Raúl Duque: Gestionando más de 350MM€ de Marketing desde la central de Pandora en Dinamarca

Pandora es una marca de joyas inmensa. Con una facturación de más de 3.700 millones de euros a nivel mundial en 2023 de los cuales 750 millones, el 20%, es a través de su web. Tenemos la fortuna de poder entrevistar a su Senior Vice President, el responsable del Go to Market a nivel global es español: Raúl Duque,  que tras casi 20 años en Procter & Gamble en Suiza, ahora vive a saltos entre Madrid y Copenhague, donde están los headquarters de Pandora.

Hablamos con él sobre: por qué mover una empresa más hacia la marca que al producto, como está haciendo con Pandora, cómo se organiza un equipo de marketing de 350 personas, cómo se gestiona un presupuesto de más de 300 millones de euros en marketing al año y cómo se integra en una empresa tan grande una cultura tan avanzada de experimentación como para llevar a cabo más de 250 experimentos de growth al año.

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Entrevista a Raúl Duque (Pandora)

7:06 Para los despistados ¿Qué es Pandora y cómo ha evolucionado desde tu llegada?

A nivel estratégico, Pandora se construía desde un posicionamiento de producto en vez de un posicionamiento de marca. Es decir, Pandora era sobre un producto, sobre los charms por los que somos muy famosos, por lo que la prioridad estaba en qué productos y en qué tipo de distribución vamos a lanzar.

Mientras tanto, Pandora como marca resultaba secundario y el problema es que cuando eres muy conocido por un producto puedes ser cambiado. Un producto normalmente es mucho más sustituible que una marca con la que tienes algún tipo de relación y te vinculas emocionalmente. Esta es una transición importante y nos hace mucho más resistentes a cualquier tipo de anomalía en el mercado.

Un poco de contexto, la marca Pandora es de Dinamarca, específicamente de Copenhague, que fue iniciada por una familia de joyeros hace algo más de 25 años.

9:03 Dimensionanos el tamaño de Pandora como empresa? ¿Cuál es la foto actual del proyecto (lo que se pueda saber jejeje)? Esta es la pregunta fetiche del podcast: datos clave (que nos puedas compartir) para que nuestros oyentes puedan dimensionar la marca:

• Equipo con el que contáis

Tenemos unos equipos bastante potentes en la central y en los mercados. El equipo de marketing a nivel global es de unas 350 personas, mientras que en Copenhague, lo que llamamos go to market o ejecución de las campañas de marketing, son unas 150 personas que trabajan conmigo. También tenemos otras 100 personas en los mercados, llevando el día a día de la operación.

Mis equipos de GotoMarket son los encargados de la parte de experiencia en la web. De hecho, en Italia y Canadá estamos probando una web completamente diferenciada. En el resto del mundo la web funciona en la plataforma de SFRI y ahora estamos haciendo una estructura Headless, con una experiencia videográfica muy potente, con módulos independientes. Ahora mismo, estamos desviando el 10% del tráfico en Canadá y en Italia. Tenemos muchas expectativas, porque la experiencia de marca es fundamentalmente diferente y muy superior.

Por su parte, el grueso de nuestra fuerza está en el punto de venta y las fábricas. Corremos un sistema end-to-end. Empezamos con el melting de la plata, es decir, cogemos plata y oro para derretirlo y empezar la formación de nuestras joyas, luego lo llevamos hasta el final del proceso y la venta en tienda.

Tenemos 3.000 puntos de venta propios, pero en total, contando los puntos de venta a través de franquicias y distribuidores a nivel mundial, tenemos cerca de 7.000 puntos de venta. Aunque suene muy grande, este es un dato que sí que se puede mejorar, pero a nivel distribución, que es una de nuestras prioridades, seguimos mirando cómo expandir y mejorar nuestras distribuciones. Una de las dos patas principales de nuestro modelo de negocio es la distribución.

• Facturación anual en digital

El año pasado facturamos aproximadamente 3.700 millones de euros, de los cuales alrededor del 20% fue a través de nuestra plataforma digital (más o menos 750 millones de euros). Vendimos algo más de 10 millones de joyas.

