“¿Por que las empresas pierden valor cuando los fundadores se van y se queda en manos de directivos… mediocres.? (…) Yo dejé Deporvillage.com con un EBITDA de 14 millones de euros y unas ventas de 160 millones. Hoy su beneficio no llega a los 5 y las ventas siguen casi igual. Al igual que los gestores de fondos de inversión se comparan con el S&P500 para saber si lo estaban haciendo bien, yo me comparaba con mi amigo y admirado David Martín de Tradeinn.
La verdad es que siempre nos llevaba mucha ventaja, pero año a año intentábamos acercándonos a él en cuanto a ventas, y a partir de 2019 empezamos ya a tener ebitda. Ahora, este cerco que estábamos reduciendo, se ha vuelto a agrandar y mucho me temo de manera ya irreversible“.
Así comenzaba una publicación en LinkedIn de Xavier Pladellorens, fundador en 2011 de Deporvillage y CEO de la compañía hasta 2022, cuando el holding británico JD Sports, también propietario de Sprinter, tomó el control mayoritario de la empresa.
Tras su salida, el popular eCommerce de deportes no ha tenido la gran evolución que podría haberse esperado, y Pladellorens ha decidido compartir sus reflexiones al respecto. De ellas podemos extraer algunas conclusiones de valor sobre los riesgos de un cambio de liderazgo, especialmente cuando se sustituye la visión fundacional por una gestión más burocrática y conservadora:
Los fundadores suelen tener una visión de largo plazo, pasión por el proyecto y una conexión profunda con su propósito. Su salida puede provocar un vacío no solo operativo, sino también cultural. Cuando entran directivos sin ese nivel de implicación o comprensión estratégica, el proyecto pierde velocidad, ambición y alma.
Pladellorens denuncia una gestión centrada en evitar errores en lugar de buscar aciertos. Este tipo de liderazgo suele priorizar la “paz interna” y la estabilidad, lo que bloquea la toma de decisiones audaces y la capacidad de reacción ante el mercado. El resultado es una empresa que pierde competitividad y se estanca, como parece haber ocurrido con Deporvillage tras su venta a JD Sports.
La pérdida de talento clave es una consecuencia directa de una cultura que deja de inspirar. Sin una misión clara ni liderazgo fuerte, los perfiles más valiosos —los que impulsan la innovación y la ejecución— terminan yéndose. Esto afecta tanto al rendimiento como al clima interno.
Los fundadores ponen la “piel en el juego”: si la empresa va mal, ellos pierden. Los directivos contratados, en cambio, muchas veces no arriesgan nada personalmente. Esta diferencia se traduce en niveles de implicación, exigencia y velocidad totalmente distintos. Como dice Xavier, “Como directivo hoy estoy aquí y mañana estaré allí”.
Una de las reflexiones más duras del post es el rechazo sistemático a escuchar al fundador, incluso teniendo participación accionarial. Esto evidencia un problema de ego corporativo: no se valora el conocimiento ni la experiencia si se perciben como amenaza al status quo. Esta actitud limita la mejora continua y pone en riesgo la evolución del negocio. Como dice Pladellorens “A pesar de ser quien creó la empresa que les vendí por más de 150 millones, no aceptaran ningún consejo mío (…) Aunque a mi me ha ido muy bien, es una lástima, sobre todo por la gente que en su día apostó por comprar Deporvillage y poner parte de su dinero, como es el caso de la familia Segarra”.
El caso Deporvillage es un ejemplo más de cómo, tras una adquisición, las empresas pueden perder agilidad, visión y crecimiento si el nuevo liderazgo no está alineado con los valores y objetivos que la hicieron exitosa. Como apunta Pladellorens, no siempre ocurre, pero es más frecuente de lo que parece. Para evitarlo, es clave tener un plan de sucesión sólido, preservar la cultura emprendedora y asegurarse de que los nuevos líderes tengan visión, humildad y sepan dejarse aconsejar por quienes ayudaron a levantar la empresa.
