las redes sociales: el futuro del social media, a debate se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy vamos a sumergirnos en una historia de emprendimiento. Nuestro protagonista de hoy, Dionisio Ugalde, comenzó con 12 años, vendiendo cromos en el Rastro de Madrid. A lo largo de los años, ha creado varias empresas relacionadas con el deporte, demostrando una y otra vez su habilidad para detectar oportunidades y convertirlas en negocios exitosos. Desde sus primeros pasos en el mundo del floorball hasta su éxito arrollador con Balonmano ProShop.

En plena pandemia de 2020, detectó una gran oportunidad en el mundo del pádel y decidió lanzarse a la aventura de crear Padel ProShop. Lo que comenzó como una idea en tiempos inciertos, rápidamente se convirtió en un fenómeno en el ecommerce europeo, posicionándose como líder en el mercado. En este episodio, exploramos cómo logró transformar su pasión en un negocio que factura millones, las estrategias que utilizó para crecer tan rápidamente y los desafíos que ha enfrentado en su camino.

Así que, prepárense para una conversación llena de aprendizajes, anécdotas y consejos.

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Entrevista a Dionisio Ugalde 

3:36 Cómo llegaste a crear Padel ProShop

Tuve la suerte de pasar mucho tiempo con mi abuelo paterno, quien era emprendedor y me inculcó mucho la emprendeduría. Desde pequeño me dediqué a vender cromos y hacía lo típico: hacía la colección de cromos e iba a una plaza de Madrid donde se venden cromos.

Estuve tres años vendiendo cromos, aunque al principio tuve dificultades, porque mi abuelo me llevaba a vender a una plaza donde los vendedores no eran de una clase social muy alta, así que se sentían amenazados, porque mi abuelo me compraba los cromos y los podía vender a un mejor precio. Pero esta fue una de las mejores experiencias vividas con competencia, porque me hice muy amigo de los otros vendedores, pasaba los fines de semana con ellos, quedamos a comer para buscar la distribuidora de Madrid con los cromos más nuevos o conseguirlos más económicos.

Al principio vendía yo solo y terminé teniendo dos personas vendiendo. Esta fue una experiencia que me hizo entender mucho el negocio, cómo se marcaban los precios, tratar con los clientes, la competencia los proveedores y demás. A lo largo de mi adolescencia hice toda clase de trabajos, como fiestas de nochevieja en casa, vendí DVD de graduación, entre otros.

Soy deportista y jugaba hockey dentro de pista, una modalidad muy común en Suecia y países escandinavos. Una vez hubo un mundial en Escorial y la persona que llevaba el negocio necesitaba ayuda para montar una tienda en aquel evento. Esta experiencia me encantó y contándole a mi padre sobre cómo se podrían hacer mejor las cosas, me dijo móntalo.

A los 18 años empecé una pequeña empresa de hockey en línea llamada Floorball Shop Spain con un proveedor de Suecia. Vendíamos sticks, pelotas, bolsas y demás productos de hockey. Esta empresa estaba en el altillo de mi casa y aunque al principio no vendía nada, poco a poco comencé a hacer los primeros pedidos.

Con el tiempo empecé a entender cómo se posiciona en Google, cómo hacer la web mejor, que estaba en PrestaShop y la tuve así por 10 años y también para hacer mejor las fotos empecé a estudiar Photoshop. Además, empecé a vender a todo el mundo, porque no se vendía mucho en España y ya empezaban a llegar pedidos de Suecia, Finlandia, República Checa. Negocie con UPS para hacer los envíos.

Un día, una de las marcas de palos con la que trabajábamos empezó a hacer zapatillas y de repente estábamos en balonmano con el sitio web de Balonmano Pro Shop, lo que empieza a funcionar muy bien. Aquí coincidí con un chico, Sergei, que me escribía constantemente por email y me decía que mi tienda tenía mucho potencial en el balonmano. Fue muy insistente y tenía una creatividad increíble, gracias a los cual empezamos a vender mucho, crecimos mucho, de hecho, nos convertimos en la segunda tienda más potente de balonmano y luego de 4 o 5 años fuimos líderes del mercado en España, lo cual mantenemos hasta ahora.

Dentro de poco tiempo cambiaremos el nombre de Balonmano ProShop a Handball ProShop para vender internacionalmente y somos muy buenos en la parte logística. Esto de los nombres es muy curioso, la primera tienda era Floorball Shop Spain, pero con este nombre era muy difícil vender en Suecia o Finlandia, así que cambiamos a Floorball SuperShop.

En cuanto a Balonmano, hemos tenido muchos años el nombre Balonmano Pro Shop y ahora lo cambiamos a Handball ProShop, porque vemos que España es un mercado pequeño, donde 100.000 personas juegan, tenemos una cuota del mercado del 25-30% y no puede crecer mucho más, así que si queremos crecer debemos ser internacional, pero debemos hablar inglés.

19:04 ¿Cómo surgió la idea de crear Padel ProShop en plena pandemia y cuáles fueron los primeros pasos que diste para poner en marcha el negocio?

Cuando cae la pandemia, creí que sería cuestión de dos meses y volveríamos a la normalidad y para septiembre con la vuelta al cole podríamos recuperarnos, sin embargo, para septiembre veíamos que íbamos a facturar solo el 40% o 50% del año pasado.

En ese momento, tenía un tiempo jugando pádel y me compré una pala online, pero me llegó otra y luego me sucedió otra vez con otro producto que pedí y me llegó mal. Ahí fue que pensé que si nosotros teníamos reviews de 5 estrellas y dábamos un mejor servicio al cliente debíamos probar con pádel, lo que el equipo apoyó.

Hable con los proveedores, decidimos que productos vendes, le digo a mi equipo que tienen que hacer una web en un web y currar un montón, porque el balonmano está completamente parado y necesitábamos generar ventas.

El 1 de diciembre hicimos el lanzamiento oficial a través de Zoom y el crecimiento fue indescriptible. De hecho, un día cuando estábamos desarrollando la web, la dejé abierta por error y entraron dos pedidos. Al cabo de un par de meses tuvimos que mudar la empresa, hasta ese momento teníamos la casa de mi padre totalmente invadida, y nos fuimos a una oficina más grande, que nos quedó corta a los tres meses. Tuvimos que alquilar el local de enfrente y seis meses después pasamos a una nave tres veces más grande, que hoy nos queda justa.

24:28 En tan solo un mes, Padel ProShop facturó 80.000€. ¿Qué estrategias de marketing y ventas implementaste para lograr un crecimiento tan rápido?

Nuestra primera estrategia fue tener una experiencia de 10 años montando webs y saber cómo la gente se maneja. Por suerte, me gustaba muchísimo el pádel, así que elegimos bien los proveedores.

Además de esto, sabemos hacer muy bien los anuncios en Google, Instagram (a los dos meses de entrar en esta plataforma ya teníamos entre 20 y 30.000 seguidores) y el email marketing. Por otro lado, teníamos una base de datos de muchos jugadores de Balonmano y a los que pudimos venderle padel.

26:42 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Ahora somos 34 personas, repartidas entre las tres empresas. Lo tenemos todo junto, porque compartimos equipo de logística, marketing y contabilidad. Dentro de logística hay una persona especializada en balonmano, pero hay momentos que también ayuda en Paddle, porque el balonmano es muy cíclico (tiene seis meses muy buenos y seis meses muy malos), mientras que el pádel es mucho más estable durante el año.

• Facturación anual

El año pasado cerramos en 10 millones de euros. En el primer semestre de este año facturamos 8 millones y calculamos que cerraremos 2024 en 20 millones. Tenemos cero inversión externa.

• Conversion Rate

Varía bastante. En Balonmano lo tenemos en torno al 2,2% y en pádel, ahora hemos hecho un rebranding, estamos en un poco más del 1%. Es un mercado muy competitivo y nuestros objetivos número uno es subir el conversion rate.

• Cesta media ^^

En pádel está en torno a los 190 euros y en balonmano ronda los 80 euros.

• Países en los que vendéis

Con el pádel vendemos en todo el mundo. Tenemos limitaciones de algunas marcas que no nos permiten estar fuera de Europa, pero nosotros vinimos al mundo entero. Vendemos en Latam, USA, Asia, Sudáfrica. Con el balonmano actuamos mucho en España, Portugal, Francia y un poco en Emiratos Árabes.

En España tenemos presencia en Amazon y ahora mismo estamos valorando crecer en marketplace, pero todo este crecimiento ha sido por web propia. Para posicionar la web a nivel mundial hemos hecho mucho prueba y error en canales de pago (Google, Meta, TikTok) y vemos que funciona. Cuando vemos que un canal pago funciona intentamos a través de influencers, pero no hay tantos influencers en esos países, entonces la mejor herramienta es Google, donde trabajamos en SEO y desarrollamos más los mercados.

El 50% de nuestro mercado está en Europa (25% España y 25% otros países del bloque, como Italia, Francia, Bélgica, Holanda y Portugal) y 50% fuera de Europa, llegando a lugares tan lejanos como Oriente Medio (Kuwait, Qatar, Dubai), Sudáfrica, Latinoamérica y ahora estamos empezando en Norteamérica, entrando en la zona del Pacífico y toda la zona de Asia Sudeste. Tenemos un sistema logístico muy bueno, enviamos entre 24 y 48 horas a todo el mundo, sin incluir la aduana.

La página la tenemos en cuatro idiomas: español, inglés, alemán e italiano y ya con eso abarcamos el 90% del mundo. Tal vez en un futuro metamos más idiomas, pero esto hace que la web sea más liosa y pierdas el detalle en ciertas cosas, porque se multiplican los números de banners, subdominios webs, debes educar los robots de Google y aquí fácilmente puedes meter un error y se canalicen URLs.

Por ahora no tenemos marca propia, hemos contratado una persona para que nos lleve merchandising y estamos desarrollando. Tenemos una colaboración con Oxdog, la marca sueca premium del mercado del pádel, que comenzó con sticks de hockey, dio el salto al pádel y nos llamó para ayudarles. Ahora tengo un equipo de cuatro personas trabajando con ellos. Llevamos casi dos años vendiendo palas y este año rondamos las 20.000 palas vendidas.

Estamos valorando abrir una tienda física en Madrid, pero nuestro foco es online. Sería algo más un capricho, porque me haría mucha ilusión tener un espacio física, pero no hay nada cerrado todavía.

A nivel digital, tenemos un blog donde publicamos cosillas, YouTube (2.490 seguidores), Instagram (casi 83.000 seguidores) y TikTok (2.400 seguidores). Trabajamos mucho los contenidos, ya no solo para el posicionamiento SEO, sino también para alimentación de la comunidad, dentro de la que tenemos los mayores influencers de España, como Dani13, que es una Wikipedia andante de palas y nos ayuda mucho.

Si bien nuestro canal de venta más potente es Google, la newsletter, el mail marketing e Instagram son los canales más potentes para la fidelización.

También tenemos WhatsApp con acceso directo por la web, donde ofrecemos atención al cliente y consultas, manejado por 4 o 5 personas. Algunas partes están automatizadas con un chatbot que nos ayuda en el proceso de compra, reclamaciones y devoluciones.

59:03 A lo largo de tu trayectoria como emprendedor, ¿cuáles son las lecciones más importantes que has aprendido y que podrías compartir con otros emprendedores?

Hemos cometido muchos, como el que te conté de los nombres de las webs, algunos malos proveedores o meternos con influencer que no eran los adecuados, pero siempre me gusta tomar riesgos. Mi estrategia principal ha sido a base de prueba y error, porque prefiero equivocarme que pasarme el tiempo pensando.

Un error bastante gordo que tuvimos fue al cerrar el ejercicio del año pasado, cuando vimos que habíamos sacado un 3% de margen de EBITDA final, que no es un margen muy bueno. Pasamos enero y febrero analizando el gasto de los últimos meses y nos dimos cuenta de que nos habíamos enfocado tanto en crecer, que no nos percatamos de que estábamos tirando el dinero. El primer semestre ya hemos sacado un ratio del 10%.

1:03:13 ¿Cómo ves el futuro del ecommerce en el mundo del deporte y qué planes tienes para seguir innovando y creciendo en este sector?

El pádel es un deporte muy rentable para los comerciantes, porque lo puede practicar todo el mundo, sin importar el sexo o la edad. Es una mezcla de deporte y ocio bastante sencillo de jugar, así que creo que el crecimiento va a ser brutal. Ya lo está siendo, pero falta la expansión internacional y que grandes mercados, como Alemania y Estados Unidos, se metan a jugar.

El problema es que si se montan demasiados clubes y pistas para jugar, toca bajar precios, pero si se hace ordenadamente, a largo plazo es un deporte que tiene un futuro tremendo. Además, cuando hablas con gente que fabrica pistas, te dicen que no paran de fabricar e instalar pistas en todas partes del mundo, lo que es interesantísimo, porque queremos posicionarnos como la tienda B2C número uno del mundo.

1:05:25 ¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo para Padel ProShop? ¿Hacia dónde te gustaría llevar la empresa en el futuro?

Los objetivos son estabilizarse, dar buen servicio, hacerlo guay para que la gente siga confiando en nosotros y saber cómo ir a cada uno de los mercados, con qué potencia y cómo hacerlo.

La entrada De Cromos a Millones: La historia de Padel Pro Shop, con Dionisio Ugalde se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Uno de los mantras de los proyectos digitales de nueva generación es el de generar comunidad. “Tendrás medio camino andado sí tienes una comunidad alrededor de tu producto. Aunque tardes en sacar el producto, ve generando contenidos para ir creando comunidad. Empieza trabajando la comunidad y después lanza el producto.” Son mensajes habituales en esta línea de pensamiento. Pero, ¿por dónde se empieza a generar comunidad?

Esta semana traemos el caso de Núria Coll y Soy Como Como. Ella es periodista, ni siquiera era especialista en alimentación cuando en 2010 arrancó su blog en catalán “Ets el que menges”. Es el paradigma de esto que comentamos de crear comunidad. Generó una audiencia, una comunidad alrededor del concepto de alimentación saludable y desde ahí empezó a crecer. Primero la versión en castellano: Soy Como como, después una comunidad privada de pago. De ahí a cursos, después consultas de alimentación. Hace un año que lanzó Como Como Foods, una tienda online de productos de alimentación saludable donde el 70% de los productos que vende son marca propia.

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Entrevista Núria Coll (Soy Como Como)

4:30 ¿Cómo nació el proyecto Ets el que menges/soy como como?

Empecé haciendo una especie de diario o periódico digital, de artículos bien documentados y muy bien indexados en Google, donde hablábamos de cosas muy frikis en aquella época, como términos de alimentación altamente saludable muy vinculados a patologías y emociones. Ahora mi nicho es mucho más mainstream.

Dos años después nace Soy Como Como, cuando dejó la idea de hacer solo artículos y comenzar a monetizar con artículos, porque vi que eso era súper difícil y el modelo de suscripción de 50 euros anual de los medios de comunicación de aquella época no me dejaba ganancia. Empecé con banners y publicidad, lo que también bajó con los años, así que pivote y cambié el modelo de negocio mil veces en estos 14 años de trayectoria.

Curiosamente, antes de que naciese el proyecto no tenía idea sobre alimentación. De hecho, fui la alumna cero de mi propio blog, comienzo a leer mucho y en seis meses me doy cuenta de que nos han vendido una pirámide alimentaria. Fui avanzando, conociendo un montón de profesionales de la salud. Aunque ahora hay mucha marca personal, en un principio, me gustaba plantearme el proyecto como un documental y el mensaje principal era «soy como como, no soy nutricionista, soy periodista y emprendedora y me nutro iba nutriendo de profesionales de la salud».

Comienzo a vivir de esto en 2014. En estos años pagaba programadores, diseñadores, fotógrafos, cocineras que hacían las recetas digitalizadas, periodistas que escribían artículos, pero no teníamos local y yo no tenía un sueldo. Cuando nació mi hija, decidí apostar por el blog y me pongo un sueldo de 800 euros, aunque era mucho más bajo del que había tenido en radio y televisión.

En 2016 empezamos a monetizar mejor con los webinars y cursos online y entre 2016 y 2017 cerramos con los mejores márgenes de la historia. Luego empiezo a hacer departamentos, siendo el primero el de marketing, que hasta ese momento solo lo llevábamos con tres chicas de contenido.

Siempre me han dicho que estoy sobredimensionada y desde 2017 fichamos tres personas por año y ahora somos 30 personas. Somos casi como una agencia que suministra servicios para mis otras tres empresas: un eCommerce (la empresa principal de infoproductos), un membership site y una tercera para profesionales de la salud.

Ahora soy CEO, pero tengo muchos cargos seniority: un CFO, un director de operaciones, un CMO y una jefa de marketing. De cada rama de las empresas también tengo un responsable, un eCommerce manager.

Entre las tres empresas, facturamos 3 millones de euros. En la empresa principal, los mejores años de EBITDA son entre 200.000 y 250000 euros y los peores, 100.000 euros, después de impuestos. Hemos estado saneando y emprendiendo cosas nuevas.

19:42 Empezó como comunidad. Ahora tienes la comunidad privada, los cursos, la consulta y el año pasado nació la tienda soycomocomofoods. ¿Cómo ha sido esa evolución?

Primero fue la comunidad. En 2012 abrí un membership site, sin saber que se llamaban así, que se trataba de recetas exclusivas y saludables, por las que la gente pagaba 60 euros anual. Lo indexamos en catalán y en castellano con un buen SEO y aparte lo monetizan. Había contenidos exclusivos dentro de la comunidad que no eran solo artículos.

Después empecé a meter masterclass, las masterminds de ahora. Una vez al mes venía un experto a hablar de una patología y la comunidad podía preguntar. Desde siempre tuve mucha gente dentro de la comunidad, alrededor de mil personas solo el primer año, pero no pensaba en ellos como una comunidad, porque no podían hablar entre ellas.

La cuestión es que hacer una comunidad en salud es muy complicado, no solo porque no cualquier usuario puede decir cuánta vitamina se debe tomar, sino que es muy peligroso dar consejos de salud sin una previa valoración profesional. Durante años me resistí a encontrar la forma de hacer la comunidad, hasta que finalmente, pudimos hacerla en Discord, cuando creamos La Tribu. Luego pivotamos a Telegram, cuando abrió los hilos. Tenemos dos Telegramas, porque tenemos una comunidad catalana y una española.

He visto la posibilidad de entrar en WhatsApp, pero hasta que no esté muy implementada una cosa, no doy el salto. Siempre voy un poco tarde. Por ejemplo, nunca he entrado en Twitch ni en TikTok. En Instagram me he hecho muy experta y me ha costado la vida aprender como usuaria a consumir, entender el algoritmo y subir de verdad.

Si bien es verdad que en Telegram solo un 10% de mi comunidad interactúa y preguntan menos del 5%, ya con eso me va bien, porque si estuviera en WhatsApp y todas preguntaran necesitaría 10 personas de contenido dedicadas a contestar. Además, el hecho de que teniendo a 7.500 personas en mi membresía, se use tan poco y dé tanto valor, es notable.

29:07¿Cuánta gente tienes en la comunidad?

El primer año teníamos 6.000 usuarios y ahora tenemos 7.500. Desde que tenemos el podcast privado (desde el año pasado) hemos aumentado un 20% nuestra facturación. Esta fue una jugada arriesgada y yo tenía mucho miedo, porque en YouTube estuvimos durante 3 temporadas y algunos episodios llegaban a las 500.000 reproducciones. Pensaba que si cerraba el podcast que me ha hecho ser conocida en España, nadie pagaría para ello, porque dudamos que la gente pague por contenido y porque tengo muchos podcast competidores de mi sector que lo hace tremendamente bien y con mucha fama, como Fitness Revolucionario.

Hace poco, comparábamos los datos cuando el podcast era abierto y desde entonces hemos aumentado un 20% la facturación con el mismo precio. Para finales de año probablemente estaremos en un 50%, porque pasaremos de 97 ofertados anual a 97 ofertados semestralmente.

El podcast privado lo hicimos con Transistor, muy implementado en Estados Unidos, que nos permite privatizar y aparecer en el feed. Me rodeo de personas de IT y programadores, aunque ha sido el departamento más doloroso de toda mi historia. Anteriormente, montamos un Laravel, luego un WordPress y todo siempre a medida sin colgar en ningún sitio nada.

El churn anual está en un 20% y es el 80% de la facturación, mientras que el semestral es el 7%. Es decir, 20% de los que se apuntan al año no renuevan, la mayoría renueva una sola vez y la tercera ya se va. La time value es de 2 años.

El cambio a monetizar el podcast es de septiembre. Desde el 1 de enero al 30 de junio de 2023 facturamos 306.000 euros con la comunidad. Este año que hemos hecho el rebranding, el logo y cambiamos el nombre de la comunidad, el podcast es ahora la pata principal premium y nuestra facturación desde el 1 de enero al 30 de junio fue de 336.000 euros. A final de año creemos que la comunidad nos dará una facturación de 600.000 euros.

Ahora mismo, los cursos nos aportan entre un millón y millón y medio dependiendo del año. Hemos sacado un máster para profesionales y estamos haciendo muchos esfuerzos en la nueva empresa, Academia Soy Pro, y hemos parado un poco los lanzamientos de los cursos para particulares.

En 2016 empiezo a lanzar por email marketing, sin webinars, muchos cursos y descubro Domestika. Este era el momento en que los cursos de 20, 40 y 60 euros se vendían muy bien. Empecé a sacar cursos de menos de 100 euros de salud y tenía tantos evergreen que llegaba el Black Friday, ponía en oferta 22 cursos y facturaba 40.000 euros en un Black Friday. Después me cansé de los evergreen, saqué los 22 cursos de la landing y dije, empezamos de cero, están quemados. Ahora, este año volverán los evergreen, pero de cursos nuevos que he lanzado.

40:15 ¿Cómo vendes un curso a día de hoy?

Vendo por webinar con secuencia de email marketing perfectamente diseñada y trabajada en el post webinar. Es una mezcla de muchas cosas, un orgánico y un empuje de redes sociales sin parar, súper esclavo de marca personal a tope. De media, entre 10.000 y 40.000 personas se registran a los webinars de lanzamiento de curso, mientras que tenemos una media de asistencia del 18%, que nos es mucho. Antes hablábamos entre el 20 y el 30%, incluso he tenido asistencias del 40%, pero esta media corresponde a los últimos 3 lanzamientos.

Luego del webinar reforzamos el mensaje de venta del curso con varias estrategias. Primero, con el replay, disponible por 4 días (generalmente hasta el domingo a las 12 de la noche) porque muchos lo ven en diferido y luego de un año lo cuelgo en YouTube. Luego de los 4 días cierran inscripciones al curso que empieza el lunes, bien sea que tomen el precio especial del webinar o full price.

La conversion rate de los que se han registrado es poco más del 1%. Cuando nos va bien un webinar, convertimos un 3%. Ha cambiado mucho a la baja los porcentajes desde que hago inversión en ads, pero te dan más alcance. Tengo un pulmón orgánico muy potente, pero hice un lanzamiento el año pasado y con una inversión de 50.000 euros en ads vinieron 400 alumnos sumados a los más de 1.000 que tuve por orgánico, situándonos en unas ventas de más de 1.500 alumnas. Claro, estas inversiones solo las hago cuando el curso tiene un ticket medio alto, el curso costaba 400 euros y facturó 400.000 euros, mi tope máximo.

49:43 Tengo una sensación de que enseguida se queman los formatos y constantemente debemos estar reinventándonos para que todo se mantenga a flote

Para que la gente no se canse, mezcló los formatos dentro del calendario del año. Por ejemplo, ahora apuesto por el membership site, hago retos dentro y hablo mucho de podcast, luego descanso y hago un lanzamiento con un webinar muy llamativo, luego descanso y le meto push a los evergreen.

Este último año he pensado que el eCommerce tiene pocos márgenes (terminamos el año pasado con pérdidas de 100.000 euros) y he pensado hacer un live shopping en toda regla. Es decir, voy a vender sartenes con un webinar, usando lanzamiento, captación, registro, ads, todo con la experiencia que tengo de la secuencia de email marketing, cerrando el carrito el domingo.

Esto era muy arriesgado, pero funcionó increíblemente bien (vendimos 200 altas a la comunidad y 3.000 sartenes) y ahora mezclo webinars de producto, de infoproducto y de membresía.

53:50 Entiendo que tenéis mucho flujo desde la web y la comunidad hacia las consultas

Sí y sin hacer nada, ni Google Ads ni nada. Realmente, no sé cómo llaman a la recepción, porque son consultas presenciales en Barcelona y Madrid. Una de las oficinas que tengo es una consulta médica con servicio de nutrición, muchas terapias alternativas y funciona independiente. Es que al ser del mismo nicho, todo se comunica mucho.

Este año, podríamos acabar en un break even si hago otro webinar en septiembre y va muy bien el Black Friday, podríamos llegar a facturar un millón. El año pasado cerramos con medio millón. Algo que tienes que ver es que hace 14 años voy a pulmón, la gente paga un infoproducto al momento, nunca había tenido problemas de tesorería, cash flow, no hay patrocinadores ni ayuntamientos que te paguen a 90 días. Pero el eCommerce es muy diferente y hemos hecho una ampliación de capital, crédito bancario, ayuda de ENISA, todo para la compra de stock y la expansión en el B2B.