Operamos en 70 mercados, pero tenemos un core de negocio que son 10 mercados que generan la parte más sustancial de nuestro negocio. Estados Unidos es nuestro mercado más grande con bastante diferencia, a la vez que es donde más oportunidades de crecimiento y distribución tenemos, porque es un continente en sí mismo.

En segundo lugar, tenemos Inglaterra. Hasta hace poco Italia era nuestro tercer mercado más grande, pero últimamente hemos tenido a Alemania adelantándole. Tanto Italia como Alemania lo hacen tan bien, que ambos están compitiendo por ver cuál es el más grande.

Nuestro quinto mercado más potente es en Latinoamérica, México, seguido de España, que francamente lo está haciendo muy bien. Luego tenemos Francia, Canadá, Polonia, y China.

China representa una oportunidad de crecimiento brutal, aunque después del COVID las cosas se han complicado. Estamos muy enfocados en las ciudades AAA, como Shanghái, donde hemos empezado a tener buenos datos de tráfico y de ventas, pero todavía es pronto.

• Conversion Rate

Depende un poco de los países. Inglaterra tiene nuestra conversión más alta y estamos en alrededor del 2,5% de conversión, mientras que en países como Estados Unidos es del 1,5%. Italia y España son países donde el eCommerce está todavía menos desarrollado. Alemania, supera el 2,5%.

• Cesta media ^^

No hay mucha diferencia entre las ventas físicas y digitales. El problema viene cuando reconciliamos los números y en el eCommerce suele haber más devolución que en la física, porque a veces no entienden bien los tamaños. Por ejemplo, si compran un anillo al tenerlo en físico notan que la talla 48 no era la tuya, sino la 50.

Nuestra cesta media es de alrededor de 600 coronas (alrededor de 80 euros).

20:17 Explícanos qué significa encargarse del Go-To Market de Pandora

Mi cargo implica dos áreas, fundamentalmente. Por una parte, está la responsabilidad que tengo hacia los equipos centrales, que terminan reportándome a mí a través de todos los canales.

Por ejemplo, la compra de medios se vehicula a través de un equipo que tenemos centralmente que me reporta. Invertimos mucho dinero en medios digitales y tradicionales a través de una agencia a nivel global, Tensu, y cualquier tipo de decisión a nivel global que se tome en ese aspecto requiere mi implicación.

Luego tenemos los canales de Earn y de Own, desde la página web hasta nuestros canales en social media (Facebook, Instagram, YouTube, TikTok) que también dependen de mi organización.

También tenemos la parte de personalización, donde estamos empezando a trabajar bastante en hacer una experiencia personalizada en función de los datos de DevOps que disponemos. Todo el data pool y data analysis también depende de mi organización.

Estamos trabajando bastante en IA y viendo cómo nos puede ayudar a automatizar procesos, automatizar emails y demás. En nuestro programa de CRM, casi el 50% de nuestros emails los mandamos ya de manera automática.

Quizás la parte a la que dedicó más tiempo, alrededor del 50% de mi tiempo, es entender cómo todo eso se traduce en tráfico que permite hacer penetración en el mercado. Nuestra obsesión y métrica fundamental es el índice de penetración en el mercado, que depende de romper ciertas barreras de consumidores, crear tráfico que vaya a las tiendas y convierta.

Otra gran área son los mercados. Tenemos alrededor de 100 personas en los mercados, por ejemplo, vicepresidentes de marketing en Estados Unidos y China, así como directores de marketing en casi cualquier otro país.

Aquí dedico otra parte sustancial de mi tiempo para entender cuáles son las barreras o problemas qué tenemos, cuáles son los elementos locales y que entendimiento del consumidor local podemos utilizar para perfilar mejor las acciones en vuestros mercados. Por ejemplo, en Estados Unidos la Met Gala era una gran oportunidad para hacer mucho ruido y conseguimos meter a una de nuestras celebrities con unos diamantes hechos a medida.

25:35 Hablabas de la potente inversión en medios que hacéis ¿Cuál es la inversión en marketing que hace Pandora anualmente? 

Está en torno al 10% de la inversión. Cada mercado es ligeramente diferente y hay algunos donde se invierte un poquito menos, porque llega un momento que tienes suficiente volumen de inversión como para no necesitar estar en ese 10%. No todo nuestro presupuesto va a medias, pero sí la gran mayoría.