A lo largo de la historia de los negocios ha habido muchos casos similares. Por ejemplo, sucedió con Yahoo!, que en su momento fue uno de los reyes de la primera edad de oro de Internet. Tras la salida de su cofundador Jerry Yang, Yahoo! experimentó una pérdida progresiva de rumbo estratégico. A pesar de múltiples cambios de CEO y adquisiciones (como Tumblr), la compañía no logró reinventarse frente a Google o Facebook. Su falta de visión clara, agilidad y liderazgo coherente acabaron reduciendo su relevancia y valor hasta su venta a Verizon.
Otro caso bastante paradigmático es el de Twitter. Aunque Jack Dorsey había dejado el cargo de CEO anteriormente, su salida definitiva en 2021 dio paso a una etapa de gran incertidumbre. El liderazgo posterior, sumado a la adquisición por parte de Elon Musk, provocó despidos masivos, cambios caóticos en la estrategia del producto (como Twitter Blue), fuga de talento y una pérdida notable de ingresos por publicidad.
Apple también notó profundamente la ausencia de Steve Jobs tras su salida en 1985. Su marcha marcó el inicio de una de las etapas más difíciles para la compañía, tanto a nivel de liderazgo como en términos de innovación, dirección estratégica y resultados financieros. Podríamos decir que entró en un período de desorientación estratégica. Aunque la empresa seguía lanzando productos, lo hacía sin una narrativa unificada ni un enfoque claro en el diseño, la experiencia del usuario y la innovación que Jobs había inculcado.
Se sucedieron varios CEOs (John Sculley, Michael Spindler, Gil Amelio), y la compañía perdió su enfoque diferencial. Se priorizó la expansión de líneas de productos sin cohesión, lo que llevó a una fragmentación de la oferta y a confusión en el mercado. Finalmente, el regreso de Jobs marcó el comienzo de una nueva época dorada para Apple.
En cualquier caso, aunque la publicación de Xavier plantea una crítica legítima al impacto negativo que puede tener la salida de un fundador en la evolución de una empresa, no todas las historias siguen ese patrón. De hecho, existen numerosos ejemplos en los que una dirección profesional, sin vínculo fundacional, ha conseguido impulsar el crecimiento, profesionalizar estructuras y escalar modelos de negocio con éxito.
Un caso paradigmático es Google, donde la transición de liderazgo de los fundadores Larry Page y Sergey Brin a Sundar Pichai permitió una expansión sostenida, tanto a nivel de negocio como de diversificación tecnológica, sin comprometer la cultura corporativa. También Microsoft, tras la salida de Steve Ballmer, experimentó una de sus etapas más exitosas bajo la dirección de Satya Nadella, quien no solo profesionalizó la compañía, sino que la reposicionó con acierto en áreas clave como la nube (Azure), la inteligencia artificial y los servicios empresariales. En el terreno del eCommerce, el caso de Zalando también es interesante: aunque los fundadores permanecen vinculados, la llegada de equipos de gestión profesional ha sido clave para su consolidación como uno de los líderes europeos del sector.
Como ves, el relevo de los fundadores no es sinónimo de mediocridad… siempre que se haga bien. Al contrario, hay muchos casos en los que ha sido precisamente la entrada de un equipo gestor profesional lo que ha permitido escalar el negocio, ordenar procesos y consolidar el crecimiento. ¿Qué se necesita? Un liderazgo competente, visión estratégica y respeto por la cultura que hizo grande a la empresa.
Es decir, el verdadero problema no está en la figura del “directivo profesional”, sino en la falta de liderazgo inspirador, de conocimiento profundo del producto y de ambición transformadora. Cuando la sucesión se gestiona desde la comodidad o el miedo al cambio, los riesgos se multiplican. Pero cuando se elige bien —como lo han demostrado compañías como Microsoft, Google o Zalando—, la profesionalización puede ser una palanca de evolución, no de estancamiento.
Imagen: Flux Schnell
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