Ahora estamos en 150 tiendas y si en nuestra web ponemos sold out de 10 de los 30 productos rompemos stock, así que evitamos que esto pase. Los fabricantes son pequeños, porque son certificados ecológicos, no nos meten en la rueda de los buenos proveedores, porque no tenemos un volumen como Aldi, pero cuando entras en el B2B o sirve o la semana siguiente te descatalogan. El B2B tiene que ser casi la mitad de la facturación este año.

56:29 ¿Cuánto de lo que tenéis en el eCommerce (comofoods.com) es marca propia?

El 70% es marca propia y 30% marketplace. Es bastante trabajo y más si consideramos que hacemos un producto que los fabricantes no quieren hacer, que dicen “no me pongas a hacer con las bobinas una etiqueta sin plástico, porque eres una friki y quieres el tarro de vidrio, que yo lo hago siempre con lata”. Es todo un problema de desarrollo y el producto en sí es muy caro, porque los productores no consiguen los productos, porque pedimos que los productos no vengan de india.

Hacer un Naturistas y un Planeta Huerto a estas alturas, no tenía sentido para mí. Tenía que hacer una marca propia con lo que creo que aún no ha resuelto el mundo de la salud natural: productos más saludables, porque por mucho que estén en parafarmacia y herbodietéticas son procesados y llevan azúcar. Productos altamente saludables y premium, son carísimos de hacer y de pagar.

Mi nueva política es apostar por el B2B presencial y que nadie más venda online mi producto que no sea mi web, al estilo de Freshly Cosmetics. Ni Amazon, ni Planeta Huerto, ni Naturistas, pueden vender online, excepto las tiendas físicas que refuerzan mi branding, como Amalleurision, que como nos ponen el escaparate de 120 tiendas.

59:39 Decías que sientes que te has quemado, porque aquí hay un factor de dependencia de tu marca personal ¿cómo gestionas el que todo dependa tanto de ti?

Haber puesto un director me ha ayudado, porque tenía tantas tareas, aparte de ser la embajadora de la marca, que tenía un estrés monumental. Además, me permito anular cosas, por ejemplo, si tengo siete cosas en mi agenda, pero me levanto un poco down, lo dejo para otro día.

En Instagram me ayudan con los DMs, llevo mejor los haters y no proyecto mi vida. Es un Instagram 100% profesional, en el que no necesito ir a la playa ni nada de mi vida personal, lo que me permite estar presente con mis hijos. Público uno o dos stories al día y en ocasiones he estado hasta una semana sin publicar y nadie lo espera.

1:03:36 ¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo para Como Como Foods? ¿Hacia dónde te gustaría llevar la empresa en el futuro?

Paralelamente a todo el mundo de la salud, tengo el deseo de mentorizar y ayudar a alguien en el mundo del emprendimiento, del marketing y de los webinars. La mentoría que siempre me pide la gente sobre qué hago con mi negocio, qué hago con el podcast y demás, quiero encontrar un formato tranquilo para ese mundo paralelo.

Para septiembre se viene un rebranding brutal. Soy Como Como (la web principal) se ha quedado como un repositorio de artículos antiguos y la nueva web será la comunidad. Los lanzamientos de los cursos van a una landing propia, pero el tráfico, con o sin SEO, el tráfico lo tengo que enviar a comosoy.es, que será la nueva web principal de la empresa.

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En el episodio de hoy charlamos con Marta Castillo, Head of Brand and Marketing en Back Market Spain, una empresa que está transformando el consumo de tecnología reacondicionada.

Ojo al dato: ha crecido un 32% en ventas globales en 2023, alcanzando los 2.157 millones de euros. Además, nos revela datos fascinantes, como que Back Market está activo en 18 países y trabaja con más de 1.500 vendedores profesionales. Descubrimos cómo esta plataforma ofrece más de 200 categorías de productos tecnológicos reacondicionados y por qué cada vez más consumidores se suman a esta forma más sostenible y económica de consumir tecnología.

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Entrevista con Marta Castillo

4:57 ¿Qué es Back Market Spain y que lo hace tan innovador y sostenible?

Back Market nació hace exactamente 10 años y se trata de un marketplace global (estamos activos en 18 países) que está vendiendo a través de canales online tecnología reacondicionada. Es decir, no vas a encontrar un móvil, tableta o un ordenador nuevo, solo productos reacondicionados de todas las categorías.

6:40 ¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo actual en Back Market?

Solía ser consumidora de recondicionados y de Back Market antes de empezar a trabajar aquí y creo mucho en reaprovechar, reparar y darle una segunda vida a los objetos que ya tenemos.

Lo que más me apasiona de Back Market es que es una empresa challenger en un sector muy establecido, como es el de la electrónica de consumo, donde hay grandes competidores con grandes presupuestos y muchísima capacidad. Entonces, tenemos muchos retos, pero a la vez son muy interesantes, porque hay que educar al consumidor y mostrar otro tipo de forma de consumo, con tecnología de calidad y mucho más sostenible y económica.

En Back Market trabajamos con vendedores profesionales encargados de recoger los dispositivos tecnológicos que han tenido una vida, inspeccionarlos y acondicionarlos, para luego subirlos al marketplace y ponerse en contacto con usuarios y consumidores interesados en comprar productos reacondicionados.

Tenemos más de 1.500 recondicionadores profesionales en todo el mundo, pero no todo el mundo puede vender en nuestra plataforma. Tenemos muchos controles de calidad para los candidatos que quieran vender en Back Market y, de hecho, solo 1 de cada 3 recondicionadores profesionales que intenta vender en la plataforma, llegan a ser vendedores.

8:49 ¿Cómo es este proceso de control?

Lo primero es que compartimos los criterios de selección de Back Market con el recondicionador. Nuestro mínimo control en teléfonos móviles son 25 puntos de control en cada dispositivo (un punto de control podría ser la salud de la batería o el estado de la pantalla).

Luego de qué recondicionadores conocen nuestros criterios de calidad, hacemos muchas misteri orders para verificar que los cumplen. Desde la empresa constantemente hacemos pedidos de forma aleatoria a todos los vendedores para ver en primera persona el estado de los pedidos y los productos.

Por otro lado, las reviews y puntuaciones de los clientes son un KPI sumamente importante, porque si vemos incidencia o que se repiten las incidencias comenzamos a investigar qué pasa con el vendedor e intentamos arreglarlo.

10:22 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

Equipo con el que contáis

A nivel global, somos más de 700 empleados, estamos en 7 oficinas y tenemos 18 mercados abiertos. Tenemos oficinas en Barcelona (la tercera más grande), París, Burdeos, Berlín, Londres, Nueva York y Tokio.

Nº productos en catálogo

Tenemos más de 200 categorías de productos de tecnología recondicionada. Todos creen que Back Market solo vende móviles, pero la verdad es que puedes encontrar patinetes eléctricos, drones, cámaras de fotos, aspiradoras, tostadoras, consolas y todo lo que sea electrónica de consumo que pueda recondicionarse.

Nuestra puerta de entrada a los clientes es el smartphone y una vez los enganchamos, le vamos mostrando el resto del stock, sobre todo en CRM y redes sociales.

Facturación anual

Este dato lo publicamos recientemente. Cerramos el 2023 con un valor total de ventas (GMB) de 2.157 millones de euros a nivel global, un dato que deja ver un 32% de crecimiento respecto al año anterior. Además, es una propuesta para toda la compañía a nivel global que quiere decir que está funcionando en muchos mercados y corrobora que estamos cambiando la forma de consumir tecnología.

Cesta media ^^

Nuestra cesta media está alrededor de los 400 euros. Otros eCommerce te darán una cesta media más baja, pero al ser tecnología y muchas veces de gama alta nuestra cesta varía entre los 400 y 415 euros.

14:02 Decías que educan al consumidor para cambiar su perspectiva y comience a notar que el reacondicionado es una gran opción ¿Cómo lo educáis?

Creo que hay un punto muy importante: en Back Market, como marca, tenemos un mensaje de que ahorras en impacto y en precio, algo que no sucede en otras industrias (como moda o coches) en las que las alternativas sostenibles suelen ser más costosas.

Con Back Market le estamos diciendo al consumidor, que pueden tener un producto de alta gama, tanto en marcas como modelos, como un iPhone o un MacBook, por mucho menos dinero que comprarlo nuevo con la misma calidad. Además, damos garantía de dos años, por lo que también puedes estar confiado.

Tenemos un impacto positivo en el planeta, porque estás ahorrando en materias primas, e-waste, CO2, agua y si el consumidor lo descubre y lo entiende, no tendrá razones para no pasarse al reacondicionado.

• Black Friday 2023: El auge de los productos reacondicionados y el enfoque sostenible de Back Market

15:35 ¿Qué estrategias de marketing usáis para educar al consumidor?

Nuestra estrategia es multicanal. Trabajamos todo el funnel del consumidor, desde notoriedad de marca hasta conversión de compra. Dependiendo del momento del consumidor y su madurez en el momento de comprar, usamos un mensaje u otro.

Trabajamos muchos canales según diferentes objetivos. Por ejemplo, si el objetivo es conversión, Google Shopping es ideal, porque el consumidor puede comparar; si el objetivo es awareness, podemos usar YouTube; incluso podemos hablar de televisión como medio offline.

20:36 Back Market promueve la sostenibilidad a través de la reventa de productos tecnológicos. ¿Cómo integráis esta misión en vuestras campañas de marketing?

Back Market tiene una personalidad de marca diferente, porque si entras a nuestra web redes sociales notas que le hablamos al consumidor de tecnología en una forma más cercana. Intentamos incluso tener un punto de humor. En este sentido, cuando hablamos de sostenibilidad, intentamos hacerlo de una forma muy amena y muy fácil de entender.

Por otro lado, intentamos usar datos contrastados por instituciones externas. Por ejemplo, tenemos un estudio realizado por la agencia francesa de transición energética, que usamos para tener datos reales del impacto de fabricar tecnología nueva vs el impacto de reacondicionar un producto. Los datos son abrumadores, porque se necesitan muchísimos litros de agua para fabricar un smartphone, muchísimas materias primas para llegar a los minerales de los componentes.

Cuando hablamos de estos datos, intentamos hacerlo con comparaciones muy cercanas. Ejemplo: desde 2014 hemos ahorrado 1,3 millones de toneladas de CO2, que equivale a más de 100.000 vuelos entre Sidney y París. En redes sociales también intentamos usar estas metáforas y usar cosas más tangibles.

Los códigos de la tecnología y los códigos de la sostenibilidad terminan siendo poco cercanos y muy difíciles a veces de comprender si no eres un experto. Para un consumidor de a pie que lo que necesita es un móvil o un ordenador que le funcione, estos códigos son demasiado complejos, así que intentamos simplificar y acercarnos al lenguaje del consumidor.

Además, siempre intentamos explicar todos los datos de forma muy transparente y cercana en todas las fases del funnel. Es decir, cuando estás a punto de comprar, quizás el precio es el driver más importante, pero también hay una parte de reassurance, que hace que las personas se planteen: es más económico y encima de menor impacto para el planeta, vamos a probar.

26:26 ¿Nos puedes compartir alguna estrategia de marketing que haya ejecutado y que haya sido muy efectiva?

Todo nuestro trabajo es un mix de canales. Cualquier acción PR tiene una visibilidad, por ejemplo, el año pasado hicimos el lanzamiento del Project Art, que no era un modelo nuevo, pero parecía un lanzamiento de algo nuevo, una excusa para explicar que no necesitas algo nuevo. También hicimos una acción en el Mobile World Congress, hablando que la verdadera innovación es reacondicionar, no lanzar nuevos modelos constantemente.

Además de esto, el típico modelo lineal está desapareciendo. Nos puede llegar alguien que está buscando en concreto un iPhone 13 y le aparece la opción de reacondicionado en Google Shopping o alguien muy concienciado por el medio ambiente investiga alternativas y aparece Backmarket.

28:52 Continuáis siendo un pure player online, pero eso no significa que descartéis las bondades de la omnicanalidad. ¿Qué acciones offline os reportan mayor conversión?

Si consideramos televisión como medio offline, es un medio que sigue funcionando muy bien para incrementar notoriedad de marca y en Back Market hemos hecho varias campañas de televisión, algunas bastante disruptivas.

Además, nos encargamos mucho de las experiencias. Hay que tomar en cuenta que somos un marketplace 100% online, pero vendemos un producto muy físico y cuando la gente ve el producto reacondicionado, no se cree que no es nuevo. Así que debemos buscar momentos para que la gente interactúe con el producto y con la marca de una forma más offline.

También hicimos una campaña en Callao, en la que recibiamos móviles viejos y entregamos experiencia acorde al valor del dispositivo que traían. Este era el lanzamiento del Renove Experience, un servicio que también tenemos y no hemos comentado. En Back Market también puedes vender tecnología que ya no usas y le das una segunda vida al final.

35:47 Entiendo que Back Market no nació en España, ¿Cuáles fueron los primeros retos que se encontraron al llegar aquí?

Back Market se fundó en Francia en el año 2014 y aterrizó en España en el 2016, fue uno de los primeros mercados en abrir. El principal reto fue explicar la categoría nueva del reacondicionado y explicar que esto no es segunda mano, porque mucha gente cree que se trata de productos sin revisar, sin reparar y que no tienen garantías.

Otro reto muy importante, y que sigue siendo, es el momento “ajá” que es cuando la gente reacciona de forma espontánea cuando ve que un producto es recondicionado y no se esperan el buen estado en el que están.

Seguimos trabajando en esto y sobre todo en la notoriedad de marca, que la gente conozca y piense en nosotros y nos considere. Sin embargo, este es un camino difícil, especialmente porque es una categoría muy establecida con retailers tecnológicos (PC Componentes, MediaMarkt, Worten) y marcas (Samsung y Apple) muy establecidas en España, que también venden con su canal propio con mucho presupuesto.

Poco a poco vamos creciendo y es verdad que hemos creado categoría, lo que es interesante porque abrir categoría en un mercado es difícil, pero a la vez es apasionante, porque es educar, trabajar mucho la propuesta de valor, diferenciación y demás.

El recondicionamiento es una categoría en crecimiento y entiendo que entrarán nuevos competidores a vender este tipo de productos, que creo que es competencia sana, y quiere decir que el consumidor está adoptando la tecnología recondicionada cada vez más y es algo positivo.

De momento no estamos pensando en ir offline, estamos centrados en el modelo de venta 100% online.

43:10 Juraría que una vez los vi en TikTok ¿Tienen presencia en ese canal?

Si estamos ahí. TikTok y los formatos de Ads es una herramienta muy interesante y además intentamos que sean nativos en el código y el lenguaje, que también es un tema el hecho de cómo la gente percibe la publicidad en cada medio.

Personalmente, no creo en adaptar un spot de tele y colocarlo en TikTok y aquí tienes un momento para explicar algo muy cortito de una forma muy cercana, que encaja mucho con el lenguaje de Backmarket.

Al final el gran aprendizaje es entender ¿Dónde está el consumidor? ¿Dónde está investigando? Porque en TikTok también está el tema del buscador y hay mucha información de que la gente lo utiliza como un YouTube o un Instagram a veces.

En TikTok hay un código, el hook, que tienes los 3 primeros segundos para llamar la atención del usuario, que no siga haciendo scroll y comunicar allí el insight. Lo mismo pasa con las campañas de exterior, que creo que es un formato maravilloso y ha tenido un repunte últimamente. Se están haciendo muchas campañas de exterior y también es muy contextual, porque no es lo mismo estar en Gran Vía que estar en Barcelona en un barrio.

47:25 Estoy cotilleando en la web y veo que tenéis la opción de descuentos de estudiantes.

Así es, todos los estudiantes, que puedan acreditar que son estudiantes, se llevan 15 euros de descuento. El segmento estudiante es importante para Back Market, porque tienen conciencia ecológica y sabemos que, como estudiantes, no tenemos un presupuesto infinito.

Para la atención al cliente en la web tenemos un algoritmo que hace un análisis de estado del móvil y el móvil que te podemos ofrecer cruzando datos que le das. Y no hay regateos, puedes aceptar la oferta o no. Incluso si te descargas la app, puedes hacer un diagnóstico del móvil que tiene la app instalada y te dice cuánto dinero puedes recibir por el.

Algo que es interesante es que puedes usar ese descuento que obtienes en el Renove en otra compra de Back Market. Así que tiene el descuento de Back Market, más el descuento de hacer el Renove y se cumple la idea de circularidad total. Luego de recibir el presupuesto, se asigna un vendedor/comprador, se hace el envío sin costo por parte del vendedor y al cabo de unos días, si el producto está realmente en las condiciones que has descrito que está, se te ingresa el dinero o lo puedes usar para comprar otro dispositivo en Back Market.

55:00 ¿Cómo creéis que evolucionará esta relación online/offline en los próximos años?

Esa pregunta es difícil, pero creo que evolucionará siempre siguiendo los pasos del consumidor. Es decir, ¿Por qué hablamos de TikTok y por qué su código de los Ads funciona? Porque está usando códigos espontáneos que la gente está usando en TikTok. Entonces, creo que siempre vamos a seguir los pasos del consumidor, lo que es interesantísimo, porque tenemos que ponernos las gafas de observación de qué está haciendo la gente a nivel de consumo y de medios para anticiparse e intentar ser disruptivos.

Pero la innovación tiene que tener una utilidad. A veces nos volvemos locos con la innovación y a lo mejor estábamos bien con el modelo del año pasado. La gente es muy consciente ahora de que si tienen un objeto deben usarlo y aprovecharlo, pero en caso de que no lo quieran más lo llevan a una tienda de segunda mano, lo venden o lo regalan a un amigo.

59:36 ¿Qué desafíos anticipas para el ecommerce y cómo planeas enfrentarlos desde tu posición en Back Market?

Siempre pienso en logística en eCommerce y que es un punto que debería evolucionar hacia la sostenibilidad, porque creo que todavía se pueden optimizar cosas.

Ahora mismo, lo que está en boca de todos es la inteligencia artificial para optimizar la creación de contenidos, con los copies y la importancia de crear una marca relevante y diferente, algo que de momento no es capaz de hacer. La construcción de marca todavía sigue siendo, y espero que sea mucho más tiempo, algo muy humano, donde hay una persona detrás pensando cómo hacer las cosas y cómo comunicar.

1:00:43 ¿Cuáles son los próximos retos que os enfrentáis en Back Market de aquí a cinco años?

Este es un tema que se habla internamente y me parece súper interesante lo que es un cambio de paradigma. Nos reflejamos mucho en el sector de las ventas de coche, hace unos años era un sector de comprar nuevo y, ahora mismo, el 75% de las ventas de la industria del coche son o kilómetro cero o segunda mano. Es decir, la mayoría de transacciones de ventas de coches no son nuevos.

Actualmente, el 11% de dispositivos son recondicionados y no sé si de aquí a 5 años nos pasará igual, pero tenemos la ambición de intentar hacer lo mismo.

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Hace menos de un año que se lanzó la marca NDL Pro-Health. Su punto de partida: complementos alimenticios para deportistas. Y su “ventaja injusta”: nacer de la mano del centro de investigación Cantabria Labs y con Rafa Nadal como socio.

Esto enseguida me generó mucha curiosidad. ¿Cuánto se implica Rafa Nadal en el tema? Pero sobre todo, como marketer… qué supone para una marca recién creada el contar con una celebrity de tal magnitud apoyando el proyecto.

En muy poco tiempo notamos que no solo tenían a Nadal, sino que iban fichando un equipo digital potente tanto para canal eCommerce propio, como para distribución por marketplaces así que os traemos a los “Rafa Nadal” dentro de NDL Pro-Health: Adrián Juan, que se encarga más de la parte de marketplaces y Adrián Rodríguez-Palmero que se encarga de la tienda online propia.

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Entrevista Adrián Juan y Adrián Rodríguez (NDL Pro-Health)

3:25 ¿Quién me cuenta qué es NDL Pro-Health?

Adrián J: NDL Pro-Health es una marca de nutrición deportiva que nace a través de una joint venture entre Cantabria Labs, laboratorio nacional y de prestigio internacional especializado en nutri y dermocognética, y Rafa Nadal, tenista, y viene a concienciar que deporte y salud tienen que ir de la mano.

Tenemos una gama de productos que cubre toda tu rutina deportiva, tanto lo que necesitas para el día a día, durante el entrenamiento como para la recuperación post entrenamiento.

Somos una marca nativo digital que quiere aprovechar el eCommerce para escalar los próximos años su notoriedad, facturación, pero sobre todo tener clientes embajadores que lleven NDL Pro-Health por bandera.

A pesar de su experiencia, esta es una nueva modalidad de negocio para Cantabria Labs, pero ellos se caracterizan por emprendimiento, cercanía e innovación. Son uno de los líderes en cuanto a complementos alimenticios con diferentes marcas, como Inmunoferón.

El objetivo de NDL Pro-Health es aprovechar la expertise deportiva de Rafa Nadal y la expertise de Cantabria Labs respecto a certificación de su fórmula, proveedores y procesos de calidad y crear una marca que aglutina tanto los valores de Cantabria como las soluciones deportivas para la gente que hace deporte y están concienciadas por su salud.

7:28 ¿Cuánto “facilita” el lanzamiento de una marca el tener una celebrity como Nadal detrás?

Adrián R: La imagen de Rafa Nadal genera confianza y credibilidad en las personas, lo que nos permite tener mayor alcance en todos los aspectos, tener un CTR superior al de la media. Pero al igual que otros eCommerce, al aterrizar el usuario en la web, hay que explicar el producto, los beneficios, en qué le puede ayudar y si es algo que necesitan.

Además, el volumen de tráfico es significativamente superior a cualquier otra acción que puedas hacer.

Adrián J: además del prestigio y la credibilidad, el hecho de trabajar con una figura pública como Rafa, nos hizo obtener muchos clientes B2B, lo cuál es una ventaja tremenda y hace que el trabajo de presentar la marca al consumidor final sea más fácil.

Luego hay una serie de procesos en los que tienes que trabajar, como innovación, elegir las distintas categorías en las que compites y los productos que pones en el mercado. Si bien los clientes finales van a comprar tu producto porque es de Rafa, la idea es que prueben otro producto y se queden contigo en rutina.

Si bien es cierto que tenemos presencia offline en El Corte Inglés, nuestro foco actual es el canal online. NDL Pro-Health es una nueva línea de división de negocio dentro de Cantabria Labs, pero también es una nueva marca que aporta una serie de competencias digitales en eCommerce en una compañía donde la distribución farmacéutica se hace bien. Así que la idea de NDL es que aprovechando que es una marca nativa digital, se pueda replicar en distintos países y escale sin necesidad escalar edificios, equipo y procesos.

Escogimos a El Corte Inglés, porque es un proyecto de omnicanal y premium retail para nosotros, además de que dentro de sus supermercados están transformando en centros de nutrición deportiva, que avala esa salud y deporte, una filosofía que se acerca a la concienciación de salud que quiere Nadal.

16:09 Adrián R ¿cuándo llegaste al proyecto encontraste el eCommerce propio montado?

Al momento de entrar, el eCommerce estaba más o menos montado. La web se desarrolló en Shopify, porque es una plataforma que nos da agilidad al vender y tener la web lo más óptima posible. A Partir de ahí trabajamos arquitectura web, usabilidad y demás elementos que la plantilla escogida no nos facilitaba.

El eCommerce tiene DooFinder, como buscador avanzado, y está automatizado con la integración de Clavillo.

17:28 ¿En qué otros marketplaces habéis entrado?

Entendemos el eCommerce con tres pilares: web propia, marketplace y B2B o e-tailers especializados.

En nuestro caso, apostamos, además de nuestra web, por 3 marketplaces: Miravia (hace poco nos sumamos a su proyecto piloto de Sponsor Ads), Amazon (donde más vendemos) y Promofarma. En la modalidad B2B especializado, hicimos una doble división entre nutrición deportiva, apostando por Bulevip y Nutritienda; y farmacia online, con Atidan, Pharma, Pharmacia Direct, Pharma Vázquez.

Nuestro objetivo al elegir a cada cliente era hacerlo desde un punto de vista de distribución selectiva. Es decir, elegimos los clientes que tenían sentido para nuestro negocio, bien sea por su ecosistema de tráfico y por el valor que aportan. Dos clientes no hacen lo mismo, por eso todos los clientes seleccionados tenían sentido de cara a aprovechar el potencial de su marca.

Teníamos dos escenarios claros: por un lado, tu flagship y eCommerce propio que no tiene mucha búsqueda ni visita al principio, además de que no es tan rápido cuando las personas tienen que comprar por primera vez. Por otro lado, he comparado con otros marketplaces y clientes B2B y sí tienen ese tráfico que nos podían ayudar a captar los primeros consumidores en la primera parte del negocio.

No me gusta llevar a los clientes de un canal a otro, sino que lo que me interesa es llevar al cliente a la marca. Si un cliente nos compra en web propia, obviamente tendremos mejor margen de ganancia, un regalito que no tiene en otro canal, pero lo más importante es que el cliente pueda encontrar nuestra marca en su canal preferido. Y así diseñamos la estrategia eCommerce.

23:39 Adrián R ¿cuáles son vuestros bestsellers?

Diferenciamos tres gamas de productos: Everyday, para tu rutina diaria; Performance, para aumentar tu rendimiento en la actividad deportiva; y Recovery, para la recuperación después del ejercicio. De momento, los best sellers están en la gama everyday, aunque es cierto que hay cierta estacionalidad y ahora con las actividades al aire libre, la gama performance y recovery están cogiendo más peso.

En Everyday encontramos colágeno, multivitamínicos, antioxidantes; en Performance, geles energéticos, tabletas de hidratación, bebidas isotónicas; y en Recovery, glutamina y triptófano.