En Pandora diferenciamos el dinero que va a working y non working. El working se refiere al dinero que va dedicado a directamente impactar el consumidor, es decir, comprar medios. De hecho, la parte más grande de las inversiones van a comprar medios, como televisión, page social, page search y todo lo que va a impactar el consumidor directamente.

Por su parte, el non working se refiere a inversiones de construcción de marca. Por ejemplo, lo que tenemos que pagar por el contrato para ser embajadora de marca de cierta actriz o de cierto modelo o lo que tenemos que pagar por producir el anuncio de televisión o un banner.

Intentamos mantener el working versus el non working sano. Normalmente, intentamos que nuestro working esté por encima del 92% y que el non working no esté por encima del 10%.

En cuanto al mix de reparto entre off y on, son volúmenes bastante potentes de inversión. Diría que en off depende del mercado, por ejemplo, si vas a Italia el off es cerca del 75% de la inversión. En España es más o menos el 50%, pero en Alemania está entre el 20 y 15%, porque la televisión es carísima y los costos no compensa el reach que consigues.

En países como Estados Unidos e Inglaterra el off es mucho más bajo, siendo el reparto de 35% en off y 75% en on.

Cuando hablo de off habló de la tradicional Linear TV, lo que en España sería Antena Tres o Telecinco. Mi upper funnel, es decir, la parte de construir marca, awareness y conocimiento de marca, típicamente es de alrededor del 75% de mi inversión en todos sitios y el otro 35%, 40% suele ir a la parte de consideración y de conversión. En consideración probablemente vas a tener un 20% y en conversión otro 20%.

Bien sean en on y off, tenemos varios modos de medir nuestras inversiones, porque tenemos inversiones muy potentes y necesitamos tener cierta ciencia detrás. De hecho, me facilita mucho mi relación con mi CFO y mi CEO, con quienes me reúno frecuentemente y me informan el retorno de la inversión que recibimos. Todo esto lo tenemos por todos los países.

Tenemos un modelo econométrico muy fuerte, que corremos más en base trimestral, y otro tipo de modelo econométrico con una empresa americana que mide el performance marketing y lo hacemos semanalmente. Con este último, podemos ver el retorno de cada canal de cada país y determinar si metemos más dinero o no.

Los equipos locales tienen libertad, dentro de ciertos parámetros, de invertir más dinero sin tener que pedir permiso, en función de los resultados que se están dando.

No me gusta el concepto de atribución por canal, porque me parece que lleva a muchos errores. Necesitamos un modelo multi atribución, porque puede ser que hayas recibido un mail y te hayas decidido a comprar, pero antes de eso te hemos puesto un montón de anuncios en televisión, hemos enviado otros emails, has estado en nuestra página web y te hemos personalizado tu experiencia.

Por otro lado, tenemos un modelo de distribución, franchise y multimarca, que depende de los contratos y la negociación. Normalmente, distribución no lo meteremos dentro del mix de marketing, pero franchisees y multimarca sí.

40:27 Una de las cosas que me parece más interesante de la estrategia de Pandora es su enfoque en los puntos de venta físicos y la inversión en medios. En un momento donde parece que todo gira alrededor de lo digital, tú apuestas por el retail tradicional para el crecimiento de la marca. ¿Por qué crees que este enfoque es clave en el éxito de Pandora?

Tienes que invertir en distribución y si bien parte de la distribución es el ambiente digital, tienes limitaciones. En nuestro caso es del 20%, que es muy potente, pero sigue siendo el 20% y no puedo vivir solo con ese pequeño porcentaje.

Las dos formas de crecer una marca es con conocimiento de marca y con distribución. Es decir, cuando la gente quiere comprar tu categoría tienen que tenerte top of mind, tienes que ser una marca referente para ellos.

Luego, la otra parte que es evidente que necesitas es que tienen que ser capaces de encontrarte de una manera fácil. Digital te facilita eso y de hecho, el 90% de nuestras conexiones consumidores empiezan en digital, pero también sabemos que el 80% de la gente que mira en digital termina comprando en la tienda, así que tenemos que tener esas tiendas accesibles y esto implica una distribución física amplia.