25:57 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

Peso entre canales

Web propia, entre 30% y 35%; marketplace, 50%; y B2B entre 20 y 15%. Este es un panorama previsible por la cantidad de tráfico que maneja Amazon. Una web propia es como un lago sin peces y Amazon es como un lago con muchos peces, pero también con muchos pescadores.

A lo largo del tiempo, lo normal será que Amazon y los marketplaces vayan bajando en función de la web. Lo ideal es que la web propia sea tu flagship y tu principal canal de facturación neta.

–Adrián R: creo que para los próximos dos años, la tendencia es que la web propia vaya comiéndole a los Marketplace y Amazon, sobre todo en facturación, trabajando la fidelización, con envío constante de newsletter.

En la web propia tenemos una tasa de recurrencia muy alta, lo que significa que nuestro producto es de calidad. En Amazon tienes el beneficio del Prime para cualquier pedido y en la web intentamos dar un regalo, pero ahora es un multivitamínico, para mejorar la experiencia usuario y un packaging diferente del que recibes de Amazon.

Además, estamos haciendo varias estrategias para conseguir que clientes de otro e-tailer o marketplace se queden con la versión oficial. Por ejemplo, diferentes incentivos, como la botella firmada por Rafa Nadal en pedidos superiores a 15 euros, el multivitamínico y muestras de otros productos. Así, también logramos fidelizarlo a través del mail, con todas las promociones y hacerle partícipe de concursos, noticias y contenidos que sacamos cada semana.

Facturación prevista

Estamos en fase de internacionalización y a partir de este mes conquistaremos los distintos mercados europeos. Aprovechando la bondad de la red logística de Amazon y la posibilidad de vender en toda Europa, nos debería llevar a estar en unos 30 millones los próximos 5 años. En estos 6 meses, tenemos 50.000 unidades vendidas en el mercado.

42:57 ¿Trabajáis con almacén propio o lo lleváis todo al almacén de Amazon?

Si bien es cierto que Cantabria Labs nos presta algunos servicios, como legal, regulatory, packaging y recursos humanos, en lo que son los pilares marketing, que es venta, dirección y operaciones, todo es propio. Tenemos una directora de operaciones que montó todo desde cero, desde elegir el RP, el almacén donde iban a estar los productos, el equipo logístico y tripping que nos lo iba a hacer.

A nivel de almacén y operador logístico, nuestro principal operador es Seur. Sin embargo, en cada modelo de negocio trabajamos con su propia logística. En Amazon lo hacemos FBA y en Miravia queremos evolucionar hacia el modelo de Fulfillment by Miravia.

No tenemos pin, sino que trabajamos con un RPI adaptado a la idiosincrasia de cada marketplace donde estamos. Evidentemente, para algunos casos tenemos ayuda, por ejemplo, para Miravia tenemos una agencia externa. El tener una distribución selectiva nos permitió darnos el lujo de adaptar el contenido a cada plataforma por separado.

44:30 Venga, el salseo: ¿Cuánto se implica Rafa Nadal en el proyecto?

Rafa es propietario de la marca y pudiera haber adoptado el papel de «pongo el dinero y me desentiendo». Pero realmente, él se ha involucrado dentro de la medida de lo posible y según su disponibilidad y hemos puesto 75 expositores con la imagen de Rafa en las tiendas de El Corte Inglés.

Cuando se lanza una marca, también hay que ver el potencial de la marca y cómo puede trabajar ese embajador con la marca. No es lo mismo lanzar una marca con María Pombo que con Rafael Nadal, dos figuras que no tienen nada que ver ni manejan sus canales, por ejemplo, Instagram de igual manera.

Por otro lado, la marca no es solo Rafa. Recientemente, presentamos a nuestros dos jugadores de pádel, Ale Ruiz y Jeff Matriai. La idea es potenciar la imagen de estos dos embajadores de pádel, donde también hay una gran necesidad de salud articular.

51:50 ¿Cómo se reparte el peso de facturación dentro de los diversos marketplaces en los que están?

En Amazon tenemos alrededor de 85% de ventas. Claro, hay que tomar en cuenta que en Miravia están en una fase de preparación de marca y demás, por lo que los plazos de entrega que te marcan son de entre 5 o 6 días, aunque puede ser que te llegue mucho antes. Las compras de Amazon te llegan al día siguiente, además de que su herramienta de publicidad es muy potente.

54:54 ¿Cuánto estáis invirtiendo en publicidad a día de hoy?

Adrián R: invertimos alrededor de 20.000 euros al mes en publicidad. En la publicidad en la web estamos muy centrados en Meta y Google, como principales vías de captación. En Meta estamos primero con métricas de alcance con Rafa y Cantabria Labs y en Google empezamos con Shopping, pero ya tenemos casi todo tipo de anuncios, como anuncios de Demand Gen, búsqueda de dinámicos y demás.

En otras estrategias, estamos haciendo pruebas en publicidad nativa a través de Tabula, hemos hecho email marketing a base de datos de terceros, tenemos un programa de afiliación con Tradedoubler.

Tenemos un porcentaje muy alto de vías de captación abiertas para ver cuáles nos dan ese plus al negocio y luego trabajar las otras como más nos interese.

1:03:07 Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los próximos pasos para NDL Pro Health? ¿Hay nuevos productos o estrategias en el horizonte que puedas compartir con nosotros?

Adrián R: Tenemos dos partes bien diferenciadas. Hemos abierto Francia en web propia, coincidiendo con el inicio de Roland Garros y a través de Amazon, Italia, Alemania y Francia. La idea no es abrir países al uso, sino que los países se van trabajando a nivel SEO, buscando un almacén logístico que nos permita ser competitivos en el envío. Los países son elegidos tanto por tamaño de mercado como por el engagement que tenga Rafa Nadal.

Los siguientes pasos, aparte de los nuevos productos que nos están pidiendo y que vamos a lanzar, vamos a seguir segmentando a los usuarios. Por ejemplo, queremos focalizarnos en los deportes, como hicimos con Gemma Triay y Alex Ruiz, y seguir tocando diferentes deportes.

01:09:17 ¿Qué pretende Rafa Nadal con esta marca?

Adrián J: hacer deporte implica cuidarse desde el punto de vista de la comida, lo que tienes que preparar y además hay una serie de complementos alimenticios que te pueden hacer que el deporte sea más saludable. Rafa quiere concienciar a la gente que deporte es salud y que no se puede hacer deporte de cualquier modo.

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Como cada año, IAB Spain ha analizado y plasmado la realidad de las redes sociales en España en su Estudio de redes sociales 2024 elaborado por Elogia. Esta completa radiografía nos revela la realidad de estas plataformas; su estado, uso, penetración y evolución, así como su percepción a ojos de los usuarios.

En anteriores años, hacíamos un directo llamado “After party” después de la presentación del estudio, pero seguro que te has dado cuenta de que estamos a tope y ni tiempo nos ha dado de poder hacerlo, pero no podíamos dejarlo pasar, porque ya es como un ritual de M4C, así que siguiendo nuestras tertulias hemos creado una hablando y analizando cómo está el panorama en el social media.

Y para ello, no podía estar mejor acompañada que con Puri Vicente, Community Manager y especialista en redes sociales; Itziar Oltra, Contadora de historias y especialista en redes sociales; y Ramón Montanera, Data Strategy Director de Elogia.

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Tertulia estado de las Redes Sociales 2024

4:58 ¿Cuáles son las principales conclusiones del Estudio de Redes Sociales 2024 de IAB Spain?

–Ramón: el estudio cubre dos patas: la de usuarios particulares y la de los profesionales, la industria que nos pasamos los días, las horas y las noches utilizando las redes sociales.

Te puedo hacer dos titulares para cubrir estas dos áreas. Por un lado, para el mercado de particulares, «sube TikTok, baja Facebook». Por el otro lado, para el mercado profesional, se utilizan las redes y hay una serie de beneficios, sobre todo para construir autoridad, pero lo más importante es tomar conciencia de cómo la IA nos ayuda a generar contenidos en redes sociales y cómo vamos tomando conciencia de que es una herramienta de ayuda.

–Itziar: creo que todo ha evolucionado según las previsiones y además se mantiene bastante estable y si bien cae Facebook, tampoco ha llegado todavía al momento final de su vida.

En cuanto a la publicidad, se ven datos que salen del estudio dejan entrever que hay un trabajo de las marcas de notar que la inspiración es más importante que la promoción, aun cuando en la práctica no se haga.

–Puri: hablamos más de consumidores y menos de usuarios por dos cosas: hemos notado que la gente cada vez consume contenido, pero no creándolo. Lo que es el usuario normal que no es creador de contenido ni community manager está optando más por consumir, porque hemos pasado a un formato de vídeo que requiere más creatividad, edición, otro tipo de herramientas y capacidades.

Hablamos de consumidores por referirnos a, por una parte, personas que consumen contenido que otros elaboran y, por otra parte, porque se están introduciendo herramientas para compra directa de producto en las publicaciones. Es decir, las empresas están apostando más por ser inspiradoras y que el consumo venga gracias a esa inspiración. No hay promoción a saco, sino generar una necesidad de compra. Además, se están introduciendo herramientas de IA y estamos investigando mucho sobre cómo es ese consumidor y cómo hace su consumo de redes para darles lo que necesitan.

10:10 [Ramón] ¿Cómo fue la presentación del estudio?

La presentación levantó mucha curiosidad. La gran pregunta que se hacía la comisión de IAB, y todos en general, era ¿qué pasa con TikTok? y si seguimos en la misma senda de los dos años anteriores. Había dudas también sobre redes sociales, si es un mercado que crece, está maduro o decrece.

Lo que vemos es que la penetración ya no se mueve, está madura, aunque hubo un pequeño incremento con el contexto COVID, desde ahí no se está moviendo. Una de las cosas que notamos es que al momento de consumir redes sociales ya hemos alcanzado el límite, por lo que voy a consumir redes sociales la misma cantidad de tiempo, pero voy a cambiar de redes sociales. El número de redes sociales tampoco está incrementando, por tanto, si aparecen nuevas, dejo unas para entrar en nuevas.

–Puri: he apuntado un dato que me llamaba la atención, referente al abandono de redes sociales, porque no están apareciendo nuevas, sino las que están apareciendo están asentándose.

Todos los años hablamos de que la gente necesita mucho más tiempo para aprender a usar una red social y si encima esa red social, como pasa con Instagram, no para de meter cambios la gente se vuelve loca. En este sentido 3 de cada 10 usuarios abandonan alguna red social, siendo Facebook la más abandonada.

Pero también este año ha subido en porcentaje la tasa de abandono de TikTok. Mucha gente piensa que TikTok, más que una red social, es una plataforma de contenidos muy divertida, pero es muy adictiva.

Lo curioso es que hemos notamos que ha aumentado la tasa de visitas, el número de usuarios y de contenidos en TikTok, sin embargo, la gente se está dando cuenta de que es adictiva y si quiere quitarse alguna red social porque le “quita tiempo” opta por TikTok.

–Itziar: otra curiosidad de TikTok, es la tendencia a usarlo como buscador, algo que puede que sea uno de los puntos significativos de su crecimiento. Además de que están adaptando su plataforma para que sea buscador, porque cuando estás en un vídeo, te sale el término de búsqueda arriba. TikTok está más pensado para descubrir, mientras que Instagram está más pensado para comunidad.

–Puri: hay otro dato del estudio que dice que en cuanto a interacciones sigue teniendo muchas más Instagram que TikTok, pero creo que esto se debe a que resulta mucho más complejo visualizar las interacciones que tengo en un vídeo de TikTok, tienen ese menú muy complejo, mientras que en Instagram sabemos usarlo con mucha facilidad.

20:46 Sabiendo que TikTok ha tenido un crecimiento significativo desde 2018. ¿Qué características de TikTok creemos que impulsan este crecimiento?

–Itziar: creo que es simplemente porque te permite descubrir cosas que en otras redes no descubres tan fácilmente. TikTok no se ha preparado para que consumas lo mismo que siempre consumes.

Por otro lado, todo el contenido que genera ahí, sea de valor o no, entretiene. Creo que la red está muy preparada para cautivarnos en ese sentido y todos sabemos lo que entramos a buscar a TikTok, que no entramos a buscar en otras redes.

De hecho, incluso pienso que TikTok se está convirtiendo en competencia y en sustitutivo de YouTube. A YouTube entras para contenido más largo, a TikTok para contenido más corto, pero de la misma idea de tipo de contenido.

–Puri: estoy de acuerdo, de hecho, TikTok siempre dice que su competencia es Netflix, HBO o plataformas de contenido. El tema audiovisual es que es rápido para consumir contenido, su algoritmo sabe lo que te gusta y te empieza a poner vídeos para que descubras cosas relacionadas.

–Ramón: el estudio no nos da la clave de por qué funciona o no funciona TikTok, pero creo que las claves son contenidos rápidos, inmediatos, que te gustan, entretenidos, la facilidad de uso, y las creatividades en sí. Si TikTok aumenta la duración de los vídeos no sé si va a funcionar, porque precisamente la gracia es que es ágil, rápido y no te da tiempo de cansarte.

26:20 Algo muy interesante que pasa en TikTok Ads, es que no te enteras de que estás viendo una publicidad hasta después de tres segundos, cuando sale una pestañita para que visites el sitio web o veas el producto

–Puri: son los famosos tres segundos y la retención. Creo que el resto de redes sociales y las marcas dentro de ellas están viviendo un cambio al que tienen que adaptarse. TikTok ha sido revolucionario en cuanto a esos tres segundo y ha hecho que las marcas nos tengamos que poner las pilas, porque cada vez somos más, la gente está menos atenta a nuestra publicidad, la gente sigue a menos marcas y tenemos que hacer cosas nuevas que atraigan la atención desde el primer segundo.

–Ramón: dentro del estudio analizaremos si estamos siguiendo más o menos marcas. Históricamente, estábamos en 80 y el año pasado fue la debacle llegando a 43 marcas seguidas. Este año hemos recuperado un poco, estamos en 48, pero TikTok la lía otra vez, porque, puedo recibir el impacto de la marca, aunque no sea seguidor de la marca, porque el contenido es de los que me gustan y el algoritmo me lo recomienda.

–Itziar: al final todo se resume en que una red es para comunidad, otra red es para búsqueda de entretenimiento y debes aprender para quién estás creando el contenido. La cuestión es que el trabajo de buscar la audiencia perfecta lo hace TikTok, mientras que en Instagram tienes que ir rascando y ver cómo hago que llegue a mí.

36:14 ¿Qué factores podrían haber contribuido a que WhatsApp supere a Facebook en conocimiento sugerido?

–Ramon: WhatsApp siempre ha tenido buena salud y que haya subido en cuanto conocimiento sugerido es lógico, porque en este país los niveles de uso de WhatsApp son altísimos. De hecho, los datos de conocimiento de WhatsApp son 92% y lo que realmente me sorprende es que no sean del 100% o del 103%.

Algo que se debate cada año es ¿Quitamos de la ecuación a Facebook? En la industria hemos matado a Facebook y a X durante muchos años y no podemos, porque para un determinado público objetivo está y se mantendrá.

–Itziar: planteando la pregunta de ¿por qué en conocimiento espontáneo la gente no nombra a WhatsApp como red social y en sugerencia si ha aumentado? creo que es porque en el último año WhatsApp sí que ha cambiado en ese sentido. Si nos vamos a la definición académica de red social, para mí WhatsApp hasta hace dos años no podía entrar, pero toda esta parte de comunidades y canales que han metido, han hecho a la gente entender que ahora sí que existe una parte de WhatsApp de red social y no solo para hablar con mi familia y amigos.

43:26 ¿Cómo afecta el cambio de nombre de Twitter a X en el conocimiento sugerido de la red social?

–Ramón: dentro del estudio tenemos dos variables de notoriedad de marca. En la variable de espontáneo, el nivel de recuerdo de esta red no ha bajado, en cambio, cuando le mostramos a las personas nombre y logo, sí que ha habido una disminución de 7 puntos porcentuales.

43:46 ¿Por qué crees que Threads, a pesar de ser nueva, no ha destacado en la mente de los usuarios ni ha obtenido buenas valoraciones?

–Puri: lo que he visto las marcas que tienen perfil en Threads están replicando de Twitter, pero aún no conozco ninguna marca que está petándolo aquí. Estoy viendo que las marcas la abrieron en su momento, lo que siguen ahí están replicando contenido, pero no veo nada enganche o que aporte algo que no tenga en otras redes.

–Itziar: no he visto ni un solo caso de éxito de marcas utilizando la red, ni siquiera conozco a gente que entre habitualmente. Creo que solo tiene que mantenerse ahí, porque si un día Elon Musk nos quita Twitter, nos vamos a ir todos corriendo allí.

–Ramón: el estudio da datos de usarlo, por lo menos en el último mes, de un 4%. Pero hay que contextualizar a favor de Threads. Primero, no tiene ni un año que se lanzó la red, dos, el estudio se hace en marzo, por lo que en estos últimos tres meses puede haber cambiado. Lo que parece que pasa es que esto aún no ha eclosionado.

51:51 Este año ha entrado al estudio la inteligencia artificial y ChatGPT.

–Ramón: este año se ha preguntado si utilizas la inteligencia artificial para generar contenidos para publicar. Salió que un 20% de los profesionales nos decían que sí, pero el 80% decía no todavía, así que hay que ver cómo evoluciona.

Y si preguntamos, ¿cuál es la herramienta que estás utilizando? Hay varias, como ChatGPT, Copilot y otras más que permiten optimizar tu trabajo, ya sea para generar contenidos o para hacer análisis.

–Puri: creo que va a haber un proceso en el que tenemos que aprender a usar la IA. El ser humano es un rebañito, habrá los primeros que empiecen a usarla y luego estará toda la masa que vayamos detrás que nos empuja a usarlo, porque todo el mundo lo usa.

Creo que va a estar muy bien para el tema de agilizar procesos, no solo en temas de comunicación, sino para muchas otras cosas, pero es verdad que la creatividad humana no puede ser reemplazada.

–Itziar: igual que hemos aprendido a editar vídeos, ahora habrá que aprender a utilizar IA. Pero el panorama que veo es que la IA está en fase de introducción y seguro que en los siguientes estudios veremos cosas que de verdad suponen un avance.

Ahora todas las marcas están entrando en ChatGPT y lo usan para generar ideas de contenido, copies y demás, pero ¿Se pueden hacer tantas cosas más que no han llegado todavía a penetrar ni en el 1% de la gente?

Hay una cosa que se puede hacer con inteligencia artificial y hay herramientas que lo está desarrollando, y es que le metes un vídeo en el que hablas en un idioma y te saca el mismo vídeo con tu propia voz hablando en el idioma que tú quieras. Eso de cara a creadores de contenido internacionaliza muchísimo tu contenido.

1:01:28 ¿Cómo se puede interpretar el aumento en el tiempo diario dedicado a redes sociales en 2024 en comparación con años anteriores?

–Puri: el tiempo es similar al del año pasado, lo que me pareció curioso. Creo que aquí hubo un cambio muy grande entre la pandemia y cuando salimos a la calle. En la pandemia estábamos cautivos y perdidos en redes sociales, pero cuando la gente empezó a salir el tiempo se redujo un poco.

Me llama la atención que el horario de consumo de redes empieza a partir de las 4 de la tarde en ese grupo de 18 a 34, sobre todo el más joven, porque a esa hora es cuando salen de clase, terminan sus extraescolares y empiezan con los móviles. El tiempo de 1 hora y 8 minutos en consumo de redes me sigue pareciendo poco tiempo, frente a las 24 horas que dura el día.

–Ramon: diría que el 1.8.1 está muy en línea con los de otros años. Hay que destacar que el estudio se basa en un declarativo y, por tanto, el dato en sí puede estar infradimensionado. En este caso, no eres consciente de que hayas pasado tanto rato delante de las redes sociales y a todos nos habrá pasado que hemos estado más de lo previsto.

Ese dato seguramente está deshinchado, pero nos sirve para varias cosas. Uno, ver respecto al año pasado cómo estamos y si hay variaciones, ver si existen diferencias por género o por tramos de edad (un punto donde sí hay algunos matices y hay un perfil más intensivo que otro), para entender si existen diferencias por red social. En este último punto es donde vemos que en función de la red social y de sus características, pasamos más o menos tiempo.

1:09:03 ¿Qué tendencias emergentes en el uso de redes sociales podemos prever para los próximos años basándonos en los datos de este estudio?

–Itziar: creo que se va a quedar todo como está y Facebook va a seguir decreciendo. Hay una cosa que no mide el estudio, que es las marcas abandonando redes sociales y creo que la tendencia de los usuarios de abandonar Facebook, ya se empieza a reflejar en marcas abandonando.

El crecimiento de Twitter y Threads va a depender de Elon Musk. Si no hay los cambios que prometía en la plataforma, creo que la situación va a ser muy estable.

–Puri: el hecho de que Trump haya abierto un perfil de TikTok, cuando él era el promotor de su eliminación en Estados Unidos, marca un hito de que esta red social va a empezar a expandirse todavía más. Además, vamos a ver un crecimiento, porque las marcas empiezan a apostar por ella, gente que todavía no ha entrado va a entrar. El resto de redes las veo igual.

–Ramón: creo que el año que viene va a ser un año en que utilicemos la IA tanto a nivel profesional como particular e iremos introduciendo la IA para interactuar con redes sociales. Ya vemos comentarios y participaciones que afirman que en LinkedIn están respondiendo los comentarios con IA. Irá cada vez más la integración de la IA también en el uso de redes sociales.

La entrada Redes Sociales 2024: El declive de Facebook y el ascenso imparable de TikTok se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hace tiempo que hablamos de CRO, conversion rate optimization, de growth… este programa queremos dedicarlo al concepto de la cultura de la experimentación. A entender mejor cómo va eso de analizar el negocio, generar hipótesis de mejora, priorizar pruebas, testar y, si procede, ejecutar, pero, MUY IMPORTANTE, siendo conscientes de que es normal que la mayor parte de los experimentos salgan mal. eso es experimentar, aprender tanto de las buenas como de las malas.

Vamos a hablar de este tema con Jaime Germá y Jona Jiménez, líderes del área de Growth en la agencia VIVA! Conversion.

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Entrevista Jaime Germá y Jona Jiménez (VIVA! Conversion)

8:49 [Jaime] Para aquellos que nos están muy familiarizados con el tema, ¿cómo explicarías a qué nos referimos cuando hablamos de growth y la cultura de la experimentación?

Lo que pretendemos en growth es neutralizar la intuición y que las decisiones sean lo más objetivas posible. A través de la experimentación y basado en el método científico, obtenemos un dato real y objetivo en el valor comparativo de sí un camino es mejor que otro y a raíz de eso generamos aprendizajes.

Una de nuestras tareas es la evangelización de que el aprendizaje tiene mucho valor, porque es escalable. Un test o una experimentación produce un aprendizaje que puede extrapolarse a otras partes, tanto de la estrategia de marketing como de la propia empresa.

10:31 [Jona] ¿Qué beneficios concretos aporta a una empresa adoptar la cultura de experimentación?

El primer beneficio es que no trabajamos sobre intuiciones, sino que priorizamos la evidencia científica sobre nuestra propia opinión. Cuando tenemos un programa de experimentación, generamos ideas, hipotetizamos sobre ellas y las validamos, lo que nos permite trabajar sobre certezas contrastadas.

El segundo beneficio, es que la experimentación es la única forma de innovar y adaptarse al futuro. Hace unos años era mucho más sencillo tener un buen eCommerce y vender, porque no había tantos, pero ahora tienes un montón de competidores y muchos de ellos con alto nivel de competencia. Por esto, necesitamos entender muy bien qué necesita y que desea probar nuestro usuario.

Si nos basamos en lo que creemos qué le puede gustar, nos cerraremos a sesgos impuestos, tanto propios como de los directivos. En cambio, la experimentación, se basa en datos reales de la audiencia y nos brinda una ventaja competitiva frente a aquellos que no están experimentando.

–Jaime: añadiría el tema del data driver. En muchos casos se dice que una empresa es data driver, porque se tiene acceso al dato a través de un dashboard y se toman decisiones basadas en ellos. Sin embargo, esa decisión no deja de ser subjetiva, porque parte de una interpretación propia del dato.

Si, por el contrario, sacas una hipótesis basada en ese dato, experimentas con base en la hipótesis y tienes un dato resultado de esa experimentación, si te conviertes en data driver de verdad, porque has refinado el dato.

Por otro lado, otro beneficio es en cómo impacta esto el negocio. Se trata de elegir, por medio de la experimentación, el camino más rentable y en el que vas a tener mejores resultados. Igualmente, experimentar te va a ayudar a minimizar riesgos y reducir costes.

–Jona: Nos gusta decir que la experimentación nos ayuda a reducir la brecha entre la percepción y la realidad. La percepción es lo que yo invento y lo que creo que va a funcionar, la realidad es lo que de verdad funciona. Tampoco hay que ser idealistas y pensar vamos a minimizar 100% los sesgos, pero sí se reduce mucho esa opinión propia.

• Las nuevas reglas del Growth en eCommerce

16:33 [Jaime] Llevémoslo a real, ¿cómo sería una forma de trabajar esto en el día a día?

Independientemente de la disciplina que trabajemos (marketing automation o CRO) intentamos meter todo en una fase de análisis, para hacer una lectura de los datos generados. Luego los metemos en nuestro sistema de priorización ICF (Impacto, confianza y facilidad), con el que escogemos cuáles experimentos priorizar según los que tengan más impacto, confíe más en que vayan a funcionar y sean más fáciles de ejecutar.

Sin embargo, todo esto depende mucho del cliente. Tenemos algunos que experimentamos sólo el CRO, otros solo marketing automation y otros que trabajamos ambas áreas, que esta última es una maravilla, porque la experimentación todavía no tiene un alto grado de madurez.

–Jona: Tenemos análisis y validación. En el saco del análisis metemos la tarea continua de entender bien el comportamiento del usuario, según el caso que estemos analizando, y descubrir ineficiencias, oportunidades de mejora, si la propuesta de valor está bien explicada.

Lo más importante en esta fase previa es entender bien el negocio, conocer cómo hace dinero el negocio, qué palancas se pueden tocar para mejorarlo y su competencia. Tenemos que tener en cuenta cuáles son los KPIs queremos impactar y mejorar. Además, hay que enfocarse en objetivos concretos durante periodos concretos, porque no se puede optimizar toda la ves y no tiene sentido.

La segunda parte de la fase de análisis es más de caverna, que revisamos los datos cualitativos (grabación de sesiones, encuestas previas e información del departamento de atención al cliente) y cuantitativos (a través de Google Analytics y datos de la web). En un proyecto de optimización bien ejecutado, el análisis es prácticamente un 80% del trabajo.

Una vez tenemos este análisis, hipotetizamos, desarrollamos ideas que pueden ayudarnos a mejorar o solucionar estos problemas, matriz de priorización. Luego entra la parte técnica. Pensar en experimentos que ayuden a validar esa hipótesis, desarrollarlos (en conjunto con el equipo de desarrollo) y lanzarlos para obtener resultados. Con estos resultados y validación, vuelve al loop infinito de análisis, porque nos sirven para abrir nuevos posibles experimentos e ideas.

27:14 Luego de que tienen toda la lista de posibles hipótesis priorizadas bajo su sistema ICF ¿cómo suele ser el volumen de trabajo?

–Jona: lo normal es que, en función de dónde se vaya a probar (un activo digital o una página web), estimamos el tiempo que puede tardar por el volumen de usuarios que tenemos. Un experimento es plantear una variante (la forma en la que mostramos la propuesta de valor, el copy, visibilizar más algún elemento) sobre el original.

Con la variante planteada dividimos el tráfico, dirigiendo la mitad a la original y la otra mitad a la variante. Con esto podemos hacer una estimación en función de lo que esperamos que aumente la conversión. La conversión entendida como la consecución de un objetivo, que no necesariamente tiene que ser compra, sino añadir al carrito o cualquier otro tipo de objetivo digital.

30:34 ¿Qué herramientas podéis usar en el día a día para aplicar este tipo de experimentos?

En el caso de CRO, solemos usar diferentes herramientas de A-B testing, como VWO y Convert, que funcionan de forma muy similar. Nos permiten inyectar y modificar el código del frontend de forma más o menos sencilla y generar 2 versiones de una página web o de alguno de los elementos que aparezcan en el sitio. Incluso permite generar un camino alternativo dentro de un proceso, como un checkout alternativo.

Por otro lado, nos permiten segmentar audiencias muy concretas y elegir a personas que entran desde un país concreto, desde una campaña concreta o que cumplen cierta serie de características.

También va a haber test que estén localizados en una parte concreta de la página, por ejemplo, en PC Componentes quiero experimentar solo con los usuarios que caen en la categoría de cámaras o los que vengan de la campaña de SEM o demás.

33:55 [Jaime] ¿Qué tipo de cosas suelen ser las que más os dejan experimentar?

Nos dejan experimentar con cosas principalmente orientadas a marketing digital, explorar con los canales tradicionales, aunque la cultura de la experimentación puede ir mucho más allá. Por ejemplo, en Debuy experimentamos mucho sobre cómo reducir las devoluciones por medio de un try and buy y por medio de muestras.

Lo que pasa es que hay una brecha muy grande entre, «quiero experimentar sobre la web, hacer CRO o quiero mejorar el rendimiento de mis acciones de email marketing» hacia «tengo una cultura de experimentación abierta dentro de mi empresa».

36:44 ¿Cuáles suelen ser las barreras que os encontráis para aplicar la cultura de la experimentación?

–Jaime: Es un tema de confianza y de velocidad de resultados. Muchas veces vienen a experimentar, porque tienen bloqueo en los canales tradicionales y se les dificulta escalar en el canal tradicional, ya sea metiendo mayor inversión en paid, más recursos en SEO, así que tienen esa necesidad de capitalizar lo que ya tienen, pero con la mentalidad rendimiento y resultados rápido.

La mayor barrera que nos encontramos, sobre todo al arranque de un servicio, es si encadenas dos test con resultado negativo, para nosotros es positivo, pero los clientes se ponen nerviosos, porque le damos el tratamiento del canal tradicional de resultados positivos. Partimos de que ese aprendizaje con un resultado negativo, nos va a ayudar a mejorar en el siguiente y nos va a ayudar a aplicarlo incluso a otras acciones.

–Jona: si solo buscas un retorno, la experimentación lo va a traer, pero no de una forma tan medible como otro tipo de acciones. Muchas veces se nos acercan los departamentos de marketing bloqueados, porque los canales están saturados y si bien CRO tiene algo de experimentación, no hay una mentalidad real de que las cosas que hagamos tengan un sentido o que las cosas que probemos se validen.

Muchos de esos programas de CRO están gente de marketing muy obcecada en sus campañas y su retorno y a veces es difícil, porque las expectativas no se acaban de cumplir. En la experimentación es normal y habitual tener varios tests negativos o no concluyentes, de hecho, entre el 70% y 80% de los test de un programa de experimentación bien planteado deberían ser no concluyentes.

Esto genera una presión sobre los departamentos de Growth, que en muchos casos te puede llevar a proponerte test que son más ganadores, pero son ideas menos importantes a largo plazo.

Un ejemplo, Booking, una referencia a nivel de experimentación, corre unos 25.000 tests al año y tiene un 10% de tasa de éxito en sus tests. Es decir, un 90% de los tests que prueban salen negativo o no concluyente, pero ellos son conscientes de que ese 10% supone mucho, porque cuando se encuentran pequeñas ganancias en ese 10% de 25.000, genera una mejora muy grande en su negocio.

• 12 claves que han complicado el eCommerce en 2024

45:39 Siendo data-driven ¿cuál es el ratio que usáis normalmente de experimentos positivos?

–Jona: no es un dato tan sencillo de tener. Estamos intentando generar cierta información interna para también evaluar y contrastar mejor programas de optimización, pero hay tanta diferencia de madurez digital entre unos proyectos y otros que a veces tampoco es tan sencillo.

En proyectos que no están muy optimizados tenemos fácilmente en torno al 50-60% de test exitosos, pero cuando trabajas con proyectos que están muy optimizados, lo normal es encontrar una fase de meseta en la que ya no es tan sencillo obtener resultados tan exitosos.

Pero también hay que aprovechar y empezar a tocar otras áreas en ese tipo de negocios muy optimizados. Hace un tiempo se pasó del marketing led growth (marketing dirigido al crecimiento de las empresas con campañas y con presupuestos) al product led growth (el producto, diseño y valor del producto es lo que está en el centro del crecimiento de la empresa). Ahora mismo, está en tendencia el experimentation led growth, es decir, que toque todas las áreas de negocio, como ventas, customer care, operaciones y otro tipo de áreas, que permita experimentar, generando mayor rentabilidad, impactar a otros clientes con nuevos productos o demás.

52:54 ¿Algún caso de éxito que podáis contar?

–Jaime: un ejemplo de marketing automation. Tenemos Unimar, líder en Costa Rica y con un volumen de negocio muy grande allí, que quería que le gestionemos marketing automation, pero es el típico cliente que lleva años trabajandolo y no tienes un espacio sin cubrir para atacar.

En este caso, empezamos experimentando en el embudo integral de recuperación de carrito abandonado, en la que trabajamos desde mejora de apertura, el ratio de clic, también en la web, con mejora de la conversión de los usuarios que llegaban y experimentamos mucho sobre timings.

Una conclusión con un aprendizaje muy interesante que llegamos fue que el típico copy de «tu carrito te espera» o «te estoy guardando tu carrito» no aportan valor. Partimos de la hipótesis de que el nexo de unión entre que has dejado una ficha vacía y poder clicar, está en el producto.

Experimentamos sobre la variable de traer el nombre del producto al asunto y eso nos generó un incremento en ratio de apertura en torno al 20%. Además, hicimos diferentes iteraciones sobre la reestructuración del propio mail, sobre qué información mostrar, y mejoramos progresivamente la tasa de clic.

–Jona: me gusta hablar más de fracasos de éxito, es decir, lo que evitas perder por experimentar. Recientemente, trabajamos con un cliente español muy conocido a nivel internacional, que en su proceso de compra no tenían página intermedia de carrito, sino que llevaban directamente al checkout.

Tomaron la decisión, porque a nivel interno querían promocionar un producto de cross-sell, volver a un carrito intermedio en el que el usuario viera el producto que encaja con el producto que ha añadido al carrito. Desde el primer día cae un 30% la conversión, lo que significa mucho dinero para este tipo de cliente.

A veces es difícil calcular el retorno que produce un programa de experimentación, pero es que también habría que tener en cuenta lo que te evita perder, especialmente con empresas con determinada entidad, tamaño, número de transacciones y tickets medios.

1:01:49 [Jaime] Hablando de IA ¿La han incorporado para ser más productivos a la hora de experimentar? ¿Han ayudado a clientes a implementarla?

La IA nos hace ser mucho más eficientes, tanto en el análisis, como en la ideación y en el desarrollo. En el análisis, en acciones de research, donde teníamos insights muy cualitativos y requería de mucho tiempo de estudio, la IA nos ayuda a sacar la información más importante de las encuestas. En la ideación, la IA nos da ideas para meter en el sistema de priorización y en el desarrollo, le podemos pedir un código que podamos pegar.

La entrada Cultura de la experimentación: del Marketing-Led Growth al Experimentation-Led Growth se publicó primero en Marketing4eCommerce.

La semana pasada se presentó el Estudio anual de Ecommerce de Elogia para IAB Spain, lo hemos analizado en detalle en la web. En este caso, aún no nos basamos en esos datos, que ya miraremos con foco en otra ocasión, sino que vamos a compartir la tertulia que celebré con Jordi Ordóñez, consultor de marketplaces, y José Carlos Cortizo, CMO y socio de Product Hackers.

Nos sentamos a hablar de cómo estaba el mercado, si crece o no crece, si la captación está muy cara, qué alternativas hay, si está la cosa más tranquila en marketplaces (spoiler: NO)… Sale, creo, una foto muy estimulante de la situación del sector con ideas sobre qué hacer y por dónde irán los tiros.

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Tertulia Jordi Ordóñez y José Carlos Cortizo 

8:01 Estamos aquí para hablar del estado del eCommerce en España 2024. Empezamos con Corti, ¿qué nos puedes decir sobre el estado actual del ecommerce en España en 2024?

– Corti: la sensación más generalizada es que los costes de adquisición están tocando techo y está siendo muy complicado escalar, lo que está muy relacionado con cierto nivel de madurez del sector. Es decir, todo se está vendiendo online y el digital ya no es el espacio de oportunidad que era, sino que es un mercado muy grande y competitivo.

Junto con los altos CAC también se presenta el problema de la atribución. A día de hoy no somos capaces de trazar perfectamente la atribución y no sabemos por dónde estamos vendiendo, además de que hay mucha atribución compartida entre canales, lo que también nos da cierta dispersión.

– Jordi: los CACs están muy altos y van a seguir subiendo. Además, los costes por clic de muchas keywords en Meta van a subir todavía más cuando empiecen a darle caña al marketplace que están montando, donde ya hay algunos vendedores españoles vendiendo y empresas gigantes, como Shein. Además de esto, en verano de este año TikTok Shop, que aterriza en España, Italia, Francia y Alemania, también hará que el coste por clic suba.

A nivel de atribución en clientes, cada día veo más cross network por Analytics, pero por suerte en marketplaces no tenemos ese problema, porque no hay ningún tipo de falta de dato a nivel de atribución dentro de Amazon.

14:35 Tenemos un feeling generalizado de que el eCommerce está decayendo, aunque según últimos los datos de la Comisión Nacional de Mercado de la Competencia se ve un crecimiento estabilizado, especialmente impulsado por la categoría de ocio y turismo

– Corti: creo que tiene mucho sentido, porque post-pandemia ya pasó y vemos que ha habido un cambio de comportamiento del consumidor, que quiere estar en la calle. La pandemia dejo muy claro que lo que nos gusta es viajar y tener experiencias.

Hace poco, grabamos con varias marcas nativas digitales y notamos que casi todas las marcas para crecer se van al offline. Es decir, el digital ha marcado un techo y si se quiere crecer a determinados ratios y volúmenes hay que hacer tanta inversión en digital que ya te compensan otros playbooks. Casi todas las marcas acaban haciendo lo mismo: tiene una parte digital, una de tiendas propias, wholesale, distribución y demás.

Lo veo casi como la muerte de las marcas nativas digitales. Es decir, en los primeros años el digital te sigue permitiendo lanzar nuevos proyectos, los costes iniciales no tienen por qué ser tan altos y te permite jugar más con la tienda física y unos costes fijos seguros, pero en cuanto tienes un poquito de volumen ya está la duda de que el digital sea lo más competitivo.

– Jordi: dentro de mi territorio, hubo una gran fiebre de los agregadores de marcas de Amazon. De hecho, Thrasio, que tenía una valoración de 3 o 4 millones, quedó en bancarrota, porque se compraron muchas marcas nativas digitales. Ahora lo que se busca de estos agregadores es el 360, marcas que sean nativas online, pero que tengan sus tiendas offline o como mínimo que distribuyan en tiendas físicas.

Sí que es verdad que muchas veces las personas se lanzan a la calle a comprar productos que descubren online, pero las visas siguen estando en los negocios físicos. Pensábamos que el internet iba a matar las tiendas físicas, pero la verdad las están transformando.

– Corti: salió en Nuevo Sector un informe que hablaba que la primera fuente de descubrimiento de producto para la generación Z era la tienda física. Es curioso, porque parecía que todos íbamos a ser más digitales y la verdad es que las nuevas generaciones tienen comportamientos estándar.

El consumidor está en todos lados y los nativos digitales quizás no existen y lo estamos viendo con las nuevas generaciones, que sí bien están mucho en redes sociales, no son mejores en digital que gente más mayor. Simplemente, se comunican mucho en algunos canales, pero para otras experiencias prefieren el mundo físico.

• Cómo nos informamos antes de comprar online y qué influye en nuestra decisión final

17:19 Ahora si empezamos a tomarnos en serio la omnicanalidad y viene más de los pure players digitales que de los tradicionales. Es decir, que son las marcas digitales nativas las que se están dando cuenta de que para crecer necesitan también apostar por offline, algo que me lo dejó muy claro Josep Casa de Food for Joe, así como Barner Brand e incluso Pandora, que aunque no es nativa digital, su visión es que la única forma de crecer es más puntos de venta físicos e inversión en medios.

– Jordi: también el diversificar para no tener total dependencia del canal online. Es decir, tengo clientes que dependen un 80 o 100% de Amazon y el día que te cierran la tienda, adiós.

Además, que diversifican la facturación, puedes ser el suplemento más vendido de la categoría L-carnitina, pero el día que te cierran el asin, adiós. En cambio, si vendes en Amazon, PromoFarma, gimnasios, tiendas de más músculo, te entra una cantidad de facturación que antes ni la olías.

– Corti: Además, tienes mucha sinergia. Cuando las marcas nativas digitales abrían sus primeras tiendas, los learnings es que, curiosamente, muchas veces abriendo una tienda física, por ejemplo, en el centro de Madrid, vendían más online en Madrid. La tienda física tiene un efecto de marca muy potente.

Si bien la tienda física amerita una inversión considerable, para facturar lo que te factura una tienda física en digital tienes que hacer inversiones similares. Ha llegado un punto donde, a nivel de inversión, la expansión en retail físico te sale casi igual que hacer ese mismo crecimiento en digital, por la saturación del mercado. Además, que el cliente omnicanal compra más, tiene más vinculación de marca y demás.

Creo que las marcas que han nacido digital y transaccionan al offline, tienen un punto de ventaja, porque el talento digital es muy complicado de tener y ellos lo tienen.

21:16 ¿Alguna otra tendencia que observar?

– Corti: estamos viendo mucho más foco en la personalización, segmentación, CRM, fidelización y SEO, porque como los costes de captación suben, tengo que trabajar muchísimo más todo lo que pasa después: que el cliente convierta mejor, dar una experiencia más personalizada, segmentar los mensajes y mucha recurrencia. Con esto, hay mucha inversión en CDPs, plataformas de personalización e integración de datos.

– Jordi: lo de vender sin marca en Amazon, no voy a decir que tenga fecha de caducidad, pero cada vez más las personas se están dando cuenta de que la inmensa mayoría de marcas no conocidas son porquería, así como notan las reseñas falsas y la Buybox, que muchas veces el que gana es el que simplemente baja el precio.

Otra cosa, muchas marcas quieren vender en Amazon, pero como estaban acostumbrados a sacar palets y trailers, no daban el paso. Ahora, lo que hacen muchas agencias es ofrecerles operaciones y se quedan una parte del pastel.

28:02 Es curioso, porque mi sensación es que cada vez nos acercamos más al peso de las marcas como toda la vida. Es decir, en Google y Amazon pesa el EAD, el tema de la consideración de marca, las búsquedas orgánicas, por lo tanto, hay tanta competencia que estamos volviendo a hacer el marketing como el de toda la vida en el que hay que trabajar muy bien tus estrategias de posicionamiento más clásico de diferenciación y de notoriedad.

Tal vez en cinco años tendremos un recuerdo de «wow, ¿os acordáis de aquella etapa así tan performancera? Que se iba a resultados en vez de lo importante que es lo estratégico y lo perdurable».

– Jordi: siempre quedará gente que compre marcas genéricas, eso va a ser así, pero creo que va a pasar lo mismo que el que ha cogido un Freenow, se le han puesto a 70 por hora por la Gran Vía y ha vuelto al taxi de toda la vida. Esto no quiere decir que va a cerrar Freenow o Cabify, simplemente que mucha gente volverá al malo conocido o al del que me fío, que son las marcas de toda la vida.

– Corti: creo que hemos vivido un loophole en el sistema, es decir, el nacimiento del eCommerce ha creado un gran canal y mientras ese canal ha estado creciendo, venimos de crecimientos de 40%, ha habido mucho espacio para crecer, pero ahora que el mercado está saturado es más complicado.

¿Qué es lo que puede cambiar? Que entre una nueva gran plataforma que lo disrumpe todo. Imaginemos que en 5 años aparece el eCommerce en VR, seguramente encontraremos otras oportunidades, pero son momentos puntuales que van a ser siempre ciclos cortos.

42:13 ¿Qué opináis de los marketplaces asiáticos, como Miravia y Shein?

– Jordi: Miravia ha subvencionado muchas ventas y envíos. Si miran la rentabilidad, Shein ya es rentable, porque fabrican sobre pedido y súper barato, así que cuando empiecen a explotar toda la pata de publicidad a fondo, que ya se está haciendo de marketplace en Estados Unidos, van a encontrar todavía más rentabilidad.

Sobre lo de que van a empezar a querer ganar, el otro día veía la estadística de AliExpress, Temu y Shein, que en combinación iban a facturar 200.000 millones a nivel global, por lo que seguro que muchos ya ganan. Menos Temu, que está invirtiendo muchísimo en publicidad de captación para descargas de la app y demás.

Fijaos en las apps de compras más descargadas por países, da igual que sea España, Estados Unidos, UK, Francia, siempre son las mismas apps de shopping chinas y ya solo por el hecho de que estén en el top de descargas, imagínate la cantidad de pedidos asociados.

Shein tiene más de 600 millones de usuarios, activos o no, pero son muchos usuarios. O sea, ¿cuánto le costó a Facebook, llegar a 600 millones de usuarios? Y ahora es cuestión de meses. Muchos de estos marketplaces chinos tienen la rentabilidad y con las campañas de public que hay ahí dentro, la rentabilidad va a venir por donde sea.

– Corti: creo que esa es la historia del modelo de negocio que enseñó Amazon, que en la parte de venta tiene muy poca rentabilidad, incluso en muchos países todavía no es rentable, pero ha conseguido generar el negocio de la publicidad.

Una cosa es que se vendan productos a pérdidas y otra cosa es que sean capaces de rentabilizar esas audiencias de otra forma, que es lo que está pasando con esta tendencia de retail media de hacer que los marketplaces vendan publicidad a las marcas, es decir, que no solo venden sus productos, sino que cobren por hacer publicidad dentro del marketplace.

– Jordi: hay tres formatos nuevos que lanzó Amazon la semana pasada en los ads de Prime TV, con los que ya puedes comprar desde el propio ad, desde el televisor. O sea que te van a atacar por todos lados, imagínate que estás viendo tu serie y te aparece «compra este conjunto que acabas de ver en la serie» pic, comprar y adiós, porque está conectado con la tarjeta y arreando.

Tenemos casi 47.000 millones de dólares de advertising de Amazon, con un GAP de 43 billones de dólares entre Walmart Ads y Advertising de Amazon, pero Walmart ya está en 3,4 billones y un 28% interanual. Instacart, que es solo Estados Unidos, tiene 3 millones y un 19% interanual y por último, Uber Eats, solo Estados Unidos, tiene 650 millones solo en publicidad.

50:51 Creo que a día de hoy, si queremos imaginar a alguien que se acerque a competir con Amazon, pinta que será uno de estos eCommerce chinos. En un momento creímos que Shopify podía convertirse, con la aplicación Shop, en ese lugar donde quisieran competir e incluso compraron la logística en Estados Unidos, pero se rindieron cuando vino ese cambio de ciclo con la guerra de Ucrania.

Hubo un momento en el que Google quiso hacer shopping convertido en marketplace. Lo lanzaron a Estados Unidos, lo movieron a Francia, incluso estuvo cerquita de llegar a España, pero también lo cerraron, porque no conseguían no perder mucho dinero.

El único que ahora mismo está dispuesto a perder dinero es Alibaba, que es lo que vemos con Miravia, que están en esa fase de inversión para conseguir acostumbrarnos.

– Corti: todavía no ha cuajado ninguna plataforma asiática a los niveles de Amazon, no sé si es por la diferencia cultural o las marcas que atraen, pero hay algo que hace que no terminen de cuajar.

Creo que evidentemente generan marca, pero no sé cuántos años tendrán que estar invirtiendo a estos niveles para hacerle sombra a Amazon. Sí que creo más en que otros grandes players que se están transformando a marketplace, tipo Tradeinn, puedan ir arañando cuota.

– Jordi: hay datos que dan luz sobre quién podría hacerle sombra a Amazon o igualar, aunque igualar es complicado. En Estados Unidos TikTok Shop está creciendo mucho. Datos sobre retención de clientes, que como mínimo hacen una compra entre cinco o seis meses después de la primera compra, Amazon tiene un 36% de cuota y TikTok Shop un 27%. Habrá que ver si luego en TikTok Shop hay una tercera, una cuarta o pasan de las veinte compras como en Amazon, porque Prime es un fidelizador muy potente.

Otros datos de ShipHero, tienen el share de pedidos de eCommerce que les llegan desde TikTok, pedidos que entran desde TikTok a otras tiendas, en los que ellos hacen el fulfillment para muchas de estas tiendas, pero el crecimiento es bestial en menos de un año.

Por si alguien no sabe, TikTok Shop es opciones de compra desde la aplicación de TikTok. Algo que hacen muy bien los chinos es que la aplicación es el ecosistema para todo, tenemos el ejemplo de WeChat, que sirve de red social, de compra, para jugar, todo para que no salgas de la app y eso es lo que quieren hacer con Same Marketplace y TikTok Shop.

57:49 ¿Qué opináis de los marketplaces B2B, tipo Alibaba.com, Ankorstore?

– Corti: hace un tiempo hicimos un report con Agora Digital del estudio del eCommerce B2B y sacamos varias conclusiones. Una de ellas es que en el eCommerce B2B hay una gran oportunidad, pero es un ecosistema poco desarrollado. A nivel de eCommerce de venta directa en B2B, se usan tácticas y estrategias de hace 5 o 7 años en B2C y más del 70% de B2Bs todavía no utilizan marketplaces, así que va a crecer mucho.

De hecho, creo que para los que proveemos servicios, el e-commerce B2B va a ser un campo a explorar en los próximos años, porque el B2C se pone muy complicado, implica muchas cosas, mientras que el B2B implica menos players, más grandes, con equipos más grandes.

– Jordi: tienes en el vertical de herramientas a ManoMano y Leroy Merlin. Hace un año o dos, Ankorstore tenía una valoración de mercado de más de dos billones. Alibaba es inmenso y ahora va a lanzar un programa de la mano de ICEX para meter empresas en Alibaba y que venden internacionalmente.

1:07:43 ¿Cuántas compras recurrentes necesita un eCommerce, de media, para que un cliente le empiece a ser rentable?

– Corti: depende. Tradeinn dice que siempre vende rentable y es un producto que no es marca propia. En muchas marcas nativas digitales tienen un producto con suficiente margen para ser rentable, como el caso de Blue Banana, que ha sido la razón para que crezcan sin financiación a los números que tienen.