A nivel de nuevas tiendas físicas, hemos crecido mucho. Por ejemplo, en el último año en México y Brasil, hemos estado abriendo una tienda a la semana, en Estados Unidos, hemos llegado a períodos pico de abrir tiendas cada 2 semanas.

Vemos que hay países que tienen más espacio vacío que otros. Por ejemplo, en Italia la densidad es muy relevante y ahí estamos cerrando algunas tiendas que estaban obsoletas y abriendo nuevas tiendas con un nuevo concepto retail mucho más moderno.

46:42 Pandora realiza unos 250 experimentos al año para innovar. ¡Es una cifra brutal! Cuéntanos un poco más sobre cómo fomentar esta cultura de experimentación dentro de la empresa. ¿Cómo se decide qué probar? 

Tenemos muchos equipos, tanto en la central como en los países, y dejamos bastante libertad de acción para experimentar donde creen que hay más posibilidades. Siempre les explico que equivocarse es normal y solo demuestra que estás intentando cosas nuevas. Si quieres realmente avanzar y proyectar crecimientos importantes como los que tenemos, tienes que ser valiente y aceptar que te vas a equivocar muchas veces.

Hace ya un par de años implementamos en unos países un modelo de search, de total SEM, en el que empezamos a desinvertir significativamente en términos donde Pandora era prioridad.

En el pasado, si alguien buscaba Pandora Rings estábamos comprando y haciendo bidding para ese search. Es cierto que tenemos mucha credibilidad en ese término, así que nuestra inversión era más pequeña y barata, era alrededor de un millón de euros al año y estamos invirtiendo este dinero con poco sentido.

Empezamos a probar en algunos mercados y dejar de comprar todo lo que tenga la palabra Pandora y comprar anillo, anillo de prometida o anillo con engarce de oro. Con esto, empezamos a ver que estábamos consiguiendo muchas más ventas y conseguimos dirigir mucho más tráfico a nuestra página web. Luego lo expandimos a casi todos los mercados y fue un éxito rotundo y nuestro tráfico a página web ha mejorado muy sustancialmente con crecimientos brutales.

A la vez, hemos conseguido hablar con Google para que nuestros derechos de copyright se mantengan y están bloqueando a las marcas que compran Pandora, porque es un término protegido legalmente. Tenemos un proceso automático de bloquear intentar comprar el término Pandora por la competencia.

Por otro lado, estamos probando hacer traducciones, copywriting, escribir textos, el resizing, el cropping de banners u la adaptación de la imagen al formato de manera automática a través de la IA.

56:10 ¿Qué tipo de canales digitales son los que más usáis o mejor funcionan? 

El SEM es una prioridad y siempre que hay posibilidad de invertir en search, lo hacemos. Luego, en digital, donde hay muchísima inversión es en page social. Hacemos mucha inversión en Facebook, Instagram, TikTok, aunque hay diferentes modelos, como prospectivo, retargeting y demás, así que dependiendo de las prioridades invertimos más en uno o en otro.

En los últimos años, TikTok está dándonos muy buenos resultados y estamos empujando mucho al canal, a través de inversión de medios, contenido orgánico que normalmente es un poquito mucho más auténtico y con menos postproducción.

Trabajamos mucho con influencers. En cada mercado hacemos una selección de influencers que realmente tienen alta capacidad de relacionarse con el consumidor de ese mercado e invertimos en crear contenido con ellos y luego empujarlo a través de paid. Hemos aprendido que el contenido orgánico per se no tiene reach y el concepto de viralidad es una quimera.

1:07:16 ¿Qué podemos esperar de Pandora en los próximos años? ¿Cuáles son vuestros próximos retos?

Llevamos casi 5 cinco años construyendo fundamentales de marca muy potentes. Todo lo que hemos estado hablando ha estado direccionado hacia construir esos fundamentos y creo que ya empezamos a tener una estructura muy potente para dar un empujón a nuestras ventas, meternos en más mercados o en mercados donde todavía son pequeñitos, como Japón. Por ejemplo, en China necesitamos trabajar más y la India es un mercado brutal en el que no estamos.

Me gustaría ver que nos movamos hacia convertirnos en el Inditex de la joyería, hacer que la joyería sea asequible a todo el mundo y no solo a los afortunados que pueden permitirse precios muy altos.