¿Qué es lo que ha pasado históricamente? Como el contexto era distinto y había mucho dinero en el mercado, muchos negocios crecieron con falsas expectativas. Se han metido a captar palmando pasta y esperar hasta una tercera o cuarta compra para rentabilizar y la mayoría de esos negocios ya no están aquí.

– Jordi: la infidelidad en Amazon está a medio clic, porque aparte de que tienes la competencia robándote tráfico en el bottom of the funnel y dentro de la ficha de producto, el repricing está a la orden del día. O sea, hay repricings algorítmicos y manuales cambiando precios cada 5 minutos, con lo cual, más vale que sea rentable a la primera, porque tal vez la segunda compra no llega.

La entrada Estado del Ecommerce en España 2024, con José Carlos Cortizo y Jordi Ordóñez se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy os traemos la historia de Hanaley, una empresa que ha revolucionado el turismo personalizado usando datos. Carla Tarrés, su CEO y Co fundadora, lo lanzó oficialmente en 2020 y rápidamente se posicionó en el mercado gracias a estrategias inteligentes y mucho contenido en redes sociales.

Descubre cómo Hanaley logró una facturación de 4.250.000 euros en 2023, con una conversión de clientes del 12-15% y siendo bootstrapping. Hablamos de sus tácticas de marketing, desde el boca a boca hasta campañas en Google, y cómo la personalización de viajes, apoyada en el uso de datos, ha sido clave para su éxito. ¡No te lo pierdas!

⭐Patrocinador del programa: BigCommerce, la plataforma OpenSaaS de comercio electrónico.

Entrevista Carla Tarrés (Hanaley)

3:19 Empecemos con una pregunta de “calentamiento”: ¿Cómo llegaste a la idea de crear Hanaley y qué hace este proyecto?

La idea de Hanaley nace en 2019, cuando trabajaba como directora comercial en un SaaS, que vendía software para automatizar las campañas de paid media a diferentes clientes y me encargaba de llevar el equipo comercial e internacional. Teníamos clientes de diferentes mercados y uno de mis principales clientes era una agencia de viajes alemana 100% digitalizada con base tecnológica muy potente que invertía miles de euros en Google cada mes. Paralelamente, ese año me casé y busqué una agencia de viajes para organizar la luna de miel, que es una cosa muy sencilla, pero me costó mucho encontrar una. Preguntaba a gente cercana y no sabían a quién recomendar.

Estas dos situaciones nos impulsaron a montar Hanaley. En febrero de 2020 constituimos la compañía y un mes más tarde nos encontramos con la pandemia, así que fue una aventura complicada para los inicios, pero satisfactoria. Justo la semana en que íbamos a lanzar el proyecto, llegó el confinamiento por Covid, así que nos dedicamos a crear el mayor contenido posible para la web, Instagram, buscar proveedores y dejar todo lo más listo posible para que cuando pudiéramos lanzar, el negocio estuviera preparado.

Comenzamos únicamente con posicionamiento orgánico y cuando se podía empezar a vender algún viaje, sobre todo por España, empezamos con las primeras campañas en Google, con inversiones muy pequeñitas. En ese momento no teníamos competidores, porque nadie hacía publicidad para captar clientes, así que el costo del CPL estaba por el suelo, lo que nos permitió hacernos ese huequecito en el mercado.

Sin embargo, nuestra primera estrategia de marketing fue el boca a oreja. Aunque estábamos en pandemia, la gente quería hacer sus escapaditas, así que empezamos a hacer una ruta por el norte de España, sitios cercanos que ahora no hacemos porque no nos lo piden.

El nombre de Hanaley proviene de una bahía de Hawaii (de hecho, se escribe Hanalei), y es uno de los destinos que más nos inspiró para montar el negocio, porque es un destino que agrupa todas las experiencias posibles que puedes tener en un viaje: la aventura, la playa, coges un coche y te vas en ruta a modo aventurero. Es un destino muy completo y eso es lo que queremos ofrecer en cada viaje, que se adapte a cada cliente y necesidad.

15:23 ¿Qué estrategias de marketing consideras que fueron más efectivas al inicio del proyecto? ¿Hubo alguna campaña o táctica que destacará?

Además del boca oreja, que para nosotros fue la estrategia principal, pero también nos concentramos en el contenido, tanto en web como en redes sociales, que de hecho actualmente, la cuenta de Instagram es nuestro principal canal y es espectacular cómo generamos clientes a partir de ahí. Google fue el primer canal de pago en el que empezamos.

Al igual que mis socios que tenían una agencia de marketing digital, yo venía de una agencia, por lo que teníamos todo muy estudiado y sabíamos por dónde empezar, sobre todo para empezar a captar y darnos a conocer. Dentro de lo que se podía, empezamos a hacer pequeñas campañas en Google segmentadas por destino, audiencia y demás, que eran donde estaban todos en ese momento.

• 5 estrategias y herramientas efectivas de captación de leads para startups

16:56 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Ahora somos 19 personas full time y 3 part time. La parte del paid media y el contenido tratamos de tenerla lo más internalizado posible. Hasta hace pocos meses contábamos con una agencia, pero hace tres meses se incorporó una compañera que es nuestra directora de operaciones.

Tenemos un consultor de paid media que nos asesora, sobre todo en cuanto a tendencias y cosas que queremos aplicar, mientras que a nivel de contenido, tenemos una community manager que se encarga de toda la gestión de la cuenta de Instagram.

• Nº productos en catálogo

Nuestro catálogo está dividido por experiencias. Nuestra página web sirve para inspirar a los clientes, sobre todo cuando no saben a qué destino quieren ir, y puedan tener una orientación. Pero realmente lo que hacemos en Hanaley son viajes a medida, es decir, no tenemos paquetes hechos, sino itinerarios de inspiración para que el cliente se coja una idea y hacemos viajes personalizados en función de los requisitos de cada cliente.

En la página web tenemos un formulario de captación, donde hacemos preguntas relacionadas e informamos de precios aproximados, duración de días y demás. A partir de aquí, el agente de viajes especializado elabora esa propuesta de medida para el cliente, para que cada experiencia esté adaptada lo máximo posible al consumidor.

Este proceso lo tenemos automatizado a nivel de plantilla y si bien, tenemos personas que se encargan de recibir toda la información, ya se almacena todo en nuestro CRM (HubSpot). Luego hay un filtrado de ese lead potencial que entra a la compañía y lo asignamos a un agente de viajes especializado, que se encarga de trabajar la propuesta digitalmente y enviarla al cliente para que la revise y si no la gusta, la modifica.

Desde hace un año comenzamos a abrir otras opciones de captación de clientes, como eventos, stand en una feria de bodas, justamente porque no tienen una agencia de viajes de referencia, por lo que ahora tenemos también webs que nos recomiendan. Por ejemplo, estamos en bodas.net, una plataforma enorme de proveedores y de clientes, hemos hecho colaboraciones con Gooding Planes y así vamos ampliando nuestro portfolio para que no se quede solo en Google y Meta.

• Facturación anual

Cerramos 2023 con 4.250.000 de euros de facturación, una cifra que no está nada mal teniendo en cuenta que 2020-2021, fue un año de pandemia y no pudimos sacar el negocio más plenamente. El 2022 fue nuestro primer año “normal”, que obtuvimos alrededor de 2.600.000 de facturación. Este año empezamos muy bien y estamos trabajando muy duro para mejorar nuestros números.

No hemos levantado capital, somos bootstrapping, aunque no lo descartamos completamente, porque siempre es interesante para acelerar un negocio.

• Conversion Rate

De todas las propuestas que podemos trabajar de clientes, podemos convertir entre el 12 y 15% dependiendo de cada mes.

• Cesta media ^^

El año pasado cerramos con una media de 12.800 euros, este año ya vamos un poquito por encima y creo que acabaremos con 13.000 euros.

41:37 Además del paid y boca a boca, ¿Cuáles son los principales canales de venta que utilizáis actualmente para captar clientes? ¿Cómo ha cambiado esto con el tiempo?

A nivel orgánico, el boca a boca sigue siendo nuestro principal canal. Instagram es nuestra puerta de entrada, donde tenemos una comunidad de casi 70.000 seguidores que interactúa mucho con nuestros reels y contenidos.

Google Ads y Meta son nuestros canales principales de captación y ahora estamos empezando con PR, un canal que teníamos un poco olvidado, pero que es necesario, porque aparecer en prensa, en artículos de diferente tipo que tanto hablan de destinos, tendencias y negocios también te da un empaque y te pone en el radar de compañías de España.

Mi idea de Hanaley es que sea una agencia que pueda acompañarte en todos los momentos de tu vida, desde que estás soltero y te quieres ir con amigos de viaje a vivir una experiencia más aventurera, hasta viajes más específicos y planificados, como una luna de miel con actividades que se combinen con playa y demás o incluso viajes con niños.

Hay una nueva tendencia de viaje que nos han pedido mucho en Hanaley, que es el babymoon, mujeres embarazadas que buscan hacer un viaje tranquilo antes de tener a su bebe.

47:53 Desde la pandemia, todo el mundo quiere viajar y tener experiencias, lo que ha hecho que haya mucha más competencia ¿Cómo lo estás gestionando?

Creo que el trabajo que hemos estado haciendo de construir marca y el trabajo diario de contenido y fidelización de cliente es nuestro bien más preciado. Captar clientes nuevos siempre es un reto y siempre vas a competir, especialmente en los costes de adquisición, que según las épocas del año se disparan, pero lo seguimos haciendo y seguimos ganando muy buenos clientes.

Para nosotros, la parte orgánica, sigue siendo el canal principal de venta de Hanaley, que si bien la complementamos con pago, esa recurrencia y recomendación es fundamental, porque estamos construyendo marca.

Generalmente, el comportamiento de los usuarios que hemos notado es que en una reunión de amigos y familiares que hablan sobre Hanaley, lo primero que hacen es buscar en Instagram y ahí ya tienes una imagen de marca, con un volumen de seguidores, con un engagement construido con millones de likes y comentarios que transmiten confianza y te permite llegar a nuevos clientes.

En Instagram trabajamos dos tipos de contenido: uno para generar ese efecto wow, con el que mostramos contenido de algún hotel de ensueño o alguna isla remota que cuesta llegar y cuyos precios son más elevados, y también otro contenido enfocado a captar el lead y la conversión, que está más especificado, como por ejemplo, un itinerario de qué hacer 10 días en Australia.

Además, debemos medir todo. Medimos todo canal, campaña y ratio, lo que hace que conozcamos no solo muy bien el negocio, sino también a nuestros clientes, lo que nos piden y convierte mejor. Puede pasar que nos piden mucho un destino, pero la conversión es malísima, así que puede que ese destino no me interesa ni ofrecerlo.

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56:08 Hablando de tendencias de viajes, me gustaría saber ¿cómo va el tema de itinerarios para este año?

Tenemos dos sitios de viaje que están en tendencia: Japón, que es el segundo año consecutivo siendo tendencia, y Perú, que este año también está siendo una locura de número de ventas.

Para conocer esta tendencia tenemos dos partes. Por un lado, está nuestro trabajo de investigación, contenido, búsqueda, pero también se presentan tendencias que han salido en Estados Unidos y que luego vienen aquí. A lo mejor el consumidor español aún no ha percibido que el destino del año va a ser Perú, pero se está vendiendo muchísimo en otros países, así que empiezas a entender las tendencias a nivel mundial.

Y, por otro lado, escuchar al cliente. En enero vimos que la demanda más fuerte que había era Japón, pero entendemos que Japón hay que tener el producto súper preparado y cuándo se puede vender, porque de cara a agosto está todo sold out.

56:01 ¿Qué papel están jugando las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, a la hora de mejorar la experiencia del usuario y las tasas de conversión?

Ya estamos trabajando en un proyecto con IA que nos va a ayudar a ser mucho más ágiles y mejorar la experiencia del cliente, que es el objetivo. Aún no sale a la luz, pero queremos que sea muy potente. Está muy pensado para todo el proceso de captación realmente, que es clave, porque no nos interesa tanto un volumen alto de leads, sino que nos interesa un volumen de leads cualificado.

Puedes vender muchísimos viajes, pero nosotros vendemos un viaje más premium como de 1.000 euros, a medida, personalizados, con un servicio más alto. No nos interesa que nos lleguen peticiones de tickets muy bajitos para destinos muy caros. Tiene que haber un match entre el presupuesto del cliente, el destino y el número de días y ese triángulo es lo que hace que un lead sea válido o no.

59:47 ¿Qué tendencias del mercado de viajes y turismo crees que influirá en vuestra estrategia de captación en los próximos años?

Hay 30 destinos más demandados y son los que intentamos hacer contenido específico y newsletters concretas, tanto a nivel de Meta como en Google, pero también están los destinos más novedosos para clientes más viajados.

1:05:57 Próximos retos de Hanaley en los próximos 5 años

Queremos crecer, pero sin perder el rumbo ni la rentabilidad o la fidelización de los clientes. Me encantaría ser líder en el mercado y si para ello hace falta recurrir a financiación de terceros, sería súper bienvenido.

También queremos ir a otros mercados. Hemos empezado a hacer nuestros primeros pinitos en el extranjero y no tenemos frenos en ese aspecto.

La entrada Hanaley: turismo personalizado con Big Data y una facturación de 4 Millones, con Carla Tarrés se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Google está rebelde. No es que haya sido nunca una balsa de aceite, pero llevamos unos meses de traca. Bomba de updates a finales de 2023 y otro core update en marzo que se extendió casi dos meses. Muchas webs no solo con bajadas sino casi extinguidas en lo que se supone una búsqueda de Google por mejorar los resultados y que sean más naturales no tan afectadas por webs de afiliación o sobre optimizadas a nivel SEO. Obsesión en contenido de calidad, más que en cantidad. En aportar valor en definitiva.

Y a eso se suma todas las novedades que están llegando relacionadas con la Inteligencia Artificial. Primero de todo el miedo latente a que se deje de usar Google, que se concentre el uso en ChatGPT u otras soluciones que aún ni existan, pero que conviertan la visibilidad y el acceso de los usuarios a las webs de las marcas en algo aún más complicado de conseguir. Y mientras, las formas en las que Google va transformando su propio buscador para tratar de evitar que la ola de la IA se lo lleve por delante pero sin dejar de ganar dinero por el camino. Acaba de sacar en Estados Unidos el buscador con el envidiado AI overviews, que ya devuelve respuestas en modo IA, como si fuese una “posición 0” de las que conocemos actualmente.

Vamos que está el campo MUY revuelto, por eso hemos querido juntar a estrellas del SEO para comentar con ellos como ven todos estos cambios, cómo creen que evolucionará el buscador y sobre todo cómo deben afrontar las marcas. Hablaremos con:

• Juan González Villa, director de la agencia USEO.
• Fernando Maciá, director de la agencia Human Level.
• Betlem Cardona, Directora de Captación de Tráfico en Flat101.

⭐Patrocinador del programa:  Curso de IA aplicada a los negocios de M4C Academy.

Tertulia con Fernando Maciá, Juan González Villa y Betlem Cardona

Una breve de calentamiento para cada uno:

3:43 Fernando, acabas de sacar un nuevo libro de SEO técnico, junto a varios compañeros de Human level. ¿Cómo está siendo su acogida? ¿Qué ha cambiado, a vista de pájaro, en cómo trabajar el SEO onpage o cuál ha sido el foco de esta nueva obra?

El libro está teniendo muy buena acogida y hemos visto muchas opiniones positivas. Lo diferencial del libro respecto a otros libros anteriores son los aspectos técnicos que se tratan, sobre todo en los temas de indexabilidad y también de VPO, que se abarcan a una profundidad que no se había tratado en ningún otro libro de España.

2:16 Betlem, en el caso de Flat 101 acabáis de sacar el estudio anual de conversión en ecommerce, donde se confirma la tendencia de año tras año unos puntos de bajada del impacto del tráfico orgánico en el global de las tiendas online. ¿Cómo llevas eso? ¿Hay alguna forma de matizar ese impacto?

Es cierto que edición tras edición va saliendo que el peso del tráfico orgánico va bajando si lo comparas con la media, es necesario pensar que esta media es un valor típico influenciable por valores atípicos. Además, hay que tomar en cuenta que no siempre tenemos los mismos participantes y que se hace una media con todo tipo de negocios digitales, incluyendo sectores que viven muchísimo del tráfico directo, como alimentación o food delivery, lo que también hace que el dato varie. Por eso siempre ponemos valores media, mínimo, máximo y mediana.

Es verdad que vemos que la media va bajando, la edición de este año era un 15%, es mejor hacer el análisis sector por sector porque es más fácil de entender.

6:35 Juan, desde que salió el tema Chat GPT has puesto un foco doble, no bajas el ritmo en todo lo que compartes de SEO, desde @seostratega, pero te has metido muy a fondo también en el ecosistema IAG. ¿Por qué ha sido eso? ¿A quién quieres más, a papá o a mamá? 😉

Debo decir que no consideraba que OpenAI iba a ser tan grande como se ha colocado ahora tan rápido. En 2019 probé por primera vez GPT-2, cuando la empresa estaba recelosa de sacarlo, porque no lo querían lanzar mal y consideraban que se podía hacer mal uso, pero cuando lo liberaron y lo usé, pensé que estaba en pañales. También recuerdo haber jugado mucho con el Playground en GPT-3 antes de que lo lanzaran y se veía una gran mejoría.

11:58 Vamos al lío entonces. Empecemos por comentar el hacia dónde está yendo Google. Los dos últimos updates. Asumiendo que no todo el que nos escucha está enterado del todo,

[Todos] ¿Cuál fue el foco del Update de finales de 2023?

–Beth: El primer golpe que recibimos estaba ligado con el propósito de Google de eliminar todo el contenido que no sea útil para el usuario y premiar sobre todo la experiencia del usuario, que es respuestas a la consulta y demás. Los principales golpes que estuvimos encontrando fueron dirigidos sobre todo a los sites que estaban más orientados al consumo de contenido. Y ahí Google da un pistoletazo de salida, intentando advertirnos de lo que estaba por llegar.

El año pasado no era muy consciente de lo que ocurría, en septiembre no me parecía que fuera tan grave y creo que lo fuerte ha venido este año. Siempre veo los medios de España y Latinoamérica y me preocupa muchísimo de las caídas que están sufriendo.

–Fernando: Creo que con estos updates pasa como con muchos otros anteriores. Se han hecho cosas y piensas que está funcionando bien, pero si lo piensas bien dices ¿tiene sentido que este sitio esté obteniendo este tráfico y esta visibilidad a partir de este contenido que poco o nada tiene que ver con sus core topics? Al final lo que hemos visto es que llega un momento en donde se acaba.

Me parece peligroso y arriesgado el hecho de que a una única empresa le estemos concediendo el poder para decidir qué se publica y qué no, así como el hecho de que está desapareciendo contenido antiguo publicado en la web. Por ejemplo, nosotros llevamos publicando artículos desde 2003 y si bien es cierto que podéis hacer que Google preste menos atención a ese contenido viejo, en algún punto decidimos borrado y ni siquiera lo dejamos en modo hemeroteca.

Esto está animando a mucha gente a quedarse solo con su contenido core y todo lo desactualizado desaparece, aunque sea testimonio de una época y lo malo es que no hay ninguna muestra. Esto hace que los que se dedican a hacer arqueología digital y de lo que ha sido esta época de la humanidad, va a tener muy poco sobre lo que investigar y va a ser muy complicado saber cómo fue la web hace unos años.

14:54 [Todos] ¿y del laaaargo Update de marzo/abril?

–Juan: Este viene de la mano de un update de spam. Hay, por un lado, un core update y, por otro lado, un update de spam. Al lanzar el update de spam se presentan una serie de nuevas políticas de spam, una de ellas es específica para el uso de dominios expirados y otra para lo que llaman abuso de la reputación del sitio.

Eso no es otra cosa que dejar que terceros publiquen en una web con mucho tráfico, es decir, como un diario con mucho tráfico y dejar que entren ahí terceros o publicar contenido que en realidad es de terceros, pero que parezca que es parte del contenido editorial del medio. Este aspecto tuvo la peculiaridad de que no lo metieron en vigor al empezar el update de marzo, sino que lo preanunciaron para el 5 de mayo, cuando entraba en vigor esa política concreta.

Lo más espectacular que hemos visto a partir del 5 de mayo, es que muchos, especialmente en el mundo de habla inglesa, comenzaron a desindexar o dejar a cero el tráfico orgánico a las secciones de cupones de todos los grandes medios, diarios digitales en Estados Unidos, Reino Unido y Australia.

Respecto a la parte de Core Update, lo más importante que hubo era que el Helpful Content, el sistema de contenido útil, se integraba en el core update. A partir de ahora, en teoría, no va a haber más avisos de que hay updates de helpful content, sino que va incorporado en el núcleo del algoritmo.

Aparte de ser grave, porque es de una intensidad que Google no nos tenía acostumbrados, va en contra de las expectativas que se habían creado, de que luego de algunos meses después de eliminar páginas de menos calidad o menos contenido útil que las otras, Google me va a recuperar.

Pero no ha sido así, ya han pasado 9 meses desde aquel update de septiembre y no se ha recuperado ningún sitio, no solo en España sino que tampoco en Estados Unidos. Y esto no es por ineficiencia de las personas, es que Google no ha querido levantar los efectos de este clasificador que había de considerar útil, no útil y por mucho que hayas hecho no sales.

–Fernando: Esto puede entroncar con unas expectativas que había alimentado Google, porque su comportamiento habitual era que cuando se pasaba de frenada en un update y muchas webs se veían injustamente perjudicadas, en el siguiente update se tendía a suavizar.

Puede que esto no haya pasado, porque ahora es muchísimo más difícil hacer ese rollback para Google, porque cuando ya entran sistemas de IA y aprendizaje automático, no es posible hacer que el sistema vuelva a comportarse a como se estaba comportando antes. Esa impredictibilidad es quizás lo que está haciendo que esté tardando mucho más en ver esa recuperación, si es que en algún momento se produce.

Esto lo entroncaría, con una corriente bastante intensa de críticas en los medios y redes sociales, de usuarios diciendo que Google estaba poniendo resultados de muy poca calidad y que eran muy manipulados. Ante las críticas, Google tomó nota de este feedback e hizo un primer update, bastante cercano al del helpful content, por el cual iba a mostrar más arriba resultados de foros, redes sociales. Todo esto ha tenido una mejora, porque hay una serie de foros muy especializados que han mejorado, pero de forma general, la mejora ha sido muy pequeña.

Había un clima de queja que a Google le tenía que tener nervioso. Por un lado, porque los jóvenes hacen búsquedas locales en TikTok e Instagram, por otro lado, porque la gente tecnológica podría estar buscando con GPT y porque el usuario medio no se fíe del resultado que le sale y prefiera ver Reddit. Juntando todas estas cosas, puede ser este el trasfondo de ese palo a las webs que abusan de afiliación, de coger tráfico sea como sea para monetizar con publicidad, incluyendo a los grandes medios.

29:03 Pero vayamos a lo que todos están esperando… El impacto de la IA en el Google, actual y del futuro.

Juan, primero haznos una puesta al día de qué tiene a día de hoy Google, como buscador de IA generativa

En este último evento que han hecho, Google IOU, anunciaron que van a lazar, pero solo en Estados Unidos, esta cosa que tenían en modo experimental desde hace un año, que llamaban Google SGE, con el nombre AI Overviews, que se podría traducir como «visión general que te da la IA» cuando buscas o preguntas algo.

Diferencias con respecto a SGE, primero, ha bajado bastante el porcentaje de búsquedas en el que se muestra. En la época experimental podíamos ver que entre el 50% y 60% de las búsquedas disparaban los resúmenes hechos por IA y ahora, según SEMrush, anda entre el 0,5% en desktop y el 1% en móvil.

Otra cosa es que siempre muestra fuentes. Hasta ahora no he sacado ninguna respuesta en la que no estuviese mostrando una fuente de página web, la cuestión es que no veo ninguna garantía de que la gente vaya a clicar.

33:05 Fernando, a ti te he leído por Twitter siendo bastante crítico con el hecho de que estas herramientas se están formando con contenido de terceros… sin permiso de los creadores. ¿Crees que llegará a frenarse o legislarse? ¿O es una batalla perdida?

En términos legales, la regulación de los usos que se podía hacer de los contenidos siempre se había hecho sobre lo que se conocía que se podía hacer con los contenidos y cuando han aparecido los grandes modelos de lenguaje, no estaba prevista ninguna legislación.

Entiendo que algún tipo de regulación se tiene que establecer, sobre todo porque en los últimos veinte años hemos disfrutado de un ecosistema, donde las empresas y los generadores de contenido en general, tenían un incentivo para generar ese contenido, bien sea para monetizarlo, usarlo para atraer tráfico o atraer clientes. En el momento que ese status quo se rompa por algún sitio, eso va a dejar de funcionar y habrá que encontrar otro mecanismo que lo haga funcionar.

Por otro lado, lo que de verdad me preocupa es que ahora tenemos estos modelos de lenguaje que son como un pan hecho con una levadura fresca recién hecha, pero ¿qué pan vamos a tener dentro de 10 o 15 años? Claro, hay que tomar en cuenta que estos modelos de lenguaje se han alimentado del contenido original y genuinamente humano que la humanidad ha generado en los últimos 5.000 años, pero ¿Qué va a pasar cuando se empiece a publicar y a mezclar contenido que no es genuinamente humano con el contenido original? Es decir ¿De qué manera eso va a ir frenando la originalidad?

–Juan: Hay una cosa innegable, Google envía un 70% del tráfico de referencia actual en internet en el mundo, por lo que si Google diese un botón y dejase de enviar todo ese tráfico de referencia de otras webs, no hay prácticamente negocio en el mundo que no viese afectado. Sin embargo, esto no lo va a hacer, porque su modelo de publicidad depende de que haya clics hacia webs de terceros.

Por eso, creo que tiene sentido lo de estar sacando las respuestas con IA en un porcentaje bajo de búsquedas, probablemente en búsquedas muy long tail e incluyendo enlaces para que no se le acabe el negocio.

Por otro lado, una cosa que para Google podría tener sentido y se alinea con las declaraciones que han hecho desde que han empezado a probar estas cosas, y es que notan que se busca más o se responden búsquedas que antes no se podían responder. Creo que con esto se refiere a que la AI Overview funciona como complemento al buscador de siempre sin sustituirlo.

47:44 Desde un punto de vista optimista, se pondrá en valor al autor de las páginas web y nos aproximamos a un cambio de ciclo de vida en la web tal y como la entendemos

–Beth: Hablando solo del contenido, pero la experiencia de eCommerce es muy buena y me recuerdan mucho al estilo resultado de travel.

–Juan: Ahora mismo, Google tiene una función en Search Labs, que son los asistentes para planificar y los asistentes para compras. Tiene unas búsquedas de ejemplo que muestran los mejores productos según parámetros, con una SERP que tiene mucha AI overviews y filtros ya preparados.

–Fernando: Además, identifica las taxonomías que son pertinentes para la categoría de producto que estás pidiendo y junto a los productos te pone las reviews que resaltan que ese producto tiene exactamente esa característica. Con esto, se va a perder toda la fase de captación del usuario por las búsquedas informacionales y acompañarlo en todo el Customer Journey hasta que compraba el producto, porque se traslada a la página del buscador y el usuario viene con la decisión ya tomada.

57:53 [Todos] Qué consejo le darías a quien nos escuche, con base en todo lo comentado, que debería hacer para prepararse a todo esto que está por venir?

–Fernando: Yo le diría piensa en tus usuarios. Estamos viendo bolsas de contenido que daban muchos puntos de visibilidad en Sistrix y cuando estas actualizaciones las han castigado y se ha perdido esa visibilidad, el impacto en negocio ha sido nulo. Tendremos que estudiar que hace que para un resultado de búsqueda en concreto, Google considere que nuestro sitio web tiene la autoridad suficiente para mostrarnos como referencia.

–Beth: Tomando en cuenta que nos tenemos que centrar en crear contenido propio, teniendo siempre en mente nuestro usuario y generar contenido personalizado para él, pero considerando que todos nos vamos a centrar en lo práctico y generar contenido automáticamente con IA, se me plantean dos cosas.

La primera, creo que cada vez va a ser más importante quién esté detrás del contenido. Independientemente, si el contenido se ha generado con IA o no, el usuario se va a fijar en el autor o empresa de ese contenido, lo que nos llevará a muchas crisis de reputación.

Segundo, creo que los únicos que van a diferenciarse serán los que vuelvan al marketing tradicional y sean creativos, porque si no vamos a terminar haciendo todos lo mismo. O sea que vamos a ser mucho más estratégicos y menos técnicos.

–Juan: No hay que volverse loco. Creo que llevamos matando al SEO desde 2008, pero ahora con la salida de ChatGPT también lo están matando desde el día siguiente. Google se ha tardado en incorporar la IA a las búsquedas y cuando se ha decidido lo ha hecho en un porcentaje pequeño de búsquedas y en un solo país.

Entonces, me parece que hay que aprovechar cosas que ya serían aplicables hoy, incluso aunque no existan esos resúmenes con IA y para cuando lleguen nos permitirán estar bien colocados.

La entrada La IA y el futuro del SEO, con Fernando Maciá, Juan Gonzalez Villa y Betlem Cardona se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Alibaba es un gigante. Aquí en España conocemos a dos de sus proyectos a usuario final: Aliexpress primero y Miravia, más recientemente. Pero tienen otros proyectos B2C como Trendyol, con fuerte presencia en Turquía; o Lazada, muy grande en el sureste asiatico; por no hablar de los mastodontes que tienen en su tierra natal en China: Tmall y Taobao. Es el dueño de la logística Cainiao, tienen división de servicios en la nube (Alibaba Cloud). Suena mucho al ecosistema global de Amazon, ¿verdad? y todo eso nació de Alibaba.com.

Alibaba.com era y sigue siendo un proyecto B2B. Una especie de feria digital donde conocer fabricantes y distribuidores, para contactarlos y pedir presupuesto, sin transacción online. Al principio, era la plataforma que usaban las empresas de cualquier parte del mundo para comprar productos chinos. Pero en base a eso, Alibaba.com ha dado un paso más. Ya tiene compradores de todo el mundo.

Esto es: tú, que nos escuchas, que eres fabricante o distribuidor en España o Latam, podrías empezar a usar Alibaba.com como plataforma para vender, en formato B2B, a cualquier parte del mundo. Vamos a ver cómo funciona Alibaba.com con su Senior Business Development Manager para España, Arianna Iseppi.

⭐BigCommerce, la plataforma OpenSaaS de comercio electrónico.

Entrevista a Arianna Iseppi (Alibaba.com)

5:28 Alibaba es un grupo con muchísimas iniciativas distintas. En España conocemos por supuesto Aliexpress, Miravia, pero en China tiene proyectos muy grandes como Taobao, Tmall, Alipay, Lazada… Haznos primero una composición de lugar de tooooodo el ecosistema de Alibaba.

Podríamos definir a Alibaba como un ecosistema de distintas empresas, todas con un business model propio, cada una con una audiencia target en concreto, operan en segmentos de mercado distintos (algunas trabajan en el B2B, como Alibaba.com, otras en el B2C o el C2C). Todas estas empresas comparten la misma misión empresarial, «to make it easy to do business everywhere», que es «simplificar el hacer negocio en todo el mundo».

Las principales empresas del grupo que tenemos en España son Aliexpress, Miravilla, Tmall y Alibaba.com.

8:46 ¿Cuál es tu foco como Alibaba.com hacia el mercado español?

Alibaba.com fue la primera empresa fundada por Jack Ma en 1999, nacida con el objetivo de ayudar a las empresas chinas a exportar sus productos a todo el mundo. Llevamos 25 años desarrollando esta comunidad de compradores profesionales alrededor de China y hoy en día, contamos con más de 47 millones de compradores activos en Alibaba.com, ubicados en más de 200 países.

Desde 1999, nuestro objetivo también ha evolucionado. Mantenemos la misma misión «ayudar a las empresas a hacer negocio en todo el mundo de una forma sencilla», pero ahora nuestro foco no son exclusivamente las empresas chinas, sino que también estamos ayudando a vendedores de distintos países.

En concreto, me dedico a ayudar a los vendedores españoles a exportar sus productos a todo el mundo a través de nuestra solución, que es de comercio electrónico al por mayor. Por lo tanto, la audiencia en la plataforma es exclusivamente profesional. Y esto supone un gran cambio a nivel de narrativa, posicionamiento y estructura de la plataforma.

Hoy en día, es muy fácil encontrar en Aliababa.com productos fabricados fuera de China y de hecho, cada día es más sencillo encontrar productos españoles en la plataforma. Tenemos un pabellón dedicado exclusivamente a las empresas españolas, «El pabellón español», un punto de encuentro entre la demanda y la oferta de productos españoles, donde solo publicamos productos fabricados en España o productos de empresas que tienen una marca propia registrada en España.

Este espacio, además de facilitar muchísimo el contacto entre compradores y vendedores de productos españoles, fue el segundo pabellón que creamos a nivel europeo, luego de Italia, lo que deja claro la relevancia del mercado español para Alibaba.com en Europa. Estamos invirtiendo en este mercado, con una formación que proporcionamos directamente nosotros de EA.com, con nuestro equipo propio o a través de un ecosistema de partners locales que estamos también creando en España.

Contamos con agencias que ayudan a las empresas a posicionarse y optimizar su presencia en plataforma. Contamos con partners como DHL Express, que ayuda a las empresas con la logística, los envíos, con el papeleo de aduanas o incluso CESCE para el seguro de crédito.

• Los resultados de Alibaba se ralentizan en el último trimestre de 2023 y solo aumenta su facturación un 5%

15:30 ¿Qué tamaño tendría Alibaba.com a nivel equipo, a nivel facturación o evolución de crecimiento en España?

En los últimos años, a nivel europeo hemos invertido mucho para expandirnos en varios países y acceder a la internacionalización de la pyme europea. Estamos presentes en Italia, España, Portugal, Francia, Alemania, Austria, Suiza, Dinamarca, Reino Unido y Polonia. España es el segundo país donde empezamos a operar en Europa y hoy en día contamos con un equipo propio, que en los primeros meses del 2024 creció más de un 80% en comparación con el año anterior.

Además, estamos invirtiendo mucho para conseguir más oferta de productos españoles, con lo cual hemos logrado que el número de productos y vendedores españoles crezca a una tasa de crecimiento de tres dígitos. Con el crecer de la oferta, también trabajamos para aumentar el interés de los compradores en productos españoles y notamos que la tasa de demanda de productos españoles ha crecido a tres dígitos. Tenemos cobertura 100% de las distintas comunidades, es decir, tenemos vendedores de todas las comunidades de España.

Pero el KPI más relevante es la satisfacción de los clientes. Contamos con varios casos de empresas españolas que están expandiéndose fuera del mercado nacional con nosotros. Algunas están dando su primer paso, otras tenían ya una andadura más internacional y están potenciando su presencia, incluso tenemos empresas sin presencia online que empiezan directamente con nosotros.

Un ejemplo de empresa bastante curiosa en mi opinión, es Episodios 34, una empresa familiar de Madrid que produce bolas para el bingo, un producto súper de nicho. Llevan menos de un año en Alibaba.com y han podido vender en distintos mercados de Latinoamérica y Estados Unidos. Además, gracias a la demanda que están captando con Alibaba.com, han ampliado su gama de productos con bolas específicas para distintos mercados.

Nuestros vendedores no necesariamente tienen que ser fabricantes, también tenemos distribuidores, pero cada modelo ofrece ventajas distintas. El fabricante por naturaleza tiene una ventaja de precio y está más abierto a personalizar el producto, incluso puede estar abierto a trabajar en marca blanca o personalizar el producto según las necesidades del comprador. La ventaja de los distribuidores es que tienen más surtido, incluyendo productos diferentes de marcas diferentes y resultan muy atractivos para nuestros compradores.

21:21 Cotilleando en la web una de las cosas que veo claras en Alibaba.com es que solo funciona como plataforma, no hay transacción

Nuestra plataforma no es transaccional y esta es la característica que nos diferencia de las demás soluciones que hay en el mercado y que supone varias incluso ventajas para los vendedores españoles.

Primero, controlan su estrategia comercial, es decir, si me ha contactado un comprador desde Perú, solicitando una cantidad X de mi producto y me interesa vender a Perú, sigo adelante, pero si no, rechazó el trato y no tengo ninguna reseña negativa o ninguna penalización. El controlar la estrategia significa también controlar a quién vendo y bajo qué condiciones, por lo que el vendedor no tiene que revolucionar sus procesos o su forma de trabajar a nivel internacional en nuestra plataforma.

Otra gran ventaja es que podemos trabajar con productos que se pueden personalizar según las necesidades del comprador. Puedo trabajar en marca blanca, adaptar la receta de mi producto, la formulación o incluso el packaging de mi producto.

No vamos a canibalizar ningún canal de venta online u offline que la empresa tenga activa. Si, por ejemplo, la empresa tiene algunos distribuidores exclusivos en algunos mercados, lo que podemos hacer es derivar la oportunidad que surja la empresa en esos mercados a sus distribuidores. Y así reforzar la relación con ellos, a la vez que no pierde ninguna oportunidad que surja a nivel internacional.

Por último, no cobramos comisiones, que también es un detalle importante hablando de ventas de deals a nivel B2B.

21:23 Este último detalle provoca la pregunta, ¿cómo gana dinero Alibaba.com?

Nuestro modelo operativo, modelo de negocio y dinámica es bastante similar a una feria online. Al igual que una feria necesitamos tener un espacio, que en nuestra plataforma es un minisitio dedicado directamente a la empresa, donde se presenta, cuenta sus valores, su misión y hace hincapié en las ventajas de elegir la empresa como proveedor.

Tenemos una segunda herramienta que es el catálogo online, potencialmente infinito, donde exponemos nuestros productos, que está diseñado exclusivamente para el B2B, por lo ponemos información necesaria para un entorno profesional a la hora de presentar un producto y hacer negocio con un comprador empresa.

Tenemos también herramientas de mensajería que nos permite contactar de forma reactiva y proactiva. Finalmente, tenemos un conjunto de herramientas de inteligencia de negocio que incluyen distintas soluciones, como análisis de mercados, informes de negocio, herramientas de publicidad para potenciar el alcance internacional y dirigirse a una audiencia objetivo o incluso ferias y eventos en línea donde podemos conseguir más visibilidad dentro de la plataforma y anunciarnos a un tráfico totalmente orgánico.

Acceder a todo esto, supone una membresía. Es una inversión que nos permite quedarnos en plataforma un año o incluso más, dependiendo del plan que la empresa elija para su primer año en Alibaba.com. Es un plan que podemos enriquecer con servicios adicionales de apoyo de un account manager que nos ayude a hacer nuestra presencia y acompañe a lo largo de la experiencia en alibaba.com.

Para cuantificar la inversión para una PyME, un año en Alibaba.com que incluye una inversión de publicidad y el acompañamiento de un account manager, supone una inversión inferior a 5.000 euros. Tenemos un programa en colaboración con el ICEX para eliminar totalmente la barrera económica y ayudar a las empresas que son pymes, fabricantes en España o que comercialicen un producto marca propia registrada en España. Este coste podría incluso disminuir mucho, gracias a una subvención importante que el ICEX está haciendo.

Tenemos siempre un presupuesto cerrado, por lo tanto, la PyME sabe cuánto tiene dedicado a publicidad y sabe cuánto va a dedicar a cada campaña activa y puede, a través de herramientas de análisis, monitorear la inversión que está haciendo. Este precio está pensado para PyME, pero también tenemos planes para grandes empresas con planes de alto valor.

Con esta inversión, la empresa va a tener durante un año visibilidad en 200 países, en una comunidad de 47 millones de compradores y tiene posibilidad de contactar con todo tipo de compradores dentro de la plataforma.

Tenemos dos formas de poner los compradores en contacto con los vendedores. Una forma le llamamos pasiva o reactiva, donde es el comprador que identifica un producto de un vendedor en concreto y envía un mensaje al vendedor. La otra opción es que el comprador directamente suba un anuncio, a través de un tablón de anuncios llamado «Request for Quotation», en español peticiones de cotización, indicando el producto que necesita y en este caso, es la empresa vendedora la que se pone en contacto con el comprador. El vendedor puede entrar en contacto con un mínimo de 240 compradores seleccionados.

Motivamos muchísimo a los vendedores a utilizar este panel de cotizaciones de forma recurrente y aquellos que se gasten estos contactos serán premiados con algunos contactos adicionales que tengamos

La ventaja es que en esta oferta, es el vendedor el que elige el comprador, por lo tanto, sin esperar posicionarme, que un comprador empiece a ver mis productos y se ponga en contacto conmigo, desde el minuto uno que active mi cuenta puedo hacer negocio y conseguir compradores de interés.

La búsqueda no es totalmente manual, sino que facilitamos la búsqueda de operaciones de interés para la empresa y tenemos un sistema de notificaciones que le informa en cuanto se publica una request for quotation, que cumpla con los requisitos que ha seleccionado. Además, tenemos IA que recomienda algunos anuncios a los vendedores. Esta búsqueda se puede filtrar por categoría, palabras clave, por país o por cantidad, una gran ventaja si se toma en cuenta que cada día se publican más de 20.000 solicitudes de presupuestos nuevas en este tablón de anuncios y cada día va renovándose.

40:36 Alguna complicación tiene que haber, ¿dónde están los peros aquí?

Es una plataforma que requiere trabajo, porque al no ser transaccional necesitas gestionarla correctamente. Primero, supone una inversión de tiempo, necesitamos crear un stand profesional para crear confianza con los compradores y diferenciarnos de la competencia. Necesitamos crear un catálogo y si lo hacemos de forma correcta, con mucha información, nos posicionamos correctamente en plataforma.

Por otro lado, al no ser transaccional, no es que el producto entre en el carrito y te llegue la orden sola, necesitas contestar a los compradores, averiguar sus necesidades, proporcionar la información.

Es cierto que al poner un stand, a los vendedores les pueden llegar compras de 200 países y diferentes idiomas, así que tenemos un servicio de traducción automática y gratuita a 18 idiomas. Con esto todo el contenido que la empresa suba a la plataforma, tanto en el mini sitio como en las páginas de producto, se puede traducir de forma automática, gratuita e inmediata al idioma que es más cómodo para el comprador. Esto también aplica a las conversaciones que la empresa tenga con los potenciales compradores.

Aunque nuestra plataforma no es transaccional y hay muchas cosas que no controlamos y no sabemos, cuidamos a nuestras empresas y siempre estamos en contacto con ellos. Nos comentan los resultados que han tenido, nos comentan las mejores prácticas que han puesto en marcha o una campaña que le ha ido bien, así como nos comentan mejoras que tenemos que hacer o estrategias que quieren poner en marcha y necesitan nuestro apoyo.

50:18 ¿Qué categorías son las que mejor funcionan en la plataforma?

Los productos pilares de la economía española son los que más se demandan en Alibaba.com. El sector de alimentación y bebidas es un sector con enormes oportunidades de ventas y hago hincapié en el sector del aceite. Hablo con muchas empresas de aceite que sienten miedo de no vender, porque el precio del aceite se ha disparado, pero tenemos empresas que venden aceite de oliva extra virgen español y están consiguiendo enormes resultados en Alibaba.com.

Otros sectores con buen comportamiento: food and beverage, textil (tanto materias primas textiles como prendas), cosmética, químico, automoción, coches, piezas para vehículos, sectores más tradicionales, como maquinaria, automotriz y construcciones. Estos tres últimos son sectores que se pueden digitalizar y acceder a mercados online a través de Alibaba.com, porque podemos personalizar la orden, el producto y gestionamos el transporte según la modalidad más cómoda para el vendedor y el comprador.

Tenemos varios tipos de anuncios, algunos más enfocados a la performance, que es que cuando un comprador busca una palabra clave relacionada con el producto, mi producto esté en los primeros resultados del listado de búsqueda y soluciones más enfocadas a la marca, pero siempre manteniendo clara la intención de compra del comprador. Entonces, puedo elegir que durante un año, cuando un comprador busque aceite de oliva español, mi producto aparezca siempre en primera posición o puedes también elegir que cuando un comprador busque una palabra clave aparezca un display o banner, dando más visibilidad a mi tienda por encima de los resultados de búsqueda.

1:04:37 ¿Cuál es el objetivo de Alibaba.com en España?

Nuestro objetivo es penetrar más en el mercado español, hacer crecer nuestra comunidad de vendedores, crecer nuestra comunidad de partners que colaboran para impulsar el crecimiento internacional de la pyme española y lograr que España sea el país número 2 en el mercado europeo de Alibaba.com.

La entrada Alibaba.com: de comprar a China a vender de España a todo el mundo, con Arianna Iseppi se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Hoy cambiamos un poco el formato habitual del podcast para acercarnos a la actualidad, comentaremos la última gran operación en el panorama español de la IA: la compra de Magnific por parte de la malagueña Freepik.

Y lo haremos en 3 secciones:

• Una entrevista a Carlos Cantú, CMO de Freepik, que nos dará más detalles sobre esta operación.
• Opiniones de expertos, profesionales del sector que nos darán sus reflexiones sobre qué supone un nuevo movimiento en el inquieto sector de la IA generativa.
• Y una tertulia donde profundizaremos en las aguas de la IA, con la participación de Rubén Bastón, director de M4C, Adrián Aira, CEO de la Marketing4eCommerce Academy, y María Bastero, redactora experta en IA y bot honorífica del equipo de Marketing4eCommerce

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Entrevista a Carlos Cantú (CMO Freepik)

Nuestra Content Manager, María Bastero, ha entrevistado a Carlos Cantú, CMO de Freepik, para exponer puntos importante sobre la compra de Magnific y que esperan de ella:

01:48 En primer lugar, nos gustaría saber qué supone esta operación para Freepik y cómo Magnific va a impulsar vuestro modelo de negocio.

Estamos muy contentos y creemos que es un momento muy importante para Freepik. Magnific es una compañía pequeña con solo cinco meses de haberse creado, sin embargo, han tenido un éxito brutal al crear una nueva categoría en la industria de la Inteligencia Artificial generativa, que es este upscaler con enhancer que no había en el mercado, con el que son capaces de mejorar la calidad de imágenes creada con IA, fotografías o ilustraciones, pero además te permite modificar algunos detalles para mejorarla.

Actualmente, cuenta con 725,000 usuarios registrados, pero cuando la lanzaron en 24 horas ya tenían una lista de espera de 60,000 usuarios, lo que demuestra el interés por este tipo de herramientas y eso fue lo primero que nos llamó la atención.

También es muy importante para nosotros la llegada de Javi y de Emilio, sus fundadores, quienes han demostrado que saben construir productos de IA generativa que resuelven necesidades de los usuarios, por lo que creemos que con su aportación, la suite de IA generativa de Freepik se verá beneficiada y se reflejará en una mejora en la experiencia del nuestro usuario.

04:20 ¿Cómo fue ese primer contacto con ellos? ¿Disteis vosotros el paso? ¿Ellos se interesaron?

Fue de manera muy orgánica, porque particularmente con Javier ya había una relación muy cercana, que se ha desarrollado en los últimos 12 o 18 meses. Hace un tiempo lo invitamos a una mesa redonda, donde Freepik era el anfitrión, para hablar sobre el futuro de la IA generativa y cómo iba a transformar los procesos de diseño. Allí Javier y Joaquín estuvieron hablando por primera vez y decidieron que había oportunidad de colaborar en ese momento.

Cuando empezamos a lanzar nuestras herramientas de IA, Javier fue parte de nuestro programa AI Partners, que son usuarios a los que les damos acceso temprano a nuestras herramientas a cambio de retroalimentación y sugerencias de cómo mejorarlo. Luego Joaquín y Javier se encontraron nuevamente en un evento y fue cuando empezaron a hablar sobre unir fuerzas.

En Freepik tenemos muy claro que nuestra misión es hacer que la gente pueda diseñar mejor, más rápido y con Magnific buscamos que las personas puedan expresar sus ideas y todo el poder que puede tener esa idea. Cuando Joaquín compartió esta visión con Javi y Emilio, dijeron que eso es justamente lo que nosotros queremos hacer, así que se dio de una manera muy natural.

07:00 ¿Cuáles son vuestros pasos a seguir después de esta adquisición? ¿Cómo esta adquisición os va a ayudar a impulsaros?

Ahora lo vemos desde tres distintos frentes. Primero, cómo la llegada de Magnific a la compañía puede beneficiar a los usuarios de Freepik y la manera en que nuestros usuarios puedan acceder más fácilmente a las herramientas que tenemos en Magnific.

Por otro lado, cómo la llegada a Freepik puede beneficiar a Magnific y a sus usuarios, un aspecto donde vemos oportunidad de optimización. La compañía la montaron y la operaban dos personas y con la llegada a Freepik van a tener más soporte y recursos para trabajar y echar mano de la infraestructura que tenemos.

Por último, y lo que más nos ilusiona, es el trabajo que van hacer Javi y Emilio de la mano con nuestro departamento de Labs, que es nuestro departamento de innovación, para generar nuevas soluciones y herramientas que ayuden a que la gente a diseñar mejor y más rápido.

Tertulia con Adrián Aria, María Bastero y Rubén Bastón, con la conducción de Rafael Sotelo

17:50 Rafael Sotelo: Por poner en contexto a nuestra querida audiencia. La Malagueña Freepik es una empresa que nació en 2010 y que ha tenido una evolución muy bestia. Empezó como un banco de imágenes, de post y fotos, y ha evolucionado mucho.

Por otro lado, tenemos a Magnific (la empresa comprada) una IA realmente joven, lanzada en diciembre. Era un proyecto español muy interesante, que destacaba por su capacidad para mejorar la resolución y calidad de las imágenes, que era el nicho en el que se quería concentrar.

La idea actual, después de esta operación, es que Magnific siga funcionando como una empresa independiente o filial de Freepik y que le aporte estas capacidades de IA a la suite de herramientas IA de Freepik. Esta es la mayor compra estratégica de Freepik hasta la fecha, después de haber adquirido en los últimos años a la alemana IEM en 2023, a Videvo en 2022 y a la empresa colombiana Original Mockups.

María Bastero: La historia de Freepik está muy ligada a todo el tema de la IA. Nació en Málaga en 2010 como un banco de recursos audiovisuales, pero ha ido adaptándose muy bien a todas estas nuevas tecnologías. Por ejemplo, en septiembre de 2022, que era este momento en el que grandes desarrolladoras de IA como OpenAI o Stable Diffusion estaban teniendo su gran boom, Freepik decidió integrar la IA en su programa de edición y diseño de imágenes, a través de la herramienta texto a imagen WePik. Además de lo novedoso, era la primera herramienta gratuita de este tipo en integrar una herramienta de este estilo.

En diciembre de 2023 lanza su propia IA, Pikaso, cuya particularidad es que sirve para generar imágenes en tiempo real a través de texto y bocetos que puedes ir creando en un lienzo adicional de la pantalla. A esta le está yendo muy bien, porque tal y como nos contó Carlos Cantú, CMO de Freepik, actualmente los usuarios de Freepik están generando más de un millón de imágenes al día.

En febrero de este mismo año lanzaron un evento, Neighbor Design Málaga, para que diversos diseñadores noveles, a través de las herramientas de Freepik, realizarán rebrandings de comercios locales de Málaga. Esta misma iniciativa la trasladaron a San Francisco y tuvo bastante éxito. Luego, en marzo, lanzaron Reimagine, otra herramienta de IA con la que puedes crear variaciones de imágenes. Todo esto, sumado a la compra de Magnific, demuestra todos los esfuerzos de Freepik por estar a la vanguardia de la IA.

23:50 Rafael Sotelo: Dicho esto, ¿qué os parece la operación de la compra de Magnific?

Adri Aira: Una de las cosas que más me llama la atención es el go to market de toda la situación. Es decir, Freepik ya es una empresa consolidada en Málaga con un equipo de ingenieros bastante grande, pero el proyecto de Magnific es el típico proyecto soñado. Dos amigos que montan algo en un nicho, del estilo de las AI startups, startups que crecen gracias a la IA y este es uno de los primeros grandes casos de éxito mundiales.

Todos los que estamos en Twitter hemos seguido de cerca el proyecto de Magnific y como que se ha vivido una euforia como si fuese de todos, lo que es guay porque habla muy bien de un ecosistema sano, de dos personas que emprenden, que crecen, que montan un proyecto, que lo consiguen escalar y han vendido, convirtiéndolo en un éxito importante.

Rubén Bastón: Creo que la historia es muy bonita por los dos lados: por un lado, tenemos a Freepik que viene de ser un banco de imágenes al que todos pensamos que iba a sufrir con la IA, pero es envidiable el ritmo con el que se han adaptado, porque dentro de su sector hay muchos más que no están consiguiendo adaptarse. Por otro lado, te encuentras a Javi López, quien fue fundador de Erasmus y con el que tuvo un exit millonario, y ahora crea de nuevo un caso de éxito de los de segunda oportunidad, que no es nada fácil.

Me gusta mucho el hecho de que, como bien dijo López en su Twitter, Magnific es una IA cuyo código se hizo al 50% por IA. Es decir, Emilio Nicolás, el desarrollador supervisando a ChatGPT, se ha apoyado en herramientas de IA para escribir el propio código de la herramienta. Esto es un nuevo estándar mental de cómo se puede llegar a emprender tanto en el doing, como después en la distribución.

Hasta ahora presumían mucho de haber conseguido en 5 meses más de 700.000 registrados gratuitos, a través de repartir accesos gratuitos con una posibilidad de uso gratuito. No dicen cuántos pagan, pero es que con que estén pagando el 1% son 7.500 euros, lo cual ya es un hit, porque ya están demostrando que en cinco meses, que no es nada en cualquier negocio, esto estaba funcionando.

Ahora, lo que ambos plantean es el potencial de lo que podemos hacer integrados en un proyecto ya internacionalizado como Freepik, con presencia en Estados Unidos y más de 500 trabajadores.

38:00¿Qué importancia le dais ahora mismo a la IA como acelerador de proyectos? ¿Es posible que la IA, además de hacernos la vida más sencilla como usuarios, pueda ayudar a que proyectos como este de Magnific crezcan y se desarrollen más rápido?

Adri Aria: Esto lo dijo Sam Altman, que iba a ser la primera vez en la historia en la que una persona podría crear un negocio unipersonal billonario. No sabemos si Magnifique es billonario, pero si es un negocio millonario, porque si es la mayor adquisición por parte de Freepik y la anterior adquisición estaba cifrada en 11 millones de euros, ya podrán imaginar el calibre de la operación.

Pero hay más ejemplos de personas que están creando, como LuzIA, ese asistente chat de WhatsApp, que acaba de anunciar otra ronda de financiación cerca de los 20 millones de euros y que cuenta con otra funcionalidad vertical.

Creo que estamos viendo una manera muy diferente de hacer proyectos a como estamos acostumbrados. Es entrar rápido con una ventaja que es solucionar un país muy concreto. El de Magnific es reescalar imágenes, algo que te podía hacer Photoshop o que podías hacer con conocimientos de diseño gráfico, pero que tenía un coste mucho mayor, tanto económico por la suite de Adobe, como en tiempo, porque necesitas conocimientos técnicos previos. En el caso de una herramienta de IA los conocimientos no son requisito, así que esto es un escenario totalmente nuevo.

María Bastero: Creo que la clave está en el tiempo, porque son herramientas muy concretas, pero que te quitan mucho tiempo que dedicarías a tareas concretas y eso en el flujo de trabajo es una descarga importante. Además, en cuanto a optimización de tareas y de equipo, también te sirve para que una persona ahora mismo, gracias a esas herramientas, pueda montar toda una pequeña empresa que en otro momento no hubieras sido capaz de crear y de emprender.

Rubén Bastón: Intento bajarlo a tierra y que no nos flipemos. Si entendemos la IA como “no tengo que currar, le doy instrucciones y lo hace todo” esta mal, porque la IA no debe ser un generador de contenido de mala calidad, sino utilizarse como un ayudante, como algo que es supervisado uno a uno. Es decir, que lo que harías en dos horas, consigas hacerlo en 20 minutos, porque lo pides, te lo da y lo mejoras. En ese flujo de trabajo está el potencial de la IA y es cómo Emilio hizo el código: Emilio pide, chatGPT o la herramienta que utilizase se lo devolvía y Emilio revisa, mejora e implementa.

Adri Aria: Más allá del ahorro de tiempo, la IA te permite hacer cosas que antes no sabías. Un ejemplo de esto, es la viñeta que hizo nuestro director de redacción en M4C después de unas clases de generación de imágenes. Aun sin tener conocimiento sobre dibujo o ilustración, con la IA pudo desbloquear una habilidad que antes no tenía y crear un gran trabajo.

Por otro lado, el nivel básico de cualquier cosa tiene un nivel muy alto, lo que pone en valor a los auténticos expertos de una área. Es decir, los mejores productores de audiovisual seguramente vean puesto en valor su conocimiento, porque este tipo de herramientas atacan a la parte baja del mercado.

48:00 Reconduciendo la tertulia, al intentar vislumbrar las brumas del futuro que se ciernen sobre esta empresa. ¿Qué va a pasar ahora? ¿Freepik seguirá absorbiendo empresas para seguir creciendo y poder competir con los grandes del sector? ¿O será adquirida por otra empresa en el futuro?

Adri Aria: Es una pregunta complicada. Hace un par de años Adobe inició contactos para adquirir Figma, la interfaz que se utiliza fundamentalmente para diseño de interfaces, diseño UI, UX y los organismos de anticompetencia, bloquearon esta compra por presión de las autoridades regulatorias del Reino Unido y Comisión Europea.

En este mismo orden de ideas, tiene sentido que haya una tendencia hacia empresas cada vez más grandes y que aglutinan más funcionalidades, pero también al mismo tiempo los reguladores cada vez están más encima de este tipo de prácticas.

Rubén Bastón: Creo que con la compra de Magnific, compran bastante más que Magnific. Se trata casi de un fichaje de talento, es decir, si estos en su garaje, han conseguido montar esto por su cuenta, imagínate si metemos de repente el potencial de un equipo de gasolina para promover, no dudaría de que acaben siendo cargos de responsabilidad dentro de Freepik para empujar nuevos proyectos y empujar ese posicionamiento de Freepik a nivel IA.

Para mí, esto obedece a la estrategia de Freepik envidiable de aceleración para pivotar hacia la IA con lo que están pasando de ser ese banco de imágenes a un all-in-one. Ahora, ¿Qué pasará en 2 o 3 años? Solo Dios dirá, pero creo que ahora la pelea tiene que ser la de convertirse en el referente.

La entrada Freepik compra Magnific: analizamos la operación del año con Carlos Cantú, CMO de Freepik [Tertulia] se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Sabemos que es tendencia que muchas tiendas nativas online estén comenzando a apostar por la tiendas físicas, hemos visto Freshly Cosmetic o Singularu, pues hoy os traigo un caso al revés, una marca que tiene más de 40 tiendas en toda España y por fin se van a lanzar al eCommerce: Miniso. 

Desde su llegada a España a finales de 2018, Miniso ha revolucionado el retail con un enfoque único en diseño y accesibilidad, expandiéndose rápidamente llegándose a conocer por todo el país por sus productos premiados por su diseño y que se viralizan solos el TikTok. 

Pero nos contará todas las claves y estrategias que están llevando al éxito a esta marca y su proceso de digitalización Ana Rivera, General Manager de Miniso en España.

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Entrevista a Ana Rivera (Miniso)

4:18 Para los despistados, ¿Qué es Miniso?

Miniso es una empresa multinacional con 10 años de trayectoria, presencia en 180 países del mundo y más de 6.000 tiendas. Es una empresa muy joven que ha tenido un crecimiento brutal en el mundo entero y creo que es un éxito probado, por lo que cuando nos propusieron llevar el negocio para España y Portugal me pareció una buenísima oportunidad de crecimiento. 

Ahora mismo, el 40% de nuestras tiendas son franquicias. Mucha gente contacta con nosotros y, generalmente, buscamos perfiles con conocimiento de retail, que hayan tenido más tiendas o tengan tiendas en ese momento. Para convertirse en franquiciado no hace falta canon de entrada o fee mensual, lo que hacemos es que las personas invierten en el local, lo acondicionan y llevan el negocio, mientras que nosotros ponemos todo el stock a cambio de un margen. 

Miniso es una tienda que vende un poco de todo. Le llamamos una tienda lifestyle, pero en realidad es una tienda cada vez más especializada en el tema de licencias. Vendemos unas 11 categorías, desde deporte, electrónica, juguetes, belleza, peluches. Tenemos muchísimas categorías centradas en licencias, como Disney y Sanrio. Nuestro claim es Life is for Fun, así que vendemos diversión, experiencia y mucho color. 

5:56 Llegaron a España a finales de 2018, Miniso ha experimentado un crecimiento impresionante, cuentan con 40 tiendas en España ¿Cuáles han sido las claves para esta rápida expansión?

Empezamos a finales del 2018 y en julio de 2019 estábamos abriendo nuestra primera tienda. La pandemia nos pilló recién empezados, siendo esta una de las etapas más duras a nivel profesional, pero creo que hemos tenido un crecimiento muy rápido y muy sostenible, gracias en primer lugar, a los consumidores que aceptaron muy bien el espíritu de Miniso y de nuestros productos. 

Nuestro segundo pilar fue el equipo. Desde el principio, he tenido un equipo muy involucrado y muy amante del proyecto y eso lo hace todo mucho más fácil. Tercero, tenemos un mix de tiendas propias y franquicias y ese crecimiento con los franquiciados nos ha permitido ir un poquito más rápido. 

A día de hoy solo tenemos tienda física, pero el tema de online es algo que tenemos en mente y que a corto plazo saldrá. La cuestión es que nuestras tiendas o el tipo de producto que tenemos, es un tema muy experiencial que hay que vivirlo en la tienda.

10:05 ¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Ahora mismo, entre empleados de tienda y empleados de central, somos más de 150 empleados. En la central somos alrededor de 20 ahora mismo. Creo que es muy importante elegir la gente con la que trabajas todos los días, porque son muchas horas y esfuerzo detrás de cada tienda, que muchas veces no se ve. Estoy muy orgullosa del equipo que tengo y de cómo lo hacen. 

• Nº productos en catálogo

Tenemos 11 categorías, pero en España manejamos entre 5.000 y 6.000 referencias en total. Algo muy importante de Miniso es que todas las semanas entran novedades, así que cada vez que el cliente visita la tienda, encuentra cosas nuevas.

• Cesta media ^^

Te puedo decir que uno de cada cinco clientes que entra a las tiendas nos compra y el ticket medio aproximadamente son unos 12 euros.

12:08 ¿Hay nuevas oportunidades que están explorando, especialmente en el ecommerce y la digitalización?

Actualmente, nos estamos planteando la idea de entrar en marketplace, porque es verdad que montar un eCommerce nosotros mismos desde cero es un tema un poco más largo, mientras que los marketplaces nos permiten una entrada más rápida al mundo digital. Sin embargo, en estos momentos no tenemos nada concreto.

Nos pasa algo curioso, tenemos 40 tiendas, pero hay muchos lugares donde no estamos. Entonces tenemos una cantidad enorme de clientes a través de redes sociales, de mail y demás mundos digitales que nos demandan un sitio online donde poder comprar, porque no tienen una tienda cerca. 

13:46 ¿Cuál es el enfoque de Miniso en cuanto a promociones y lanzamientos de nuevos productos? 

Todas las semanas tenemos novedades y tratamos, tanto en redes sociales como a través de nuestros empleados, dar a conocer muchos de estos productos, la usabilidad que tienen o qué tipo de novedades han llegado. En cuanto a promociones, Miniso es un sitio donde los productos son muy asequibles y la relación calidad-precio es brutal, por lo que no hacemos muchas promociones, porque ya el precio es muy bueno. Alguna que otra vez tenemos alguna campaña de promoción, pero no es nuestro foco principal. 

14:26 ¿Cuáles son vuestras estrategias que mejor os ha funcionado en marketing?

Si hablamos de medios, las redes sociales son nuestra principal fuente de éxito. Instagram, TikTok y el mundo de los influencers nos funciona muy bien, porque el tipo de público que hay ahí es muy afín a nuestro público, a la edad de nuestro público y a los gustos.

También nos funcionan muy bien las tiendas, es decir, no hay mejor marketing que el cliente conozca las tiendas y las viralice por sí solas. El boca a boca de toda la vida nos funciona muy bien también. 

Al igual que nuestros productos tienen una estética muy característica y muy cuidada, cuidamos muchísimo el diseño de las tiendas, el visual y cómo están colocados los productos. Todo está en un sitio por algo y todo está muy pensado dentro de las tiendas. 

Tenemos algunos premios a diseño, porque si bien tenemos muchos productos con licencia, también están los propios productos de marca Miniso, que no van con licencia y a los cuales premiamos por diseño.

Las estrategias que más utilizamos son los influencers y microeventos en tiendas que hacemos tanto en centros comerciales como en calle. Nos enfocamos en el marketing de experiencia, que las personas vengan a la tienda y puedan experimentar con nuestros productos.

También tenemos nuestra licencia propia que se llama Mini Family, que son nuestras propias mascotas, que incluyen al pingüino Pen Pen, al perrito Shiva que es un perrito y de vez en cuando sacamos a los muñecos a pasear y hacemos algunos eventos con ellos, que nos funcionan muy bien.

19:35 Leí una noticia que decía que el 60% de las compras de Blind Boxes se hacen por su atractivo estético. ¿Cómo se aprovecha Miniso de esta ‘psicología de la belleza’ para diseñar sus productos?

El tema de las Blind Boxes nos ha sorprendido mucho. Su traducción literal es caja ciega y se trata de unas cajitas sorpresa que al abrirlas hay una colección de seis figuras, pero no sabes cuál hay dentro. Es verdad que se hacen con un diseño muy cuidado, pero también tenemos, desde la marca, muy estudiado cuál es el gusto de nuestros clientes y qué es exactamente lo que quieren. 

Las Blind Boxes crean una experiencia que atacan nuestro lema life is for fun. Al final esto va de divertirse y el hacer una colección apunta a esa emoción que experimenta el cliente cuando va a abrir una caja y no sabe qué hay dentro. Hay gente que le gusta mucho coleccionar y se ha creado un mundo de gente que intercambia figuras y se hace una comunidad muy divertida.

21:30 Yo sé que son las Blind Box gracias a tiktok y, no te voy a engañar, por culpa de esta red social he tenido intenciones de comprar alguna. ¿Utilizáis el TikTok como herramienta para crear estrategias para atraer y que las personas sigan comprando este tipo de cajitas?

Te voy a decir la verdad, sí que es verdad que trabajamos muy bien TikTok y la influencia, pero se viraliza solo. Al final la gente está tan enamorada y le gusta tanto la experiencia de la Blind Box que lo hacen ya ellos en directo y que todo el mundo vea la que va a abrir, la que le va a tocar. 

Pero esto no tiene éxito solo en España, sino que está siendo un éxito a nivel mundial, porque claro, son 6.100 tiendas por el mundo vendiendo Blind Boxes. Podría decirse que es un producto estrella, pero también nos ha traído un tipo de público muy afín a la marca y gente que le gusta mucho este tipo de producto kawaii y gente muy joven otaku.

Contrario a lo que las personas creen, esto es un juguete para los niños. Por supuesto, los niños a veces lo compran porque son una monada, pero realmente nuestro público objetivo es un público joven, pero no tan joven. Hablamos de gente entre 16 a 34 años. 

Algo que debemos tener en cuenta es que no en todas las tiendas de Miniso encuentras el mismo tipo de producto. Hay tiendas, por ejemplo las de las playas o las de Canarias, que venden un producto un poco diferente a las tiendas del norte. La filosofía de la marca es siempre la misma, pero sí que hay algunos productos que pueden variar en función de la localidad donde estemos. Las Blind Boxes son regulares y se venden en todas partes. 

Tenemos nuestra fábrica en China y los productos vienen de allí. Tenemos algunos corredores locales para algunas categorías, pero principalmente vienen de allí. 

41:35 ¿Cuáles son los próximos retos para Miniso?

El próximo reto es seguir creciendo. Estamos muy centrados en la expansión, en seguir creciendo y seguir trayendo grandes cosas nuevas. 

La entrada Innovación y Expansión en Retail: Descubriendo el Éxito de Miniso con Ana Rivera se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Os traemos un ejemplo de uso consolidado de IA. Recuerdo hablar con Marc Erra, CEO de Oct8ne pocas semanas después del lanzamiento de ChatGPT y ya estaba a muerte trabajando para crear una opción de su chat para eCommerce con IA generativa integrada. Mítico: No lo vio como una amenaza, sino como una oportunidad. Que ojo, podéis verlo como obvio pero no tanto, que usar ChatGPT tiene su coste y podría ser un riesgo para ellos, pero en vez de esconderse, lideraron el cambio y logran aportar valor por encima de la propia Inteligencia Artificial.

Vamos a ver cómo lo está aplicando Freshly Cosmetics. Es un caso de especial valor, pues es una marca grande, de miles de consultas de atención al cliente por chat, redes sociales, teléfono… en varios países y que han apostado siempre por una atención al cliente de calidad. No en vano, Marta Guillén es Customer Love Content Specialist, que los cargos algo indican y charlaremos con ella y con Federico Evrard, director comercial de Oct8ne.

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Entrevista a Marta Guillén (Freshly Cosmetics) y Federico Evrard (Oct8ne)

6:16 Para aquellos oyentes que pillamos despistados, presentación “oficial” de vuestras marcas

– Federico: Oct8ne es un chat y permitimos a los negocios centralizar las comunicaciones de su web mediante un chat, WhatsApp Business API, Instagram y Facebook, integrándolo a su vez con muchísimos elementos del eCommerce, principalmente el catálogo nuestro covisor. También integramos otros elementos, como los pedidos, el login del cliente, que el robot sepa tu nombre y una serie de cosas que en eCommerce nos hacen destacar, aunque también tenemos muchos clientes que no son eCommerce.

En el chat buscamos que los productos sean protagonistas de la experiencia y que sean un canal que nos ayude a vender, muy en línea con nuestro lema, “Atención al cliente sí, ventas también”. 

Algo muy interesante del covisor es que puede ser usado para compartir cualquier recurso (imágenes, vídeos) por lo que puede ser usado por otras verticales de servicio, pero también se puede hacer videollamadas dentro del mismo covisor, mientras que se comparten productos y recursos a los usuarios. 

– Marta: Freshly es una marca de cosmética natural y sostenible fundada en 2016 por Mireia Trepat y Miquel Antolin, dos ingenieros químicos. Nuestro objetivo es revolucionar el sector de la cosmética y hacer una transición hacia una cosmética más responsable y respetuosa.

Ahora mismo estamos vendiendo en 36 países, tenemos 18 tiendas físicas repartidas por España y con presencia en diversos marketplaces, como Amazon, y ya contamos con más de 1,5 millones de clientes. Tenemos una plantilla bastante reducida, de 15 personas, contando internacional. 

11:05 [Federico] Me consta que Oct8ne se puso a trabajar en modelos de chatbot con IA casi al minuto de salir ChatGPT. ¿Cómo ha sido esa adaptación de Oct8ne a esta tecnología? ¿Desde cuándo tenéis productos ya funcionando con IA?

En Oct8ne venimos trabajando con chatbots desde hace 5 años y la IA lo hizo fue que sacudió el avispero, así que lo hemos incorporado a nuestra tecnología de tal manera que se complementen. Seguimos trabajando con un diagrama de flujos y uno de esos módulos que conforman el diagrama, es la integración de OpenAI.

En concreto, puedes trabajar con un robot donde la IA es protagonista y es una conversación abierta logrando una conversación fluida como si fuera una conversación real con una persona, con un entrenamiento detrás. Pero también puedes combinar los dos modelos y trabajar con un modelo de opciones donde la IA interviene en momentos clave.

14:05 [Marta] ¿Cuándo os planteasteis en Freshly que la IA podría seros útil para el servicio de atención al cliente? ¿De qué modo os ayuda?

Ya llevábamos unos años trabajando con el chatbot con árboles de decisión y demás. Fede fue quien nos animó a ver esta nueva funcionalidad que tenían con la IA. Tenemos estándares de calidad muy altos sobre la atención al cliente, así que al principio éramos reticentes y nos daba miedo de que la respuesta que diera el bot no se ajustara o no transmitiera nuestro tono.

Empezamos las pruebas en octubre del año pasado, integrando una parte solo de ese bot e integrar los 2 modelos. Es decir, mantuvimos el árbol con un primer desplegable hacia donde querías ir e integramos la IA en la parte de productos, haciendo que la conversación fuese 100% como un agente. Nos gustó tanto la experiencia, que nos animamos a ir a lo grande. 

Primero abrimos el bot con IA al 25% de usuarios y al ver que todo iba bien lo abrimos al 50%. Ahora ya llegamos al 100%, además que lo adaptamos a varios idiomas, porque empezamos solo en España y ahora Natura habla 6 idiomas (español, francés, italiano, inglés, catalán y portugués). Además, ya lo hemos adaptado a Instagram y WhatsApp, que también lo tenemos integrado en Oct8ne. 

17:46 ¿Cómo es el entrenamiento para este tipo de bot?

– Federico: La parte buena de todo el entrenamiento, es que es divertido y sencillo con nula intervención de equipos técnicos. Técnicamente hablando, hay un proceso igual que cualquier servicio que diseñes, donde primero hay una etapa de definición, que muchas veces es la más pesada para el cliente, donde debemos explicarle las capacidades de la IA.

Una vez se define bien, es cuestión de implementarlo en los flows. Resumiendo mucho, dejamos en manos de la IA lo que sabe hacer, que es responder y Oct8ne se encarga de otras cosas, como transferir a un agente, generar un ticket en Zendesk cuando el robot no sepa resolver, conectarse con el catálogo de productos, mostrarte el producto en el covisor o conectarse con el estado del pedido de PrestaShop. 

OpenAI por sí mismo no tiene esas capacidades, así que ponemos fácil cosas que son muy complejas con OpenAI, a través de un diagrama de flows que tenemos desde hace muchos años que es súper potente y cuando se combina con IA generativa es capaz de cosas. Por ejemplo lanzamos una llamada API a PrestaShop, obtenemos variables de pedido y esas variables se las damos a la IA en el prompt, de tal manera que la IA podría hablarte sobre el estado de tu pedido, sabrá cómo se llama el usuario al otro lado y demás. 

– Marta: Nuestro entrenamiento se basó más en que la IA pudiera replicar nuestro tono. Para esto hizo falta mucha prueba y error para optimizar los prompts. Además, es muy importante definir desde el principio qué es lo que queremos que haga la IA, qué es lo que no queremos que haga o en qué puntos queremos que salga de esa IA y se vaya a otras partes, porque la IA no puede hacer todo sola. 

El hecho de redirigir las consultas de clientes a un agente humano lo hacíamos más cuando era con árboles. Hemos tenido muy buena aceptación de Natura, de hecho, al final de la conversación puedes poner una valoración y ahora mismo estamos en un 85-90% de personas que valoran positivamente la atención de Natura. 

Sí que es verdad que hay gente que escribe directamente para hablar con un agente, pero lo bueno de Natura es que siempre intenta hacer un poco de investigación para que cuando le pase al agente, este ya tenga tus datos, sepa cuál es la consulta y pueda ser más eficiente.

Claro, la diferencia ahora es que el chatbot no te da directamente la opción de querer hablar con un agente, sino que es capaz de notar el tono de las personas, por ejemplo, si están molestas y les piden que les transfieran, o con cosas que no sabe, cómo gestionar un envío si te ha llegado roto. En este último caso, si le hablas de este tema Natura reconoce que te tiene que pasar un formulario para que podamos solucionarlo.

27:11 [Marta] Desde que implementaste Natura, ¿Cuántas conversaciones, en porcentaje, está gestionando sin necesidad de intervención humana? 

Antes de implementar la IA el nivel de respuesta y resolución de Natura se ubicaba entre el 68 y 75%. Ahora, con base en los datos de marzo cerrado, respondió de forma autónoma el 85% de consultas que le entraron. Solamente un 15% de las personas pidieron pasar a la gente. 

Pero además de la gestión, la IA también ha aumentado otras métricas. A nivel de conversión, también en marzo estaba en la media del 17% sobre los que hablan con Natura y ha aumentado el carrito medio de las compras. 

– Federico: De manera general, hemos visto ratios de apertura de chats de hasta 7%, esto con una estrategia proactiva y personalizada con IA. Nos gusta generar valor en comparación a otras soluciones, por ejemplo, puedes crear un trigger totalmente personalizado en función del valor del carro, si el cliente es pétalo o es hoja (programa de fidelización de Freshly) o en función del criterio que quieras. Lo que vemos es que la personalización y la proactividad potencia muchísimo no solo la cantidad, sino también la calidad de las conversaciones. 

31:32 [Martha] Uno de los miedos más usuales con la IA es que van a despedirnos a todos. En este caso, ¿Cómo gestionáis ese miedo internamente?

Eso no va a pasar, porque siempre hay una parte de consultas de atención que va a necesitar de la mano de un humano. Además, Natura nos ayuda a aliviar la carga de los consultores y evitar consultas repetitivas, como ¿este producto es apto para el embarazo?, y en cambio, puedan hacer otros servicios, que aporten más valor, asesorías por videollamada, seguimiento proactivo de pedidos y demás. 

36:03 [Federico] ¿Cómo notáis que esté moviéndose el uso de los usuarios entre abrir el chat o el te escribo por WhatsApp? 

Te puedo decir que, contrariamente a lo muchas empresas piensan, hay más demanda en chat que en WhatsApp. Por otro lado, vemos que la tipología de consultas difiere en cada canal. 

La primera gran diferencia es que los usuarios tienen tendencia a pensar que el chat es instantáneo, y la segunda, el chat es completamente anónimo y WhatsApp no, porque en este último está en nuestra foto de perfil y número. Es por esto que muchas de las conversaciones que hay en WhatsApp son de atención al cliente más complejos o con clientes con quien ya tienes una relación fuerte. Pero esos usuarios más verdes en el journey de lead, encontrarán mucho más accesible el chat.

43:20 [Federico] ¿Cuáles son los stoppers de las empresas para implementar la IA en su atención al cliente?

El stopper principal son especialmente los miedos de las personas y de los departamentos legales, especialmente de las empresas multinacionales, que no tienen la misma flexibilidad de Freshly y que incluso las decisiones vienen de otro país. 

A todo el mundo le atrae la IA, unos lo ven con más miedo y otros con menos, pero los datos son los datos. Natura tiene un 90% de satisfacción y tener un 90% de satisfacción atendiendo con agentes ya es para quitarse el sombrero, pero tenerlo con un robot que automatiza el 85% de tus conversaciones es demoledor. 

Otro de los grandes stopper para la ejecución de proyectos, son los precios. La gente no está familiarizada con los precios de OpenAI, cómo se cobra esto y que el precio se incrementa sobre todo por cantidad de información, no por cantidad de llamadas o preguntas.

57:14 [Ambos] ¿qué consejos le darías a otras empresas que buscan actualizar o implementar tecnologías de IA en su atención al cliente?

– Marta: Recomendaría no hacerlo a lo loco. Es decir, no es montar 3 PDFs y ya, tienes un chatbot, sino trabajar muy bien el prompt, saber qué es lo que quieres que diga y establecer los límites. 

Sí que es verdad que el conocimiento que tiene la GPT es muy amplio y se tiene que aprovechar. Por ejemplo, en cosmética, todo el conocimiento que tiene GPT de que es una crema o un sérum, está bien que lo aproveche, pero no hay que inventar, revelar su comportamiento o hablar de otras marcas. 

Por otro lado, también hay que definir ¿hasta dónde quieres que llegue la IA? ¿En qué puntos quieres que hable con un agente? Y por último, recomiendo mucha paciencia con la prueba y error.

– Federico: Lo primero que diría es pensar si la IA es importante para mis procesos. Si bien la IA hace un efecto diferenciador, el simple hecho de tener un chat bien configurado puede ayudar muchísimo a cualquier negocio. 

Si somos un eCommerce y nos dedicamos a vender, el objetivo de un robot debe ser que nos ayude a vender más y no a contestar consultas con poco valor. 

La entrada IA + Chat = 85% de dudas automatizadas, case study de Freshly Cosmetics y Oct8ne se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Lush Cosmetics es un caso muy interesante. Una marca de fuertes valores ecológicos y sociales. Buscando un referente, serían “el Patagonia de la cosmética”. Centrados en cosmética natural, se rebelan contra los test en animales, se definen como productos vegetarianos, con productos desnudos. ¿Una marca más usando los valores para conectar con los usuarios? Ni de broma. Se lo toman muy en serio. En 2021, Lush anunció (y cumplió) que dejaba las redes sociales del grupo Meta (Facebook, Instagram) porque las consideran negativas para la salud mental de los usuarios. Ni hablar ya de meterse en TikTok, claro.Y no invierten en publicidad. venden en marketplaces? No en Amazon, pues no aprueba el compromiso ético que exigen a todos sus partners.

Vamos a ver entonces cómo ha logrado esta marca inglesa crecer con estos mimbres hasta superar los 900 millones de facturación a nivel mundial, las 850 tiendas en más de 50 países, 15 de ellas en España. Lo veremos con Morgane Pommier, la Digital Manager para España y Portugal de Lush Cosmetics.

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Entrevista Morgane Pommier (Lush Cosmetics)

12:14 Entró a la web y me salta directamente Live Shopping. ¿Qué tal la experiencia con esto de Live Shopping? 

Este tipo de estrategia nos vino de casualidad, pues tuvimos una invitación de nuestro proveedor, One Life Site, que para promocionar el Live shopping organizaron el primer Love Shopping Day para San Valentín en el 2022. 

Nos gustó mucho la experiencia y encajaba muy bien con nuestra marca, porque nos permite mezclar las ventas con la posibilidad de contar nuestra historia y también tenía esta parte de ocio. Luego de que nos fuimos de algunas plataformas de redes sociales en noviembre de 2021, el Live Shopping nos permite conectar de manera directa con nuestra comunidad. 

Desde mayo de 2022 hacemos Live Shopping, con una frecuencia media de 30 minutos cada uno, dos veces al mes. Tenemos una planificación con nuestras campañas, en cuanto a lo que queremos decir y las fechas clave, y tenemos una planificación editorial, que hacemos en conjunto con el equipo de atención al cliente. A veces también invitamos al personal de tienda.

Generalmente, se suelen conectar unas 100 personas a la transmisión en vivo y luego armando un shoppable video, para que la gente que no ha asistido lo pueda ver después y por supuesto nuevo principal objetivo es el engagement. Si bien no hacemos ofertas y el resultado se nota a medio o largo plazo, también tenemos mucha más retención. 

17:41 En 2021 os volvisteis antisociales y cerrasteis casi todas vuestras redes sociales por ser espacios que no benefician la salud y el bienestar personal. ¿Cómo os ha ido este tiempo fuera de estas plataformas?

No fue abandonar las redes sociales, porque seguimos en LinkedIn, YouTube y Pinterest. Decidimos abandonar a nivel global las redes sociales del grupo Meta, porque, según nuestro criterio, eran plataformas bastante peligrosas para la salud mental, además de que tienen algoritmos que privilegian los anuncios a contenido orgánico en los feed de los usuarios y nosotros no hacemos anuncios. Si notamos que las redes sociales del grupo Meta empiezan a hacer los cambios necesarios para que sea un entorno seguro, podríamos plantearnos regresar. De igual forma, no tenemos presencia en TikTok y no tenemos planes para acercarnos a esta plataforma. 

Siempre intentamos hacer marketing digital y campañas que realmente impacten y el no tener presencia en redes sociales, nos obliga a ser más creativos en lo que hacemos. Intentamos promocionar otro tipo de marketing, como el Live Shopping que comentamos, pero también con colaboración, con las que comenzamos el año pasado. 

La primera colaboración que hemos hecho en España fue en febrero del año pasado con One Piece. Este año hemos tenido colaboración con la película de Mario Bros, Bob Esponja, Barbie, y hace poco tiempo con Shrek. 

La plataforma más importante para conectar con nuestra comunidad es nuestra app. Está la relanzamos hace más o menos dos años y todo el desarrollo y productos nuevos lo llevamos primero a app, porque nuestro enfoque es conectar de una manera divertida y más amena con nuestra comunidad.

AHora mismo, nuestra estrategia se basa en lanzar primero en la app y luego en la web. Un ejemplo muy impactante para España: en febrero de este año lanzamos “fragancia de la comunidad”, que eran cuatro perfumes y un body spray creados por petición de la comunidad global de Lush. En esta colección tenemos Super Milk, un acondicionador en spray tendencia en todo el mundo, las fragancias gourmand (golosa en español) y el gel de ducha “Sticky Notes”, hecho con dátiles. De los cuatro productos que lanzamos en la app, sólo uno de los perfumes llegó a la web, porque todo se vendió en dos días en la app.

Más allá de que queríamos lograr que estos productos fueran exclusivos, normalmente, todos nuestros productos los hacemos en lotes pequeños, porque hacemos cosmética fresca y no podemos hacer millones de unidades que van a tardar tres meses en venderse.

Ahora mismo, no tenemos programa de fidelización, excepto lo que llamamos Bring It Back, que es un programa de reciclaje, en el que otorgamos 50 céntimos a los usuarios que devuelvan los envases de Lush en las tiendas y por 5 botes le damos al cliente una mascarilla facial.

28:17 Esta pregunta la hago siempre, es mi pregunta fetiche, ¿cuál es la foto actual del proyecto? Datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Hablando solo de digital, el equipo que se encuentra en Inglaterra. Para todo el desarrollo, tenemos un equipo de desarrolladores centralizados, mientras que nuestro equipo de CRM están en Australia. Tenemos proyectos regionales en Europa continental, apartando Inglaterra e Irlanda, que están aparte, podemos hacer desarrollos digitales o proyectos a nivel europeo o proyectos a nivel local. 

Intentamos hacer todo in-house y trabajamos muy poco con agencias, que las empleamos especialmente cuando se trata de SEO y cosas bastante técnicas que necesitan un conocimiento específico.

• Mercados en los que estáis presentes

Estamos presentes en 53 países, en la mayoría como empresa propia, pero en algunos países, como México, Chile y Corea del Sur, manejamos un sistema de franquicia. Tenemos un total de 850 tiendas físicas en el mundo. Solo en España tenemos aproximadamente 15 tiendas, mientras que en Italia y Francia tenemos alrededor de 30.

En el área digital tenemos 38 páginas web, la mayoría de un mismo sistema. Para abastecer el fulfillment se hace desde varios centros, por ejemplo para España y Portugal tenemos un centro en Madrid. Hablando de la app, tenemos apps nativas, canales de difusión y comunidades digitales en más de 30 idiomas. 

En cuanto a marketplaces, hemos empezado en países asiáticos, como Japón y Hong Kong, enfocándonos sobre todo en adquirir nuevas audiencias. Hemos ido lento, porque no todos los marketplaces nos sirven y de hecho, tienen que rellenar un formulario ético en el que se compromete que no hace pruebas en animales. En Portugal hemos estado vendiendo en el Marketplace de Wharton, el marketplace más importante de Portugal, incluso más que Amazon.

• Facturación anual

No nos gusta centrarnos en la facturación, porque nuestra idea, más allá de vender productos, es cambiar el mundo poco a poco y la mayoría de nuestra ganancia se reinvierte en la empresa y en proyectos de sostenibilidad.

Te puedo dar otros datos impactantes, como que tenemos un fondo Charity Pot, que es una crema corporal y de mano que vendemos en muchos países, cuyo dinero por ventas se destina a proyectos locales íntegramente. Fue lanzada en 2007 y desde ese año se han donado 77 millones de libras esterlinas en 16.500 donaciones. Los tipos de donaciones se reparten: 48% en proyectos de defensa de los derechos humanos, 30% en proyecto de defensa del medio ambiente y el 22% restante en defensa de los animales.

Otro dato hablando de la cosmética sólida. Desde el principio hemos impulsado que los productos estén expuestos y todo lo que pueda estar sin envase, que esté sin envase. En 2023, vendimos 48:7 millones de productos sin envase.

Por otro lado, las visitas a través de la aplicación representan entre 18 y 20% del tráfico.

50:41 ¿Cómo habéis conseguido escalar Lush sin redes sociales y apenas invirtiendo en publicidad?

Creo que ha sido gracias a nuestras campañas éticas que tienen realmente un impacto. Una de las campañas que hemos tenido fue en la tienda de Regent Street en Londres, en el que queríamos concienciar a la gente sobre el testado en animal. Para ello, una persona real se sometía a una experimentación animal en un escaparate. 

Además de esto, creo que también ha ayudado mucho la prensa y a través de colaboraciones con asociaciones para nuestros tres pilares: defensa de los derechos humanos, derecho del medio ambiente y de los animales.

En Madrid también tuvimos una campaña muy importante, que hicimos en conjunto con Animal Naturist y que causó mucho impacto, que fue Tauromaquia, para celebrar San Isidro. En la calle Fuencarral hay una pequeña plaza, donde hicimos representaciones con gente y sangre falsa para protestar en contra de la Tauromaquia y había una petición para que no se considerará un bien de interés cultural. 

La entrada Lush Cosmetics: Cómo escalar sin publicidad ni redes sociales con Morgane Pommier se publicó primero en Marketing4eCommerce.

En el programa de hoy vamos a hablar con Verónica Olivares, CMO de Sepiia, hemos contado con ella en varias ocasiones en nuestros eventos, porque su marca y enfoque tienen mucho que contar. Una charla bastante profunda sobre lo importante que es construir valores en una empresa y educar a los consumidores con nuestras acciones.

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Entrevista a Verónica Olivares (Sepiia)

¿Qué hace Sepiia y cuál es vuestra relación con la sostenibilidad?

Hemos cambiado el claim de la compañía. Antes éramos «Moda inteligente» y ahora es «Life Ready», un poco para hacer el día a día más fácil a través de la ropa. La ropa nos acompaña siempre, así que nos hemos enfocado en hacer prendas más funcionales y que te aporten confort para facilitarte tu día a día. Algunas de las mejoras que hemos hecho son prendas que no necesitan planchado, que no tengan que lavarse tan a menudo, que se seque rápido, todo esto sin perder la calidad de la prenda y que cuente con un diseño atemporal para que dure más en tu armario.

Sepiia nace en 2016, pero sentimos que debemos tener responsabilidad dentro del sector textil. Somos una marca nueva y la sostenibilidad está dentro de nuestro ADN. Realmente el proyecto comenzó en el 2000, pero más que una marca eran un producto para validar, luego en 2016 ya tenían la idea un poco más consolidada y el producto innovador basado en un tejido. Luego en 2018 empezamos a crear toda la parte de branding y darnos a conocer al público general. Ahora ya tenemos muchas más y diferentes tecnologías que nos permiten innovar más.

A nivel técnico nuestro gancho, que incluso nos ha permitido salir en programas prime time, es que nuestras prendas repelen las manchas, porque es bastante sorprendente que tires una copa de vino y no se manche. Sin embargo, el feedback de los clientes nos indica que este no es el motivo principal de la compra, sino más bien la funcionalidad y el confort que brinda la pieza a las personas que viajan y cuando las sacan de la maleta está perfecta y sin arrugas. 

Nuestra propuesta de valor principal es nuestro producto y la moda inteligente que hemos aplicado desde el inicio. Cada vez hemos ido evolucionando, cambiando patrones, diseños, tejidos para lograr una mejor versatilidad y confort. Pero también sentimos que tenemos una responsabilidad dentro de la industria textil y hemos conseguido el sello B Corp.

¿Cuál es la foto actual del proyecto? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Actualmente, además del eCommerce tenemos 2 tiendas físicas, una en Madrid y una en Valencia, y en cada una hay 5 personas. En oficina somos 22 empleados. Trabajamos mucho con agencias para que nos brinden soporte en diferentes departamentos. 

Por ejemplo, en marketing trabajamos con una agencia que nos ayuda a llevar toda la estrategia de paid, agencia de PR y de comunicación de medios, este último para contar las novedades, notas de prensa. Para ciertos proyectos trabajamos con freelance.

• Nº productos en catálogo

El 80% de nuestra colección es continuativa, es decir, son básicos atemporales que sirven de fondo de armario. Esta es la forma en que entendemos la sostenibilidad, con prendas que te puedan durar mucho tiempo. 

El 20% restante lo aprovechamos para jugar en las diferentes temporadas e imprimir algún color o estampado en las prendas, pero siempre siendo fiel a nuestra propuesta de que sean atemporales y puedan ser usadas por mucho tiempo.

Al momento de plantearnos un diseño de una camisa pensamos en la tecnología de moda que podemos aportar a los usuarios, por ejemplo, en el tejido metemos partículas de plata para neutralizar el olor del sudor. La desventaja de nuestro modelo es que no podemos tener un catálogo muy extenso, pero contamos con camisas, camisetas, polos, bañadores, bermuda, pantalón, sudadera y demás. 

Parte de nuestra responsabilidad social es que el tejido que usamos para camisetas y polos es reciclado y también es reciclable, con lo que no generamos residuos y podemos mitigar la gran alarma del fast fashion, que es el destino final de las prendas. 

• Facturación anual

Lo que te puedo decir es que tuvimos entre un 50-70% de crecimiento anual. Sepiia nació como eCommerce y actualmente, estamos intentando posicionarnos como marca en los diferentes canales, eCommerce, marketplaces, tiendas (aunque no tenemos intención de abrir más) y en multimarca, lo que nos ha traído un crecimiento importante.

En cuanto a marketplace, estamos presentes en Amazon por una cuestión de conveniencia de compra y venta, porque la gente pueda acceder más fácilmente a nuestros productos, y en El Corte Inglés, BP y Privalia. Fuera de España estamos en Zalando, que nos está ayudando a internacionalizar la marca. A nivel e-commerce, donde más vendemos es en Italia, Portugal, Francia, Alemania y México.

• Conversion Rate 

Depende del canal y momento, está en torno al 1,3%. Para ir creciendo tenemos que trabajar mucho el prospecting y el branding. Tenemos una alta recurrencia, está en torno al 40% y se mantiene creciendo año a año.

• Cesta media ^^

De media en eCommerce alrededor de 120 y en físico en torno a los 150. Hay algunos meses en que la cesta es mayor y otros en que es menor, pero generalmente, es mayor la de la tienda, porque las personas pueden tocar y probar la prenda.

Algo muy curioso que nos pasa es que la mayoría de nuestras prendas son para hombres, sin embargo, casi el 50% de nuestros compradores son mujeres que compran para hombres. Así que cuando una pareja de hombre y mujer visitan la tienda, la mujer tiende a incitar al hombre a comprar y hay más venta cruzada que en el eCommerce.

¿Cómo ha adaptado Sepiia sus estrategias de marketing para captar y retener clientes en el ecommerce? ¿Cuáles son vuestras estrategias fundamentales?

Creo que es una mezcla de todo. Siempre intentamos asignar objetivos a cada canal según las diferentes partes del funnel, pero al final uno no funciona sin el otro. Por ejemplo, alguien que nos haya visto en el hormiguero, luego nos busca por una palabra que incluye tu keyword o no. Puede que un día te aparezca un anuncio en Facebook, vas a página web y te suscribes a la newsletter. Es como un camino de diferentes canales.

Acabamos de depurar nuestra base de datos y nos hemos encontrado tres tipos de buyer persona: uno que se mueve en redes sociales, otro que prefiere los periódicos digitales y podcast y el último que prefiere la innovación, emprendimiento y la tecnología. Hoy en día, casi todo lo que hacemos es marketing digital, pero uno no funciona sin el otro.

Curiosamente, a las mujeres les importa más la parte de la sostenibilidad. Por su parte, a los hombres la prenda les parece bonita, funcional, cómoda y tiene el plus de la sostenibilidad, pero tal vez no la compraron solo por eso.

Y redes sociales, ¿En qué plataformas se concentra Sepiia? 

En redes sociales, nos hemos centrado más en Instagram, que está más enfocado en ser un escaparate de nuestra marca, para generar comunidad más cercana con los seguidores y contar nuestra historia; y en LinkedIn, que también es un escaparate, pero un poco más serio en cuanto a colaboraciones, certificaciones.

Lo hemos intentado varias veces con TikTok, pero de momento nuestro target no está ahí. Lo vemos como una posibilidad a largo plazo, pero la cuestión es que nuestro target es una persona más madura y TikTok ha sido creado para gente muy jovencita.

También hemos hecho colaboración con influencers, siendo la parte de emprendimiento y micro influencer de sostenibilidad, de moda y lifestyle lo que mejor nos funciona. 

En cuanto a Facebook, la tenemos un poco olvidada y duplicamos lo que hacemos en Instagram. Aunque es curioso, porque dejamos que el algoritmos decida el emplazamiento de las campañas de pago y el 30% de lo que invertimos se ve en Facebook y la venta es mayor. 

¿Qué tipo de contenido ha resultado ser más efectivo para Sepiia?

Lo que mejor nos funciona es cuando nos ponemos delante de la cámara y contamos algo, cuando hacemos contenido de una forma más cercana, tenemos una conversación y explicamos mejor las cosas. Por ejemplo, una de las campañas que mejor funciona es cuando explicamos a qué destinamos cada euro de nuestra prenda y explicamos toda la estructura de costos de una prenda. Creo que esa humanización de la marca es clave.

Trabajamos la parte de email marketing para contar lo que va sucediendo con los productos, los logros y fechas importantes, pero también para los workflows para generar ese link nurturing. En nuestra newsletter puedes ver cómo hacemos las cosas, qué dicen otros clientes de nuestro producto. 

Nos hemos dado cuenta de que la gente se suscribe a la newsletter por dos razones: tiene un poco más de interés por el producto y está más avanzado en el funnel de ventas o por la comunidad que queremos lograr.

Antes hablabas de que el reciclaje de ropa es un punto clave dentro de su sostenibilidad ¿Qué otras acciones hacéis para cumplir con esa sostenibilidad? 

Tenemos varias fases en el producto. Primero, en la obtención del material, elegimos materiales que estén reciclados o que al menos duraderos y que se puedan reciclar. Durante el proceso de producción intentamos que sean diseños atemporales que puedan durar más en el armario y, por último, las técnicas de producción aplicamos el ecodiseño, para evitar los desperdicios. 

Siendo más específicos, no tintamos, sino que sublimamos todos los estampados, lo que nos ahorra muchísima agua. Pasamos por unos procesos de producción que también ahorran en dióxido de carbono y muchos de nuestros productos son monomateriales, es decir, que sean reciclables y que no usen químicos.

Dentro de la parte del uso también contabilizamos, si no tienes que planchar la prenda ni usar la secadora, estás ahorrando energía. Además, como puedes usar varias veces la prenda antes de lavarla, ahorras agua.

¿Cuáles han sido los cambios más significativos en la industria textil en los últimos años?

Sí, pero creo que no lo suficiente. Hay leyes que se están implantando, pero sin dar realmente soluciones, es decir, si ahora mismo me dieran una ley en la que dicen que toda la ropa tiene que ser reciclada en 30 días, es imposible, porque si no tengo un proveedor que acepte mis volúmenes no se puede llevar a cabo. Creo que hay que tomar concienciación, tienen que existir leyes, pero tienes que poner recursos. 

Mirando un poco al futuro, creo que va a haber muchísimos cambios en la industria. Por ejemplo, en Francia ya están poniendo ciertas prohibiciones en el tema de exportación y espero que sean en las dos direcciones, que haya este tipo de leyes para concienciar a la gente y exigirle a las empresas, pero aportar soluciones para que se cumplan.

Para finalizar, ¿cuáles son los retos de Sepia de aquí a cinco años? 

• Sacar mayor categoría de productos.
• Vestir al hombre y a la mujer de pies a cabeza.
• Seguir disminuyendo el impacto para el planeta y para la sociedad.
• Llegar a convertirnos en una alternativa de producto. 
• Ser más conocidos.

La entrada Cómo tener un compromiso sostenible y educar a tu consumidor con Sepiia se publicó primero en Marketing4eCommerce.

Una de las grandes sorpresas  en los Ecommerce Awards de 2023 fue AllZone. Se presentaba a Mejor rookie ecommerce, mejor tienda online de menos de 4 años de antigüedad. Y no es nada habitual encontrarte en esa categoría un proyecto que ya haya facturado 50 millones de euros al año.

Desde entonces hemos seguido la pista a Pablo Moscoloni hasta lograr que se pasase por el podcast a contarnos en detalle cómo ha logrado ese crecimiento vertiginoso desde la pandemia.

⭐Patrocinador del programa: Prueba gratis la plataforma de la verdadera omnicanalidad de Wapping.

Entrevista a Pablo Moscoloni (AllZone)

4:13 Para la gente despistada que nos escucha y no conoce Allzone, ¿puedes decirnos brevemente qué es, qué vendéis?

Allzone es un e-commerce y la gran diferencia con otros es que es una multitienda, pero no es un marketplace.

Tuvimos varios factores que nos llevaron al éxito: primero, estábamos en el lugar correcto, en el momento indicado, porque la pandemia potenció fuertemente nuestro negocio. Segundo, desde el principio supimos que no queríamos ser un marketplace, sino que queríamos tener una estructura door to door, es decir, que nos entregaran el producto y nosotros entregarlo al cliente, bien sea por un sistema de distribución propia o a través de proveedores propios.